华为市场策略

华为市场策略
价格策略：
1、封杀对手：优势市场，在竞争对手强烈要求进入时，采取价格策略进行封杀，价格相当低，以保证其优势市场的稳固。

2、争夺份额：华为在一个省份如果连续丢掉几个项目之后，会在重要项目中采用最低的价格来夺回失去的市场地位和市场份额，一般会在战略性的项目或金额很大的项目上，采取超低价格，远低于公司司成本价格。

3、灵活性：华为在商务报价上非常灵活，针对每一块单板的折扣不同。

以灵活的商务报价来保证其市场份额和利润之间的平衡。

4、突破：对于弱势市场，从不放弃，一直寻找机会进入。

在对手优势市场，不惜代价进行打压，采用优惠的商务策略寻求突破。

5、压强：压制其余设备供应商的市场空间，重要或应用量较少地市采用低价策略占据重要节点；商务上在其自身优势地区以框架折扣建设，保证产品的有效值。

6、一般价格原则：在优势市场采取高价扩容的方式获取高额利润。

在劣势市场采取低价进入或低价封杀的商务政策来打压对手。

公司司应对策略：
替换对手设备策略：
1、寻找时机打击对手：抓住对手设备中出现的问题，及时进行公关和诱惑，以赠送方式替换对手设备，从而占领市场并打击对手。

2、对手设备扩容寻机进入：在设备扩容的招标项目中，采用超低价格，来替换对手设备，以达到占领对手市场的目的，扩大市场份额。

3、实验局导入：利用其实验局替换其他厂商设备。

借货或赠送策略：
1、先入为主：整体策划，对战略性产品采取赠送策略，来达到先入为主的目的。

目前，赠送的主要产品包括：ASON产品、（OSN系列产品）、NGN产品、GT800产品（数字集群）、WCDMA设备（3G产品）等。

2、弱势地区：在其网络处于劣势地区，寻找机会以灵活的商务策略替换其他厂商设备，抢占市场先机，为下一步工作做好铺垫。

3、屏蔽对手：华为采用了大规模赠送的方式,抢占市场，屏蔽对手进入，。

4、产品细分：华为对于重要产品的空白市场，均采用赠送方式进入。

对于低端传输产品，通过低价或试用的方式进入空白市场。

5、通过借货突破其他产品：华为在铁通采用大量借货，特别是在综合接入网方面。

用借货方式来扩大市场份额，同时加强和运营商的关系，借机在其他产品和项目中找到优势和利益。

6、与运营商合作的思路：不论是优势产品还是新增市场均不计成本以赠送或低价的策略抢占市场,强化和运营商的全面合作。

整体策划包装策略：
1、对产品的策划整合包装：加强对产品的策划和包装，加大宣传力度，利用局方对一些新技术的不了解，混淆概念，吹嘘自己的产品，拉大和其他厂家的技术差距。

做到全国一盘棋，策划包装整合统一。

2、项目策划原则：在项目运作中充分考虑商务，在利益上作出牺牲，先占据市场，再
寻求利润。

3、概念包装：整体市场解决能力强，善于分析用户、包装概念
4、经典包装举例：村通项目的整体包装。

华为在村通项目上，通过积极的引导，特别在规避政策风险上下足了工夫，充分利用国家三农政策的实施，将产品推广和国家政策进行了很好的捆绑，将一个被国家政策封杀的技术，重新推上市场，在产品设计上充分分析用户、需求，将语音速率降为4K，降低了成本，获取了竞争优势。

稳固优势市场策略：
1、强势市场的固守：全力固守交换接入、传输、数据等强势市场，对此市场保持较多人力、物力进行深挖。

2、稳固市场的伎俩：全方位维系客户关系；保持狼性，攻击、诋毁对手；对弱势区域在客户前诉哭，以求客户平衡。

3、稳固市场的商务策略：优势地区最大限度保证利润，弱势市场不惜代价一定要进入。

在市场格局基本定下来的情况下，注重在市场稳定时期保证自己收益，价格保持着合适的调整速度。

4、优势扩展：华为充分利用其在现有网络方面的优势，进行引导和推广其他产品。

5、客户关系渗透：华为利用其网络优势和良好的客户关系积极渗透，为其在网改中替换其他厂商设备打下了较好的网络基础。

6、区域市场存货：在区域市场设置库房，备存了大量交换机、接入网和ADSL设备，以应对区域市场（如铁通）随时的借货和采购，保证(铁通)在市场争夺时能迅速占有用户。

7、新产品导入：引入新产品新技术，找到新的利润增长点（如ASON）
8、整合战术：华为在产品的推进中擅长使用整合战术，结合其固有的传统网络优势，说服局方不采用招标方式来进行建设，往往在立项阶段就显现出了优势。

9、垄断市场：在局部制造垄断市场行为。

10、价值市场力拼：全力争取价值市场，即可以提供稳定、有规模、持续利润源的市场，主要为各省省会城市和东部沿海城市。

公关策略：
1、考察公关：重要客户的强力公关，组织省公司领导、重要的部门经理、关键的地市公司老总去国外考察旅游，经常邀请地市领导和省公司骨干去深圳总部参观考察，以此保持和运营商的良好关系。

2、高层公关：高层频频出面。

与运营商高层举行高层互动，帮助客户制定运营方面的推广策略，同客户共同探讨如何提高运营商的利润，前提当然是采用华为的解决方案。

3、战略合作公关：抛出战略合作概念，在市场、售后、技术方面配合紧密，有一套相当完整的战略合作保障体系，给予客户很强的说服力。

4、培训公关：华为在充分取得一把手认可的情况下，充分分析和认识其在中层及地市层面存在的不足，使用为重要省电信公司举办大规模MBA（香港理工）班的形势，以及大量的国外考察等形式促进其全面提升客户关系。

其中技术培训收费，管理培训免费赠送。

出国考察活动，已不满足于单纯的高层关系，开始着手全方位公关。

5、分工协作全方位公关：业务组主攻分公司领导一级，产品技术经理全面对一、二个地市的销售负责，同时对各地的建设部主任、主管、以及县局相关人员进行公关，基本形成了无空白点的市场体系。

重点地市华为有专人蹲点，随时和客户交流，获取第一手的资料，及时的引导客户的需求。

6、注重技术研讨会：在省局、地市局、重要县级市经常以技术研讨会的形式进行异地
公关，宣传新研发的产品技术，为提前应用打下伏笔。

7、做好回款准备工作：为更好的回款，华为对于局方财务人员的公关力度在逐步加强。

服务策略：
1、品牌意识：强化服务，提高品牌形象，攻心为上。

2、服务宣传：在对外宣传方面大谈特谈服务的理念，譬如在各种展会和媒体上宣传其完善的服务网络和其“专业化、标准化、多元化”的全方位服务。

3、企业文化宣传：向客户宣贯华为的企业文化。

同客户重要人物举行管理研讨会，共享双方的管理经验，促进双方的亲密接触。

4、做好局方运维工作：从运维部门入手，在设备到货、运行质量等问题上攻击其它厂家。

5、加强培训服务：强化培训工作。

不论是售前、还是售后，都定期或不定期地组织用户进行培训。

一方面加强对客户的引导，达到先入为主的目的，为以后的市场拓展奠定基础；另一方面加深用户对产品的理解、掌握，解决产品运行过程中出现的各种问题，体现精诚为顾客服务的精神，增进与用户之间的关系。

同时为客户举办MBA培训班，为客户培训管理精英，图谋和平演变。

6、样板点：给运营商地市公司规划战略合作伙伴的方案，使地市公司成为一个样板点及新产品的试验点，对其下一代的产品推广拓展起到了基地的作用。

7、免费升级：免费升级具有MSTP功能，并且在扩容时设备大幅度降价，以保证其市场份额不被抢占。

8、高层拜访方式：将自己公司高层请到省公司进行拜访，同时，邀请运营商高层，中层到华为去考察和培训，进行洗脑。

9、参与运营需求分析：追求服务第一；参与运营需求分析并由此开发新产品。

10、营造口碑效应：在服务上，利用售后方面的完善体制，快速反应，通过项目的工程积累给运营商上下留下了很好的印象，重视营造口碑效应。

华为市场营销的战略战术
一、实施“席卷式”的营销战术
华为席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”，华为的“人海战术”往往使对手头晕转向。

在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，华为与对手形成100：l的实力对比，实施重点突破。

在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内厂商一般也只派一个人，但在同一个县里，光华为人就有七八个。

华为C&C08数字交换机研制成功后，如何在市场上取得重大突破，这是华为生死攸关的大问题。

真正奠定华为在国内市场地位的，是华为在电信市场上成功实施的三次比较大的市场决战，尤如中国解放战争的“三大战役”，它决定了华为此后发展的大方向，并为华为中期的高速发展开辟了道路。

第一战役是1996年信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。

各省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。

第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。

为迎接这次大会，华为整整准备了一年时间。

开会时，华为各个办事处和公司总部抽调400多人，各办事处主任、项目经理、高层主管都到会，在会议期间，对各省市的主
要领导都有专人全天候跟进，保证每个省、市必须拿到第二年订单。

当时华为参加会议的人员与有关领导之比为10：l。

上海贝尔、青岛朗讯都参加了展会，他们不兴师动众，主要靠国际知名品牌拿自己想要的订单，华为的人海战术使国外巨头们不可理解，但华为最终抢到了一大叠订单。

第二战役是1998年在北京召开的19省市GSM交换机展览订货会。

华为从全国各地办事处和公司总部抽调了500人，展位规模最大，气势远远超出了国内外竞争对手。

中国移动通信每年国内市场有600亿的采购量，一直为国外大公司所垄断。

此次，华为获得了280万线的定单，占成交总量的1／3；这标志着中国移动通信的大市场已不再是拱手送给洋人了。

展览会上，华为出尽风头，引起轰动，两三天花费上千万，从战略角度看是值得的。

第三战役是1999年华为在内蒙古召开华为第一台移动交换机(GSM)开通及现场观摩订货会。

由于路况差、条件差，要让那些握有实权的客户赴内蒙古现场参观，是很难的，各地客户大都住在北京，华为公司最终从美国租用了一架直升飞机，以最快的速度从国家民航总局搞到了国内临时飞行许可证，用直升飞机把客户运到内蒙古，这使地方大员们情绪相当高涨，华为又紧急从上海空运了一批大闸蟹和一位高级厨师，亲自到内蒙为客户现场清蒸大闸蟹。

这次华为又花费上千万元人民币，回报是惊人的。

二、让客户相信华为的实力
华为万门程控交换机打入市场后，产品档次升级，与国内小型交换机厂家拉开了距离，国外公司成为华为的市场竞争对手。

当时，国外公司及合资公司实力雄厚，办事处多在五星级酒店办公，而华为的办事处多在民房里办公，公司根据办事处人数、销售目标大小划拨经费。

当时，任正非已觉察到：要与外国公司竞争，要让客户相信你的实力，信任你的产品，要提升华为的形象，不能再在民房里做下去了。

于是，1995年后，华为各地办事处开始从民房搬到星级饭店办公。

当时，华为提出了一个“压强原则”，即：华为在市场费用上要“敢于花钱”，“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。

据业内人士透露，那时，华为的财务费用、营销费用和基本管理费用都相当高。

华为上海研究所租用了金茂大厦(主要负责WCDMA的研发)和信息大厦(主要负责GSM的研发)。

上海贝尔是华为的主要竞争对手。

在2000年北京国际通信展会上，华为展台的规模及展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过了上海贝尔。

华为的展台，门庭若市，而上海贝尔展台，很冷清，这说明用户和专业人士的向背。

华为的“不计成本”还表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和大量费用。

华为曾多次把客户请到深圳参观。

1999年山东菏泽地区已是朗讯和西门子的天下，华为连电信局的门都进不去。

头两个月，华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号，设法和客户接上了头，不提销售，多讲华为的企业文化，后来菏泽方高层答应到深圳参观，组织从中层到基层50多人到深圳参观。

半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。

三、驾驭市场价格竞争
国内许多行业的竞争都在打价格战。

华为和其它企业一样，也要打好价格战。

华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。

在自己已经占领的市场中，采取“守势”。

主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。

在自己还没有占领的市场中，采取“攻势”。

找到产品、客户关系、品牌与对手的差异，技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步，发动价格战，打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

1995年，华为把上海贝尔列为主要竞争对手。

由于C&C08交换机还有缺陷，上海贝尔的S1240已建立市场优势，华为无法在程控交换机市场上战胜上海贝尔。

华为避实就虚，先攻占农村市场以及东北、西北、西南市场。

在这些市场上，华为用其他产品的利润对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的降价竞争，限制上海贝尔进入农话市场，挤压其利润空间。

1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90％。

华为将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点，又将接入网的新增点抢过来，逐渐把点连成了面。

最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。

华为占了四川新增市场70％的份额。

华为打价格战，让一些竞争对手吃了大亏。

四、客户关系就是核心竞争力
在华为，客户关系管理被总结为“一五一工程”即：一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。

任正非用一段大实话告诉人们：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样呢什么是核心竞争力选择我而没有选择你就是核心竞争力!”任正非就是在寻找一个路径：如何让客户选择华为而不选择别人！
第一，态度决定关系：第一时间到达现场。

创业初期，华为实力弱，名气小，市场人员接触的都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层员工的态度也是“一票”，一票一票加起来，就有影响力了。

为了取得客户信任，华为要求维修人员在第一时间到达现场，让客户感到被重视。

1997年3月的一天，华为新产品第一次在北方某地开局，当地办事处要求华为研究开发部的四名开发者乘飞机赶去。

到了那里被告知，有一台旧设备出了故障，用户很急，办事处和开发部的技术人员共同研究，才查处故障所在。

几个人连夜赶赴现场，因路况不好，凌晨两点多钟，才赶到现场（一个县级小镇），经维修设备恢复正常后，凌晨五点多钟才赶到县城一家小旅馆休息。

在华为，晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。

2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。

华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。

但是出问题的设备厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。

用户大喜过望，十分感激。

第二，客户的需求：在第一时间得到解决。

1997年，华为与加拿大电讯设备制造商北电网络开始正面交锋。

北电网络大型排队机(寻呼台所用的大型呼叫设备)市场占有率居第一位，设备成熟，稳定性比较好。

北电网络作为国际大公司，设备从国外进口，技术研发都在国外。

客户有一点点小的要求，技术专家很难马上赶到，在反应迅速方面显然很难与华为（也生产同类产品）相比。

华为的技术服务灵活、迅速，客户有什么样的需求，反馈到公司，能够在第一时间得到解决。

客户如有紧急需求，技术人员可以马上拎着包赶到现场，一进机房就开展工作。

华为的这种做法虽然不规范，但在满足客户需求方面很有效。

华为与“北电”的设备在价格、性能上都差不多，由于华为能及时帮助客户解决问题，自然更具有竞争力，大连市电信排队机项目华为签署了购销合同，一笔业务高达1000多万元，设备在测试运行前一个月出了差错，华为一位高级副总裁第一时间飞到了大连，任正非要求坚决不能再出任何差错，华为所有研发人员、顶级专家集体攻关，最终弥补了超大规模呼叫量的设计缺陷，重新运行后没有再出现任何故障。

第三，态度决定关系：出了差错就去赔礼道歉。

1997年前后，华为的销售额已经达到了几十亿元。

华为内部实行层层分解任务的做法，时常出现这样那样的错误。

有的交换机上少了根电缆，有的少了个模块，有的装错了模块，有时设备不能准时到达用户，有时还发错货。

加上部分交换机产品有时运行不稳定，一些客户很是恼火。

总是出现错误，说明专业化的差距还很大，（后来，华为学习IBM管理模式，实行流程再造，差错率明显下降。

）当时，华为市场部经理们的一大任务就是去给那些恼火的客户赔礼道歉。

延安电信局订购的设备一直没有到位，催了好多次，好不容易收到了华为的货，但货又发错了，电信局领导暴跳如雷，投诉传真发到华为总部。

总部指示一名公司高层与西安办事处负责人当晚赶到延安。

耐心地听对方领导抱怨、骂街，两人陪笑说好话，将对方意见一条一条记下来，交总部统一处理。

多年以后，任正非仍然强调客户关系的重要性，并且规定了副总裁级干部每周面见客户的制度。

五、从“一切为了销售”到“认同后再做市场”
客户关系的本质是市场关系，是市场资源在配置过程中的供求关系问题。

在现实中，人们又往往把客户关系与人际关系联系在一起，因为人在这个市场关系中起着关键性作用。

创建初期，华为在品牌、技术、资金、信誉、影响力等方面没有任何优势可言，一个不出名的小公司和县邮电局领导拉上关系，谈何容易。

于是，华为一线销售人员在实践中形成了一个共识，即：为了销售，可以千方百计。

为了与客户拉上关系、为了多争到一份销售合同，华为人曾经反复使用“喝酒+回扣”的方法，曾经陪客户练车考驾照，曾经为客户做过家务，曾陪着客户的亲人去深圳看海，也曾经冒充其他企业从机场把客户接到自己的展厅参观等。

一名华为人对华为这些销售策略作解释时说：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。

”华为拉近客户关系的方式，在改革开放初期，在电信设备市场竞争加剧，形成买方市场的情况下，这曾是生存方式，外资企业一开始比较规矩，后来也实行这种“游戏”规则，这是人们对市场需求的“深刻理解”。

华为人在贴近客户的过程中发现：客户关系中，制造商与客户除了心灵的沟通，还要进行业务上的沟通。

这既是服务又是推销。

于是，华为开始实施引导营销，向客户推销自己的技术，通过放幻灯片展示自己的产品，提升在客户心目中的形象，使客户对公司的技术水平、产品有了一定的认同后再去做市场。

同时，华为在营销中又加入了“咨询”的成分，比如，华为以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块时，就不断向客户解释“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。

在营销前后进行用户培训，在售后进行运行培训服务，这是客户关系的重要环节。

华为为四川新都电信局提供的网络方案中所包含的商务分析，使用户真正感受到华为是在为他们提供专业化的解决方案，这使上海贝尔参与竞标的销售人员失去了赢的信心。

华为还高薪聘请国际专家到各地为用户进行电信发展趋势及经营管理的培训，收到无以计量的效应。

从1997年开始，华为用5年时间，通过“一五一工程”在国内一些重大非电信业务上取得重大突破，将北电和朗讯挤出中国市场。

六、坚持“普遍客户”原则
华为把客户看成比天大。

华为业务从农村走向城市，从区域市场走向国家骨干网市场，
从国内市场走向国外市场，华为的客户已经遍布整个电信系统，既有国内又有国外。

任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》中指出：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。

这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。

最关键的一票同样也要搞好关系。

这就是我们与小公司（指很势利的小企业）的区别。

”
任正非对“势利”二字很反感。

他贴近用户，但却不愿接待官员、记者、企业家，他说：“我不是不见人，最小的客户我都见”。

2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县收回到市。

华为在全国已有200多个地区经营部。

有人建议撤销一些经营部可以节约成本。

任正非说：我们与客户搞好关系，是我们与西方公司的差别。

”县局设备选型有建议权、评估权，要建立了县局的沟通制度。

坚持普遍客户原则不是目的，目的是创造顾客、创造价值。

华为在若干成功或失败的营销实践中体会到：与客户交往中，你必须站在客户的立场上去看待问题，帮助客户解决问题，要设身处地地为客户着想，在为客户提出意见和建议时，要告诉客户这样做对他有什么好处……
华为进入国际市场后，任正非提出，在国际市场上我们杜绝机会主义，坚持普遍客户关系原则，在拉美和东南亚收到好的效果。

七、与客户(电信局)成立合资公司
在国内电信设备制造商中，华为是民营企业，其它制造商均脱胎于邮电、航天系统的科研部门，制造企业与运营企业之间存在着千丝万缕的联系，其中还有投资关系。

华为在市场竞争上处于劣势。

任正非处心积虑的考虑：华为如何扭转这种竞争劣势。

从1997年开始，华为与18个省市的邮政、电信部门建立合资公司，这些部门既是华为的客户，又是华为的股东，并与他们达成共识，要支持民族产品，这就扩大了华为的市场空间。

1998年，华为继续推行建立合资公司的做法。

先与铁通成立北方华为，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。

华为成立这些合资公司的目的是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场的目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标。

1998年沈阳合资公司销售额达到两三亿元。

华为与当地政府和电信运营商的利益捆绑在一起，钱收不回来，政府和电信运营商的分红也拿不到，这必然促使“合资企业”的股东——当地政府和电信运营商积极催款。

华为通过这种利益共同体筹集了大量社会资金，扩大了公司在当地市场的影响。

随着国内电信市场趋于饱和，这些合资公司似乎也已经完成“历史使命”，正在逐渐退场。