绩效薪酬设计

绩效与薪酬设计
企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。

应当用“全面管理”的视野，来经营企业。

大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。

本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。

不同的内容，采用了不同的方法，以解决具体问题。

第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢
1. 技术：目标管理———实现员工的自我管理
着眼点：“要我干”转为“我要干”。

目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。

目标循环：组织共同目标----目标分解-----目标考核----目标完成情况检查----目标修正-----新的组织目标。

（PDCA）
特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2. 应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩）
目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。

（1）设置步骤
上下级就条件和奖惩达成协议。

（2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART原则，方向一致
目标实施管理
（1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。

亦即不是目标制定之后，再不管了。

（2）帮助下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的
实施评估及奖惩
奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。

重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪
2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。

3. 应用例解：
目标确定与分解
表1-3 总体目标说明表
（1）目标确定
总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、
（2）目标分解
相关责任单位按纵横两个系统从上向下层屋分解，由此形成一个层层关联的目标连锁体系。

A 将总体目标分解到部门目标
B 目标的进一步分解与落实：部门内小组（个人）的目标管理，由部门各级管理者与员工协商确定。

执行目标：主抓重点工作
评定成果
各个部门必须将上一季度的工作目标完成情况表报送企业管理委员会；企管会核实后，也要给予恰当的评分，最后经过加权汇总，得出部门考核得分。

技术2. 目标分解----让绩效目标落实
1. 定义：从纵向、横向或时序上分解
（1）控制：总目标
（2）告知：让员工清楚应做什么，做到什么程度。

自上而下层层分解企业部门小组员工
2. 应用：分解方法P9表1-6
将大目标分解成小目标
（1）指令式分解：由领导者确定分解方案，以计划的形式下达。

比较难以落实或不利于下级积极性的调动和能力的发挥。

（2）协商式分解：总目标的分解和层次目标的落实
目标确认与沟通
对小目标进一步确认与沟通。

（1） 6W内容说明
What 做的是什么以及描述命令事项后的状态。

When 什么时候完成。

工作允许的期限或完成某一环节工作所需的时间。

Where 各项活动发生的场所
Who 完成指令要接触或关联的对象
Why 理由，目的，根据。

让执行者能理解为什么这样做而不是那样做。

Which 各种选择的可能性，让执行者决策时保持较大的弹性。

（2） 3H 内容说明
How 方法、手段、怎么做
How many 需要多大、多少、让事情具体化
How much 预算、费用
大目标管理中，运用6w3h 能在效保障沟通内容的准确性，让工作人员对目标的内容有
正确性，从而具体无误地理解领导下达的任务。

形成书面化的文件
目标分解与确认工作结束后，还要将制定出的目标以书面的形式确定下来。

对制定的目标书面化后，有利于目标的检查和对员工绩效的考核。

重点：在目标分解工作，应编制清晰准确的目标展开图，以保证目标执行效果。

分目标与总目标要保持一致，按照目标责任授权，制订绩效计划。

工具：目标管理卡（示例）
.
说明：
1）按使用期限划分：长期（3-5年）、年度、季度（或月份）
2）按使用者，可分为单位（部门）或个人目标管理卡。

3）应当一式三份（目标责任人，主管，目标管理推行单位即检查部门）
4）前提：完善岗位说明书，加强培训和考核，实现员工自我管理
重点：
1. 通过看板展示目标进程
（目标管理看板）
2. 及时总结与反馈
管理者：在思想上明确上明确及时解决回顾重要性，合理安排解决问题的先后顺序，从制度上加强对管理者辅导员工情况的监督和评估。

员工：既要向管理者说明问题的重要性，又要督促管理者及时解决问题。

第二章绩效辅导
绩效辅导的内容与难点
匙
技术1. PDCA循环实施阶段
作用
特点
八个步骤
技术1. 目标考核法---衡量工作目标达成情况
在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。

Step1. 目标分解与制定：每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标
分解时先从公司到部门，对岗位，依次进行。

目标分解后需要进行相应的检验。

检验按以下五个方面进行：
1） SMART检验：目标是否符合SMART原则。

2）协调性检验：部门或岗位之间的目标是否冲突；相互制衡的，以何种方式调节。

3）资源齐备性检验：所需资源是否具备。

4）全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标。

5）重要性及紧迫性：运用矩阵，来确定优先顺序。

Step2. 制订计划和业绩评价标准：目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。

制作目标协议书
1）具体、明确的目标内容
2）目标完成的衡量标准
3）目标完成的时间期限
4）目标达成的方法和步骤
5）目标执行的难点和措施
6）目标达成所需的资源
7）目标的变更条款（以应对内外部主客观因素的重大变化）
8）违约后的处理措施
Step3. 过程指导与检查：监督目标执行过程，适时进行目标修正。

绩效目标的调整，出下以下的情况时
1）由于新项目带来了新的工作任务。

2）正在实施的项目被取消
3）由于人员变化，需要重新分配工作任务。

Step4.业绩评价：对照设定的目标和业绩一位我所服务，对员工完成目标的情况做出具体的评价。

评价在过程中开始进行，在员工期末评价中完成。

不同阶段，评价内容不同。

期中评估的内容
期末评估的主要内容有阶段性目标是否达成，以后借鉴的，需要改进的，此阶段目标进度对下一阶段目标的影响。

注意：
1. 平衡经营目标与管理目标的关系，避免“重结果轻过程”
2. 要做好目标的追踪管理：对目标实施的进程进行监控。

这个环节非常重要，决定着制定的工作计划和目标是否能够完成。

1）观察是否有偏差
2）观察当前任务与目标任务的差距
3）对阶段性计划实施过程中表现得好的人员进行奖励，以更大程度激发出员工的工作热情。

技术2. KPI 考核法-----抓住员工20%的关键行为
能很好地将员工的个人目标与企业目标有效结合起来。

通过对输入（出）端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

设计需符合SMART原则。

S- 即具体、明确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

M 即可衡量，目标可量化或者可行为化
A 可达成，在付出努力的情况下可以实现，为被执行人所接受。

R 绩效指标是实在的，可以通过证明和观察得到的
T 目标的完成有时间限制
此原理是基于“二八原理’:20% 骨干创造80%的价值
Step 1. 建立企业级的KPI
企业级的KPI由公司的战略目标演化而来。

由战略目标，分析出企业的关键成功因素，再从每一个关键成功因素提炼出一个或几个KPI（P60）
Step2 . 分解出部门级的KPI
1）业绩指标
2）行为指标
Step3. 分解出个人的KPI
分解出作为员工考核的要素。

Step4. 设定评价标准
定量指标（较容易）
定性指标（较难）：方法见下表
Step5. 审核KPI指标
主要是该指标的信度和效度。

1）是否被考核人所理解
2）是否可控制
3）是否可实施
4）是否有可靠的数据来源支持
5）是否可以衡量
6）是否可低成本获得
7）是否与公司战略目标相一致
8）是否与整体指标相一致
9）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致
10）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标。

方法: 用鱼骨图
重点：
1. 设定的指标是否合理
2. 设定的指标是否抓住了重点
3. KPI 指标信息来源是不是明确。

532模式（P70-74）主要针对销售
将单件商品的销售提成假设为10，其中个人获益部分为5（50%），小团队（个人所在部门或小组）为3（30%），大团队（整个公司或事业部）为2（20%）.
1. 销售532
假设某公司一个事业部下设两个销售团队，每个团队有6人，事业部总计20人，假设该事业部销售1件产品的业务提成为100元。

如果员工A销售了10件产品。

员工A的个人直接利益： 100元50%=500元
销售一队的分配利益为：100元
整个事业部为：100X20%=200
员工A因销售了10件产品，总收益应为500+300/6+200/20=560（元）（不包括因他人
销售而转移给他的收益）
其他类似
适用范围：如果该工作是高独立性，低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配。

如果是低独立性，高结构性的，应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433.
主动上门的客户，所产出的销售与销售人员产生的绩效，可以按销售人员“主动争取客户”50% 的比例实施。

当然，也要因产品的种类，市场本身的情况作权衡。