一线管理法

一线管理法
班组长是纺织工厂的核心队伍．．对工厂的发展施展了中流砥柱作用。

班组长的能力直接关系到班组产量高低，产品质量好坏，不良品的把持，损坏率降低，班组队伍得稳固：那么怎样干才成为胜任的班组长呢？
一，具备公平心态，会管敢管，以理服人素质。

工作的出发点就事论事．对事不对人．不把个人好恶带到工作中．在技巧上起到辅导员作用，合理公平安排工序进行流水．在生活中对艰苦班员不回避．擅长赞赏．留心每个组员思想情绪．涌现波动擅长沟通．共同解决。

保证组员队伍稳固是班组发展的基础．公平心态去管敢管．以理服人．既严格履行工厂规定的制度．但又能人性化看待班员．这就是‘”制度无情，管理有情”．带领的班组是团结的，有战斗力的。

二，推动生产现场5S管理。

何为5S呢？收拾，整理，清算，整洁．素养。

让班组员工养成：保持环境卫生整洁，机具和裁片摊放有序，剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。

试想：带零食进生产车间．地面卫生糟糕．裁片乱码混色摊放．干活交头接耳发短信．你还指望车间质量有保证．产量会进步．赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督，推动生产现场5S．不到组员养成习惯不放弃。

一方面这是形象工程．对工厂接定单大大赞助．另一方面降低裁片沾污，不串码是有效手段：干净，整齐，明亮的工作环境．心情舒服了．对形成高涨的生产热情和睦氛．是否起到增进作用？
三，数字概念。

数字,不是空的口号．是衡量事情成果，以理服人的科学根据。

A．用来进步产量-----每个定单工序是断定的．各工序的时间即工时是可测定的．那么此款的成品产量是相对定额了。

这里就出来二个数字：工时和定额产量：由于组员操作程度强弱．效率高低带来工时大小．班组长就习惯测工时．用平均工时赞助操作慢的，效率低的组员进步操作程度和效率．这样就保证了班组的定额产量．在定额产量有保证的基础上．经过视察创造，解决还存在的问题．达到超定额产量。

周而复始．应当形成7天的定额产量在6天内完成．休息1天．从而形成有紧有松的良好生产气氛。

B．用来把持质量----半成品抽检，成品组检的返工数字比例．是衡量产品质量的标准。

所以班组长不单单是安排生产流水．动头脑去进步产量．如何把持质量，降低不良品也是班组长重要的工作职责。

一方面要时时加强半成品抽检．抽检每工序每包半成品的质量．并记载返工比例．告诉和赞赏组员如何操作避免不良品涌现：另一方面监督组检工作质量．知道成品中返工数字比例．特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决．否则大批出成品．为时已晚．想返都返不了的严重成果。

进步质量不是纸上谈兵．是实实在在把持半成品返工比例．降低成品返工比例．下道对上道监督．上道对下道负责来把持的。

C．用来降低损坏---裁床裁出多少裁片的实裁数．是班组缝制数的根据。

实裁数和缝制数的对应的班组长的基础请求。

作为班组长要知道此定单领来多少裁片．生产出多少成品数．检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的．裁片有质量问题可配片解决．每包裁片少了裁床解决：如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片．就是有人拿走了成品．所以组长有数字对应概念．检查班组的日常工作。

D．用来测量尺寸。

班组长重视裁片，成品尺寸测量．然后根据情况把持封位大小．尽可能达到所请求的尺寸。

如果班组长没数字概念．不重视裁片大小，出第1包成品时不测尺寸．就不知道是否达到请求的尺寸．到后整车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。

特别是水洗产品．更应当测水洗前尺寸．出来几包成品时去水洗．大烫后测量尺寸．可把持所请求的尺寸。

四，找原因．不产生同样的毛病。

人总有犯毛病的时候．毛病的产生不可怕．可怕的是不找根源．下次再产生．又是同样的毛病。

当一个问题产生的时候．请多问几个为什么？一直问到找到了根源．然后去解决．只有这样才干把事情解决．也可避免下次再产生。

比如：后整车间包装生产来不及------为什么？---缝制下来慢----为什么？----返修多-----为什么？-----半成品质量差------为什么？-----巡检员，组长没创造------为什么？-----太忙了忘记检查---------这是理由吗？找到了问题所在了．巡检员，组长日常工作没做到位．每一工序的技巧领导和抽检是班组长天天要做的工作．没做．那把这批货返修好．调节大家一起赶货完成后．巡检员，班组长如何进步自己的工作能力．抓好每一细节．避免下次再产生。

班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决．避免下次的产生．只有这样才干进步自己．也是负责的一种表现。

五，生产前筹备。

班组长接生产通知单起．是否做到位生产前的筹备．直接关系到班组生产打算的落实．质量．产量的进步。

那怎样才干做好生产前的筹备工作呢？
A．研究生产工艺请求．进行生产前封样．与技术科沟通解决封样中存在的问题。

一方面核对工艺单和样品是否对应？如有不对应必定要核实明确：另一方面通过封样知道缝制工艺要求，工序操作难易度．同时解决自己不明确的问题。

这样就达到熟悉请求，深入思考可能涌现的问题．可对症下药解决问题。

B．物料的筹备。

加强与裁床车间．仓管沟通．知道可领裁片日子和辅料到仓情况．反响存在的问题．给于解决．这样有利于生产打算的连接．有利于生产的紧凑感．有利于生产打算的落实和定单的完成。

C．工序的细分和安排的思考。

根据班组员多大操作程度做什么工序原则．仔细考虑工序如何细分和安排．写出工序表．列出各工序操作的组员．初步组合成生产流水线．为实际生产时的工序工时情况进行调节做好筹备。

六，生产中管理。

A．大流水安排理念。

科学证明．每人完成一到二道固定工序有利于产量，质量的加速进步和进步．这样就请求尽可能细分工序．相对固定每人工序．一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序．进行大流水组合。

一般情况下．不能搞班中有班．组中有组的流水线安排。

B．均衡流水。

象河流的水安静的流动着是生产流水安排，调节的基础请求。

一工序影响另一工序的流动．涌现或多或少现象．必定出不了多大的成品．只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。

C．分色分码生产。

裁片是一包一包从头流出成品．就请求一个色彩一个码一个码流水。

不容许流水线上有任何色彩，任何码生产．要么只有一个色彩一个码．要么是前后段一个色彩一个码在转码或转色中。

目标是不串码，不飞色造成的不良品。

D．测工时求效率超定额产量。

在断定的定额产量下．学测工时．调节工序组合．7天的定额在6天完成。

生产缝制期是按定额产量安排和断定的．如果完成不了定额产量．就影响货期．而货期是不可更改的．所以班组长就需动头脑提速或者延伸加班时间完成生产打算。

E．加强半成品和成品质量的管理。

不但时时抽查半成品，成品质量．同时对组检员，巡检员提出的质量纠正意见器重落实．千万不能说过等于做过．重在落实检查是否已改好。

有质又出量的班组才是好班组。

F．监督组检员工作质量。

当天成品．当天返修．当天组检完成．不造成积存．为后整车间生产留足生产时间。

试想：缝制完成了．整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间．缝制班组就需留足后道生产时间了．是最简略的道理了。

另一方面监督组检完成检验的成品质量．检验过的成品是否合格？班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况．只有互相得监督．才可避免问题的产生．纠正产生的问题。

G．学记班组日记。

好记性不如懒笔头．把班组中一天产生的大大小小．分产量，质量，组员想法，上班纪律，5S现场管理情况进行分类记好日记．检查自己一天工作情况．理清思路．进步自己的管理能力是非常有帮助的。

七，互帮协作精力。

生产打算的落实存在很多可变因素．经常造成某个班组或部门完成不了．要相互调节．互帮协作解决．当涌现这样的情况．调动一切可调动的力量．施展集体精力．弃班组或部门利益．把定单完成．成为养兵千日．用兵一时．人人成兵．冲锋在生产一线。

其实．以上所谈到的都是班组长必须具备的能力和理念．带好班组的基础请求。

现在的社会是学习的社会．竞争的社会．班组长的价值体现是一双无形的手．在每天衡量着班组长的能力大小．不要问自己为什么被淘汰．多问问自己给工厂创造了多大的价值．先做好自己的每一天．然后请求一起共同的进步．这是最需要的。

班组是工厂利润的直接创造者．充分施展班组的力量是工厂必走之路．要施展班组的力量．必须朝上所请求的一步一步引诱．一个月做不到．第二月再努力．只要时时在进步．到最后没一针一线的损坏．机器不停高效率运转的生产目标指日可待。

生产部
2010-4-4。