高速公路-战略预算

高速公路-战略预算

高速公路的全面预算管理制度包括业务收入预算、成本控制预算、投资活动预算、财务活动预算、专项业务活动预算及主要财务指标预算等内容。（1）业务收入预算。业务收入预算是反映企业在预算期内各项业务收入情况的预算，包括车辆通行费收入、服务区经营业务收入、广告经营收入、工程收入等各方面的收入预算。（2）成本控制预算。高速公路的成本控制是各项经营活动的重中之重，是内部控制的关键所在。高速公路企业的成本控制预算主要包括养护工程成本等各项业务成本。（3）投资活动预算。是反映企业在预算期间内资本性投资活动、对外投资活动及处置投资的预算。（4）财务活动预算。是反映企业在预算期内资金等措、现金流量、财务状况和经营成果的预算。（5）专项业务活动预算。是反映企业在预算期内有关职能管理部门专项业务发生情况的预算，主要有固定资产预算、固定资产大修预算、业务经费预算、福利费预算、工会经费预算、职工人员分类预算等等。（6）主要财务指标预算。是反映企业在预算期内偿债能力、融资能力、营运能力、盈亏能力及发展能力的预算。

(一)强调全员参与预算管理，并将预算管理作为绩效考核的主要依据，改变那种认为预算是财务部门工作的看法，让预算执行者参与预算管理，尽量听取执行者的意见，建立健全预算管理组织体系，健全从预测、决策到执行、监

督、考核，按各级层次划分的责任制，做到权责明确、管理到位。预算的编制应

由各职能部门分别按本部门的养护、路政、收费、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部门按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会，由预算管理委员会根据当年的收入、支出、投资等方面权衡各项开支的合理性。要形成全员参与预算管理的工作格局。(二)做好预算编制工作。要做好预算编制，单位可依据现有预算标准，结合分析本单位近年来预算的实际执行情况，尽可能地细化现有的预算项目，能量化的尽可能量化。细化预算标准，对养护成本、人员费、日常公用支出费等等给出尽可能可操作的参考标准和计算方法，最好给出相应的模版，提出切实可行的预算编制方案。这样做有助于加强预算编制的科学性及准确性，也有助于统一本单位不同项目之间预算的平衡。另一方面，应充分发挥计算机技术在预算管理中的作用，司通过开发相应的软件，建立预算管理信息系统。按项目将预算项目与财务支出科目挂起钩来，实时监控预算的执行情况，提供预算执行结构方面的对比数据，以便及时发现问题，组织相关部门研究并采取措施纠正。(三)继续完善基本支出定额标准体系1．继续扩大人员经费定额覆盖范围，改变单位现行的在编人员纳入定额管理，工勤人员不纳入定额，仍延续基数管理的做法，逐步将单位所有人员均纳入定额范围。继续扩大人员经费定额的组成内容，将所有发放到个人的补贴津贴均纳入人员经费定额范围，统筹安排。2．合理控制收入差距，推行工资绩效改革。根据整个社会的平均收入状况，合理测算本系统单位人员的收入水平。人员收入逐步实现同工同酬，使承担相同或相似职能的部门人员经费定额大体一致，建立人员经费定额的动态调整机制，实现定额与经济发展状况和物价水平相适应。3．在完善定员定额的同时，加强对公用经费各子项的分析，将福利费、工会费、邮电费等与人员相关的子项，实行定员定额管理；将办公费、取暖费、交通费等与业务配置相关的子项，在完善业务配置标准的基础上，实行实物定额。(四)结合高速公路特点来列举预算科目财政部门预算中的支出科目适用于行政事业单位等没有生产性事务的部门或单位，对以生产性事务为主要业务活动的高速公路管理机构显然是很不相宜的。例如，高速公路运营管理单位的主要生产活动是收费、养护和路政管理，那么征收业务、养护工程和路政管理方面的支出就应当成为最经常的支出，而不是列入所谓的项目支出和日常公用支出。因此，高速公路预算的支出科目应当按照因事立项的原则，结合高速

公路自身特点来设置和列举预算科目。这不仅能够方便预算的编制，而且利于强化预算控制和考核。(五)加强结余资金管理1．完善部门预算管理制度，在认真分析结余资金状况的基础上，研究制定结余资金管理办法，从制度上规范结

余资金的管理，减少结余资金的沉淀，优化财政资源配置，切实提高财政资金使用效率。2．加强结余资金合理规模的认定。一方面，通过不同时期结余资金绝对规模和相对规模的比较，加强对结余资金规模和结构的分析。另一方面，应详细审核结余资金的项目结余情况，逐项分析，分清实际结余和未完项目结余。通过结余资金合理规模的认定，有助于为预算审核提供依据，也有利于为修订结余资金管理办法提供依据。3．加大对部门结余资金的统筹使用力度。在预算编制阶段，对于有基本支出和项目支出净结余的，综合考虑基本支出和项目支出净结余；有项目支出专项资金结余的，由财政部门审核后，由各部门结转下年继续使用，优先动用专项资金结余，但不得自行改变资金用途。预算管理作为考核的依据，主要是考核预算与实际之间的差异，即预算与实际尽量相符。关键指标的完成情况与预算存在较大差异的，无论是超额完成收入或出现经费超支，还是没有完成任务或经费大幅节约，都是预算管理存在问题(至少是预算编制不准确)的表现。而将预算管理纳入绩效考核，体现了预算作为责权利相统一的媒介的作用，能够比较真实地反映预算执行部门或人员的行为结果，因而具有较强的激励效果。为切实推进绩效考评工作，防止绩效考评变成财务评价，需要针对不同业务内容、不同项目的特点，制定分业务、分项目的绩效考评体系。将收支预算分解到各职能部门，由各职能部门对所属单位的预算负总责。并与部门人员的年度收入挂钩。完成进度预算的，按规定发放绩效考核工资；完不成进度预算的，按一定的比例扣除部门人员的考核工资。如对收费系统的预算控制，单位将该项预算分解到收费科，若未完成收支预算，将扣除该部门负责人月度考核工资的50％部门其他人员也将按一定比例扣除考核工资。形成“全面预算，部门挑担”的局面。同时加大对基层单位负责人预算执行的考核力度。各基层单位负责入作为预算执行的第一人，对预算的执行起到最为关键的作用。将各基层单位的预算细化分解，每一项预算指标均与其个人收入挂钩。如在服务区的预算考核上，将其预算指标分解为营业收入、营业成本、营业费用、营业利润毛利率等项目，每一项对应相应的分值，完不成相应预算的，按相应的分值扣除月度考核工资。实行预算约奖，