会计学学习笔记

一、学习内容
第一章治理概述
1、治理：治理指在特定的环境下，治理者通过执行打算、组织、领导、把握等职能，
整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。

它具有自然属性和社会属性，具有科学性和技术性。

2、治理的职能：
a、打算职能〔推想将来并制定行动计领导职能〕
b、组织职能〔建立组织的物质构造和社会构造〕
c、领导职能〔治理者为了实现组织目标而对被治理者施加影响的过程〕
d、把握职能〔保证组织中进展的一切活动符合预先制定的打算〕
3、治理者的概念与角色：
治理者是在组织中通过执行打算、组织、领导、把握等职能，带着其他人为实现组织目标而共同努力的人。

治理者是人际角色、信息角色、角色。

其次章治理理论的产生与进展
1、亚当.斯密的治理思想
（1）劳动分工的观点——斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高
（2）经济人观点——斯密认为，全部的经济现象都是具有利己主义的“经济人”
的活动所产生的。

2、科学治理理论和组织治理理论
科学治理理论主要内容包括：a 工作定额；b 标准化 c 力气与工作相匹配 d 差异计件工资制 e 打算职能与执行职能相分别。

组织治理理论着重争辩治理职能和整个组织构造，其代表人物是法国的法约尔。

他提出了适用于各类组织的治理五大职能和有效治理的十四条原那么。

第三章企业的社会责任与道德建立
1、企业社会责任的根本原那么
〔1〕经济目标与社会目标的关系原那么〔2〕法律要求与社会要求的关系原那么〔3〕企业契约与社会契约的关系原那么
2、企业社会责任的主要内容
〔1〕企业对员工的责任〔2〕企业对投资者的责任〔3〕企业对效劳对象的责任〔4〕企业对环境的责任〔5〕企业对竞争者的责任〔6〕企业对社区居民的责任
第四章打算概述
1、打算：在治理学中，打算是指为了实现组织目标而事先制定工作的内容和步骤，
它是全体组织成员在确定时期内的行动纲领。

2、打算的特点：目的性、根底性、前瞻性、普遍性
3、打算的分类：〔1〕战略打算与行动打算，〔2〕长期打算、中期打算和短期打算
4、打算的制定过程：估量时机——确定目标——确定前提——拟定并估价备选方案
——选择方案——制定派生打算——预算，使打算数字化。

第五章打算技术与打算的组织实施
1、推想的概念及分类：
推想以过去为根底，依据现有的条件对某一事物的进展方向和进展动态事先进展科学的推想与估量。

按推想的内容分为：社会测测、经济推想、技术推想和科学推想；
按推想的时间分为：常期推想、中期推想和短期推想；按推想的性质分为：定性推想和定量推想。

第六章决策
1、决策的概念和分类
决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从假设干个可行方案中选择一个满足方案的分析推断过程。

决策的分类
（1）按决策的作用范围分类：分为战略决策、治理决策、业务决策；
（2）按决策时间长短分类：分为中长期决策、短期决策；
（3）按决策者的层次分类：分为高层决策、中层决策、基层决策；
（4）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类：分为程序化决策、非程序化决策；
（5）按决策问题所处的条件分类：分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

2、决策的过程：觉察问题，分析缘由——拟定备选方案——评价和选择方案
3、决策的方法：定性决策方法和定量决策方法
第七章组织概述
1、影响组织构造的主要因素〔1〕环境因素〔2〕战略因素〔3〕规模因素〔4〕技术因素
〔5〕治理因素
2、组织构造的具体形式〔1〕直线制组织构造〔2〕职能制组织构造〔3〕直线职能制
组织构造〔4〕事业部制组织构造〔5〕矩阵制组织构造
3、组织设计的内容
（1）组织构造设计：职务设计、部门设计、治理层次和治理幅度设计。

（2）组织责权关系设计：组织决策系统设计、组织执行系统设计、横向联系和把握系统设计。

（3）织制度设计：组织行为标准设计、组织变革与进展设计。

4、组织设计的程序
确定组织目标——确定业务内容——确定组织构造——配备职务人员——规定职责权限——联为一体。

第八章人力资源治理
1、人力资源是指确定范围内人口总体所具有的劳动力气的总和，即确定范围内具有
为社会制造物质和精神财宝、从事体力和智力劳动力气的人们的总称。

2、人力资源的特征〔1〕能动性〔2〕再生性〔3〕时效性〔4〕生产与消费两重性（5）社会性
3、人力资源治理的概念
宏观人力资源治理——指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进展的从聘请、录用、培训、升迁、调动、直至退休的全过程治理。

微观人力资源治理——指企业等微观组织对本组织的人力资源进展的全过程治理。

4、人力资源规划是指依据组织的进展目标和战略规划，通过对组织将来的人力资源
需求和人力资源供给状况的分析及推想，对组织的人力资源治理活动进展的总体规划。

5、人力资源规划的内容：
人力资源总体规划有关人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。

人力资源业务打算是总体规划的开放和具体化，包括人员聘请打算、人员培训打算、职业进展打算、绩效评估量划及人员使用打算等。

6、人力资源规划的根本程序：评价组织现有的人力资源——推想组织将来需要的人
力资源——制定面对将来的人力资源行动方案
7、聘请的程序：公布聘请信息——对应聘者进展初选——对初选合格者进展学问与
力气的考核——面谈——选定录用——评价和反响聘请结果。

8、员培训的方法
在职培训的主要方式为：1〕职务轮换；2〕预备实习
脱产培训的主要方式为：1〕课堂讲座；2〕电视录像；3〕模拟练习
第九章组织文化与组织变革
1、组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具
有本组织特色的价值观念和行为标准的总和。

组织文化的塑造需要经过以下几个步骤：选择组织的价值标准——强化员工的认同感——提炼定格——稳固落实——丰富进展。

2、组织变革的方式
依据变革的起始点变革方式：分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；
依据变革方案的形成过程变革方式：分为强制式、民主式和参与式；
依据变革的进程变革方式：分为突变式和分段进展式；
依据变革的力气来源不同变革方式：分为主动思变式和被动应变式。

第十章领导概述
1、领导者权威的影响因素
权力性影响力
传统因素——指人们对领导者的一种传统观念；
职位因素——指个人在组织中的职务与地位；
自利因素——指领导者的资格和经受。

非权力性影响力
品德因素——优秀的品德会给领导者带来巨大的影响力；
力气因素——有才能的领导者吸引人们自觉地去承受其影响；
学问因素——具备某种学问专长，往往会对被领导者产生更大的影响力；
感情因素——感情影响力对企业领导者进展行政和业务治理工作、行使合法权中有着举足轻重的作用。

第十一章治理理论的产生与进展
1、鼓舞指的是激发人的动机，有道人的行为，使其发挥内在的潜力，为实现所追求
的目标而努力的过程。

第十二章鼓舞理论与方法
1、需要层次理论：马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后挨次划分为生理需要、
安全需要、社交需要、敬重需要和自我实现的需要等五个层次
2、正强化是一种较为有效的行为鼓舞方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的
主要强化手段。

负强化实施起来较为便利、见效快，但其效果经常是临时的，而且过多的负强化还可能给组织带来一些列后续不良影响。

第十三章治理理论的产生与进展
1、沟通是指信息或想法的传递过程。

通过沟通，能够增加组织的分散力和竞争力；
通过沟通，领导者能够全面、准时、准确地了解组织状况，激发下属员工的工作热忱，有力地实现领导职能；通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和进展赢得更大空间。

2、冲突治理：确定处理冲突的根本风格、慎重选择需要处理的冲突、认真评估冲突
双方的代表、深入了解冲突产生的根源、选择妥当的冲突处理方法。

第十四章把握概述
1、治理把握，是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的打算能够实现，各级主管
人员依据事先确定的标准或因进展的需要而重拟定的标准，对下级的工作进衡量和评价，并在消灭偏差时进展订正，以防止偏差连续进展或今后再度发生。

第十五章把握方法
1、预算的种类：收入预算、费用预算、利润预算、现金预算、投资预算、可变预算
第十六章治理前沿
1、21 世纪治理进展大趋势：以创型治理应对共性化需要、把知作为企业的核心资源、
通过学习充实企业的进展后劲、快速的应变力是企业根本素养的重要标志、通过分权来提高组织效率、团队精神将把将来企业导向成功、多重目标成为企业的永恒追求、企业进展战略要适应经济全球化和可持续进展大趋势、治理以人为本、跨文化治理是将来企业治理的必定趋势。

第十七章企业治理实践的国际比较
1、“日本式治理”的传统特征：终身雇佣制、年功序列制、企业内劳动组合
2、参与 WTO 给中国企业带来的影响与对策
a、参与 WTO 给中国企业带来的严峻的挑战1〕
人才外流可能导致中国企业人才更加奇缺
2）外资企业的进入将加大中国扩大市场份额的难度
3）取消政府保护讲给我国一些企业带来生存危机
b、参与 WTO 为中国企业带来难度的进展机遇
1）参与WTO，有利用加速完善我国现代企业制度，全面提升治理水平
2）参与WTO，有利于强化竞争机制，激发企业活力
3）参与WTO，将增进我国企业利益
4）参与 WTO，更有利于促进中国有竞争力的企业实施“走出去”战略
c、以乐观的心态应当以 WTO
1）靠创增加企业竞争力
2）实施以人为本的治理
3）通过持续性学习增加企业的进展后劲
4）乐观开展国际化经营
二、学问把握程度
〔一〕疑难问题的理解：
1、如何理解时间治理
时间治理是一种个人的作业打算，它可以教会人们学会治理时间资源，提高工作效率。

通过对时间进展打算安排，可以帮助治理者有效利用有限的时间。

治理者的时间分为被动时间和可支配时间：被动时间——是治理者自己不行把握的时间，即用于响应其他人提出来的各种要求和恳求，或处理各种意外大事的时间。

可支配时间——是指治理者自己可以自行把握的时间，时间治理的重点就是如何用好这一局部时间。

2、与社会责任相关的三个概念
1）企业的社会契约——分为：经济层面的社会契约与社会伦理层面的社会契约。

2）利益相关者——在确定痕迹总受组织决策和政策影响的任何有关者。

3）企业社会审计——内容包括：a 社会责任的种类，b 企业应对社会问题的方式，
c 社会问题本身。

3、如何理解决策
决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从假设干个可行方案中选择一个满足方案的分析推断过程。

按决策的作用范围分类：分为战略决策、治理决策、业务决策；按决策时间长短分类：分为中长期决策、短期决策；按决策者的层次分类：分为高层决策、中层决策、基层决策；按决策问题的不同性质或决策的重复程度分类：分为程序化决策、非程序化决策；按决策问题所处的条件分类：分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

决策的过程是觉察问题，分析缘由、拟定备选方。

评价和选择方案决策的方法：定性决策方法和定量决策方法
4、如何理解组织
影响组织构造的主要因素是环境因素、战略因素、规模因素、技术因素、治理因素。

组织构造的具体形式有直线制组织构造、职能制组织构造、直线职能制组织构造、事业部制组织构造、矩阵制组织构造。

组织设计的内容有组织构造设计、组织责权关系设计、织制度设计。

组织设计的程序：确定组织目标、确定业务内容、确定组织构造、配备职务人员、规定职责权限。

5、如何理解员工培训
员工培训的目的是适应职位要求；提高综合力气；转变态度观念。

员工培训的内容是技术技能培训；人际关系技能培训；解决问题技能培训。

员培训的方法有在职培训和脱产培训。

在职培训的主要方式为：1〕职务轮换；2〕预备实习脱产培训的主要方式为：1〕课堂讲座；2〕电视录像；3〕模拟练习
6、如何理解组织变革的方式
依据变革的起始点变革方式：分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；
依据变革方案的形成过程变革方式：分为强制式、民主式和参与式；
依据变革的进程变革方式：分为突变式和分段进展式；
依据变革的力气来源不同变革方式：分为主动思变式和被动应变式。

7、如何理解领导权变理论
1、菲德勒有效领导的权变模型这一理论认为领导的有效性主要取决于以下方面：
1）领导者的类型 2〕环境因素 3〕有效领导模式。

2、豪斯的通路——目标模型理论通路——目标模型理论根本观点是：领导者是
实现使夏季获得更好的鼓舞、更高满足程度和工作成效的关键人物。

领导者应帮助员工排解走向目标的障碍，使其顺当到达组织或群体目标，再次过程中赐予员工满足多种多样需要的时机。

3、卡曼的领导生命周期理论卡曼在分析领导行为模式的根底上，觉察组织员工
的技术业务对工作的理解等，有一个由不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟的进展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领导方式由“以工作为主”
转为“以关系为主”，这样才能实施有效的领导。

8、如何理解冲突
冲突是指由于某种抵触心情或对立状况而引起的对差异的心理感知。

第一种观点认为组织应当尽可能避开冲突，冲突本身说明组织内部的机能失调。

其次种观点认为冲突是任何组织都不行避开的产物，冲突不行能被消退，冲突并不愿定会导致对组织的危害，有时甚至可能有利于组织工作的开展。

第三种观点认为有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的，冲突可以转化为组织进展的动力，是组织保持活力的有效手段。

冲突产生的缘由可以概括为三种：沟通差异、构造差异、个体差异。

9、有效谈判的实施需要什么
1、谈判策略两种根本方法：安排谈判和综合谈判。

2、阻碍有效谈判的决策偏见
3、开发有效的谈判技能
1）认真争辩谈判对手的状况；
2）谈判中要实行主动的态度；
3）使谈判能够着眼于问题本身；
4）不应当过于在意最初的报价；
5）能够接纳来自第三方的帮助。

10、美国企业治理的最变化及其进展趋势
美国人着眼于争辩探讨其他国家成功的治理阅历，特别是时间“日本式治理”的“合理内核”，通过重视企业的社会责任，提升企业声望；不断加大争辩与开发以及人力资源开发投资的力度，把企业的进展与员工个人成长亲热联系起来；在治理过程中以关爱、保护、真诚、守信等培育员工对企业的忠诚，增加其归属感；拓宽员工参与治理决策的渠道，建立员工与治理者之间的亲热合作关系；留意通过工作丰富化、工作轮换、弹性工作时间等方式满足人们的多种需要协调人际关系。

〔二〕学问把握程度的自我评定：
通过这些天对会计双学位课程的学习，我学到了很多会计学方面的学问，治理学原理是补修课，是做好双学位工作的第一步，我因此学习的很认真，尽自己的最大努力去学习。

我了解了治理的根本学问；关于企业的治理、企业的社会责任的根本学问、根本概念、根本理论有较全面的理解和较深刻的生疏，对打算、组织、决策、领导、人力资源、鼓舞等根本范畴有较系统的把握，客观了解治理学领域的一些重点问题，对治理学这个领域有了更加深刻的理解。

其实，在学习中仍有确定的难度，由于与本人所学的专业是两个不太一样的体系，所以在理解上有一些吃力。

所以在今后的学习中，我确定努力以理论指导实践，运用学习的理论学问解决实际问题，从而真正把握会计学的相关学问，提高自身的学习素养，更好的打理时间。

此外，在学习过程中，由于时间排的满，相关事项较多，所以在时间安排上有一点小缺憾，日后会改正，安排好相关大事。

另一方面，由于自己专业的课也很多，因此学习双学位需要很强的自制力和高效率，在这方面我自认为做得不是很好，期望自己能够改正，做得更好，把全部不利的因素变成有利的因素。

把全部的困难当成生活的挑战。

在学习中也由于专业思维的不一样，有一些小小的挑战，但是困难是小的，假设能够抑制，日后生活中的其他困难也会抑制。

总之，会计学不仅要求根底学问的结实把握，更强调学问的实际分析和机敏应用，严格要求自己，时刻追求进步，我对自己这两个月的学习表示根本满足，固然其中也有小小的圆满，总体来说还是好的。

期望在以后的双学位学习中能更加努力，再进一步，最终能够得到自己满足的成绩。

三、思考题
1.该案例中有人越权行事了吗？为什么？
该案例中有人越权行事了，是外科主任雷明医生。

缘由：由于组织内的职权分为直线职权、参谋职权和职能职权，在指挥链上，拥有直线职权的治理者有权领导和指挥下属工作。

拥有职能职权的治理者在直线治理者的授权下，可以行使某些指挥权。

而参谋职权的拥有者只有某种特定的建议权和审核权。

而外科主任雷明不是安琪的主管人员不能对安琪行使指挥权，也未经任何人授权，行使职能职权。

雷明医生直接找安琪要走了 2 名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的安琪是无权跨部门放人的，所以外科医生雷明直接指挥安琪，借走两个护士属于一种越权行为。

2.有人说：“该医院的组织构造并没有问题。

问题在于，安琪不是一个有效的治理者。

”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

不赞同。

从上述材料可以看出，医院的治理具有矩阵制组织构造的特点，由于护理部主任和产科主任都可以指挥安琪，然而医院作为一种相对稳定的组织形式，并不
适合矩阵制构造。

因而，在治理中消灭了多头指挥的现象，使安琪，被多个领导指挥，产生冲突，影响了整个医院的治理秩序，使医院的工作效率下降，不利于统一指挥，医院应当调整组织形式，转变组织治理方式。

3.安琪可以利用哪些权力根底来使自己更好地处理相互冲突的要求？
安琪可以利用直线职权和职能职权来使自己更好的处理冲突。

当护理部主任要求供给床位利用状况报告和外科主任要借用两名护士是安琪可以要求通过他们的主管
向自己发送命令，或者经过自己主管的同意后执行命令。

同时，医院也应当从自身找缘由，在组织构造设计和治理制度上进展改进，使政令能够更好的到达个人那里，从而到达提高医院人员办事效率，使医院的组织形式更加完善。