客户关系分类与客户忠诚度分析
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2)初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大 都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业 务，占客户采购份额50%以下。
3)稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠 诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客 户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。
利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。
4)技术突破——展示价值，构筑壁垒， 第一种情况是：当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关
注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。供应商 就需要准确、深入的把握客户所关注价值，并利用解决方案演示、技术交 流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。
2.多轮测量后， 如果每一指标 需要有定义和 分值界定标准， 则可以实现数 据库链接自动 测量；
3.行业不同指 标选取上应该 有差异。
所得分值在 1～5分之间
基于Burnett矩阵的核心客户发展策略
与客户的关系状况
高 选择性保持
客
户
吸 中等 少量保持
引
力 低
退出
发展 防御、保持
少量保持
(1)提供比目前供应商更出色的服务； 供应商的任务是不断提供更高水平的服务，赢得客户满意，巩固和加
强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。而赢得客户满意的措施 是尽快了解并满足客户个性化的需求——个性化增值是提升客户价值的最 佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、 交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作 了。
4)战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。成为客 户战略供应商，采购份额80——100%
2.开发策略
客户开发阶段策略 ➢客户开发阶段策略
1)等待机会——寻找最佳切入点 大部分情况是:想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展
成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大,销售人员 更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应 商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供 应商关系恶化、减低成本需求等等。
纬度2——客户关系状况
Burnet Matrix
Dimension 2
客户钱夹份 额3年来变
化趋势
客户钱夹份 额
客户对我技 术力量评价
客户关系 状况
客户对我服 务质量评价
客户对我价 格竞争性印
象
平时联系的 频率和广度
我们建立关 系时间
结论：客户是
忠诚客户？ 竞争性客户？ 可转变客户？ 竞争对手的忠诚客户？
②由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求；
③由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不 满而关系中断。
3.2 客户识别与客户细分
3.2.1 客户识别
1.定义:客户识别就是发现对企业有某种意义的客户。 ➢ 谁为企业提供了收入
第一个人
第二个人
户
内部顾客
第三个人
购买者 最终用 外部顾客
能动型 销售完成后，企业不断联系客户，提供有关改进产品的建议和产产品信息
伙伴型 企业不断地协同客户努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共 同发展
这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采 用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的, 比如宝洁公司它的 洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理 机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互 惠互利的伙伴性关系。科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利 润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。
客
户 基本型 数 被动型
负责型
被动型 负责型 能动型
负责型 能动型 伙伴型
边际利润水平
企业选择客户关系类型示意图
3.2 客户关系发展阶段
1.客户关系ห้องสมุดไป่ตู้展阶段
一个完整的客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶 段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。
客户关系发展的四个阶段
1)客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。
(4)新的工具——（Burnett, K ,2002）矩阵分析—核心客户 ➢两个维度：维度1－客户吸引力大小；维度2：客户关系状况 ➢基础性要求——建立和完善客户数据库并进行评价
纬度1——客户吸引力
客户的产品/服务特征：
Burnet Matrix
Dimension 1
产品的生命周期；产品的复 杂性；获得附加价值潜力；技 术含量；产品差异性程度
➢稳定合作阶段策略
稳定合作阶段策略
主要目标就是：在保持目前最大业务份额的前提下，如何从主要供应 商发展成为客户长期供应商。供应商需要采取策略是：让客户留下来 很快乐，离开很痛苦。销售人员应掌握三大策略，客户关系升级策略、 高层销售策略、客户忠诚提升策略。
1)让客户快乐就是要向客户提供更多的利益，包括：产品质量高；技 术能力强；服务水平好；交易条件优惠；解决方案先进等等
初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信 任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力 构建起来的关系毁于一旦。因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系 或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织 信任多角度全方位的建立与客户的关系。目前只是依靠性价比等满足客户 组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是 依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多 建立一些信任。
2)让客户痛苦包括两个方面： (1)采购风险：客户的采购风险包括：价格虚高、质量问题、供应不及时、供 应商产能不足、售后服务不到位、采购人员和供应商之间违法行为等等
(2)转换成本：当向客户提供差异化的产品；建立技术壁垒；实行年终返利销 售政策等，会使客户的转换成本增加，从而考虑是否值得更换供应商。
转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本.例如航空公司 一般不愿意更换飞机供应商，因为如果将波音换为空客，那么重新培训 机械师、投资购置新的备用部件等会增加很多成本。更换供应商所需要 的投资越大，消费者对于现有供应商的商品的价格敏感性越低。换句话 说，更换供应商的附加成本越大，消费者对商品的价格敏感性越低。
(2)引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案；
(3）满足目前供应商无法满足的个人需求。
初期合作阶段,在与客户的交流和合作中,需要把握以下八大成功机会： 1.新产品上市:新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必 须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。 2.采购时机：客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时 机。 3.人员变动：竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与 客户加深关系的绝佳时机。 4.产品质量：竞争对手的质量发生了问题。 5.服务抱怨：客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。 6.关系弱点：竞争对手虽然是客户的主要供应商,但关系不深不透,过分依 赖某人单线联系,买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。 7.关系恶化；一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双 方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。 8.减低成本：当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有 成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好 的做大的机会。
客户关系分类与客户忠诚度分析
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
3.1 客户关系分类
类型 基本型 被动型
负责型
特征描述
销售人员把产品销售出去后就不再与客户接触
销售人员把产品销售了去，同意或鼓励客户在遇到问题或有意见时联系企 业
产品销售完成后，企业及时联系客户，询问产品是否符合客户的要求，有 何不足、意见或建议，以帮助企业不断改进产品，使之更加符合客户要求
2)找到关键人—成功有希望 首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与
职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同 时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。
3)建立关系—建立信任，提供利益 供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织
客户业务状况：
交易量/金额；
客户企业的生命周期；
客户的行业状况：
客户所在行业的竞争结构特点 ——行业现在及未来的盈利潜 力如何？
客户吸引力 指数
市场拓展潜力； 与供应商的关系； 组织结构与效能； 综合印象
周围影响因素（质量/服务/可 信度）的敏感度
行业垂直整合的可能性？
获取共同利润潜力：
客户的成本结构；客户持 续改进的可能；对你的毛利 的影响；你的资源能够支持 客户的需求吗？
2) 提升客户期望—让客户对现状不满 客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。
当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期 望的服务时，客户感到不满意。而客户期望值首先源自于过去的经历，然 后还有口碑的传递以及个人的需要。
3)制造成功机会—加重客户痛苦
提升客户的期望值的方法：
初期合作阶段----创造机会。制造机会有以下三大策略：
1.利用客户内部矛盾，打破现有的平衡，促使我方支持者与对手 支持者进行利益重新分配；建立一个有利于我方的新平衡。
2.进行基层运作，由客户使用部门反映供货商的质量问题或服务 问题；将小问题最终放大成大问题，最终引起企业中高层的注意
3.发现新的市场或新的产品，为客户创造需求。使所有供应商在 技术层面上都是归零，创造出新的需求
1)客户关系完善—编织关系网
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，买卖 双方的关系应该是多层面的接触。如果双方的关系是非制度化的，那就是 所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某 个人手中。无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。如果某种原因导致双 方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。因此如果将个人点 对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。
第二种情况是：供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并 使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准， 使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对 点的接触。
➢初期合作阶段策略
初期合作阶段策略
初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：低价、 扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾 客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。同时随着市场竞争的日 趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商 带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系， 转向候选供应商。处于这个阶段企业的目标是：如何从次要供应商发展成 为主要供应商？供应商需要采取策略是：使客户对主要产生供应商不满， 销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系完善、提升客户期望值、制造 成功机会。
战略合作阶段策略 ➢战略合作阶段策略
战略互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力
双边锁定：通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成“双边锁定”。
高层协调：建立定期高层互访机制,主要是团队销售
可控的客户关系倒退、中断,主要有以下几个方面：
①由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用 商业贿赂赢得客户；
要素
指标
客户的业 务状况
交易量/金额 客户企业的生命周期 市场拓展潜力 与供应商的关系 组织结构与效能 综合印象
客户的产 品/服务特
征
……
客户的行 业状况
获取共同 利润的潜
力
…… ……
合计
指标 权数
.08 .03 .05 .03 .04 .04
评价分值
5 4321 √ √ √
√ √
√
加权 值
备注
1.采用专家评 价法较好；
➢谁为你的企业提供了收入
客户
影响者
决策者
用户
➢谁在受益于你的产品或服务
购买者和最终用户可能并不是同一个人，出色地照顾好客户可能会增加 者再次光临的机会；如果最终用户感到愉悦，并由购买者转速他所获得 质服务，最终用户客户也会成为购买者
2.客户识别方法
➢(1)消费者行为学中对客户动机的判断 ➢(2)最简单的判断法则——80/20原则 ➢(3)基于CLP的客户分类矩阵
3)稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠 诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客 户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。
利益和个人利益的满足，最终促使交易的成功。
4)技术突破——展示价值，构筑壁垒， 第一种情况是：当顾客根据经验和企业的实际情况，已经列出它所关
注的所有价值，最终把这些价值折算成评判产品价值的技术标准。供应商 就需要准确、深入的把握客户所关注价值，并利用解决方案演示、技术交 流、客户参观等形式，向顾客提供并展示这些价值。
2.多轮测量后， 如果每一指标 需要有定义和 分值界定标准， 则可以实现数 据库链接自动 测量；
3.行业不同指 标选取上应该 有差异。
所得分值在 1～5分之间
基于Burnett矩阵的核心客户发展策略
与客户的关系状况
高 选择性保持
客
户
吸 中等 少量保持
引
力 低
退出
发展 防御、保持
少量保持
(1)提供比目前供应商更出色的服务； 供应商的任务是不断提供更高水平的服务，赢得客户满意，巩固和加
强初期建立的客户信任，进而培养客户的忠诚度。而赢得客户满意的措施 是尽快了解并满足客户个性化的需求——个性化增值是提升客户价值的最 佳切人点，因为个性化不易被模仿，有利于保持竞争优势；而如商品质量、 交货速度、价格、售后服务、技术支持等都已成为人人做到的标准化动作 了。
4)战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。成为客 户战略供应商，采购份额80——100%
2.开发策略
客户开发阶段策略 ➢客户开发阶段策略
1)等待机会——寻找最佳切入点 大部分情况是:想进入的客户已经有固定的供应商了，从潜在客户发展
成为正式客户很少一蹴而就，上来就实现零的突破的可能性不大,销售人员 更多的是在等待合适的切入的机会，机会可能包括新产品上市、年度供应 商评估、客户内部人员变动、目前供应商产品质量和服务问题、与目前供 应商关系恶化、减低成本需求等等。
纬度2——客户关系状况
Burnet Matrix
Dimension 2
客户钱夹份 额3年来变
化趋势
客户钱夹份 额
客户对我技 术力量评价
客户关系 状况
客户对我服 务质量评价
客户对我价 格竞争性印
象
平时联系的 频率和广度
我们建立关 系时间
结论：客户是
忠诚客户？ 竞争性客户？ 可转变客户？ 竞争对手的忠诚客户？
②由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求；
③由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不 满而关系中断。
3.2 客户识别与客户细分
3.2.1 客户识别
1.定义:客户识别就是发现对企业有某种意义的客户。 ➢ 谁为企业提供了收入
第一个人
第二个人
户
内部顾客
第三个人
购买者 最终用 外部顾客
能动型 销售完成后，企业不断联系客户，提供有关改进产品的建议和产产品信息
伙伴型 企业不断地协同客户努力，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共 同发展
这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采 用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的, 比如宝洁公司它的 洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁设立客户抱怨处理 机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛特之间却可以建立互 惠互利的伙伴性关系。科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利 润水平提供了一个表格帮助企业选择自己和是的客户关系类型。
客
户 基本型 数 被动型
负责型
被动型 负责型 能动型
负责型 能动型 伙伴型
边际利润水平
企业选择客户关系类型示意图
3.2 客户关系发展阶段
1.客户关系ห้องสมุดไป่ตู้展阶段
一个完整的客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶 段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。
客户关系发展的四个阶段
1)客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。
(4)新的工具——（Burnett, K ,2002）矩阵分析—核心客户 ➢两个维度：维度1－客户吸引力大小；维度2：客户关系状况 ➢基础性要求——建立和完善客户数据库并进行评价
纬度1——客户吸引力
客户的产品/服务特征：
Burnet Matrix
Dimension 1
产品的生命周期；产品的复 杂性；获得附加价值潜力；技 术含量；产品差异性程度
➢稳定合作阶段策略
稳定合作阶段策略
主要目标就是：在保持目前最大业务份额的前提下，如何从主要供应 商发展成为客户长期供应商。供应商需要采取策略是：让客户留下来 很快乐，离开很痛苦。销售人员应掌握三大策略，客户关系升级策略、 高层销售策略、客户忠诚提升策略。
1)让客户快乐就是要向客户提供更多的利益，包括：产品质量高；技 术能力强；服务水平好；交易条件优惠；解决方案先进等等
初期合作阶段的客户关系非常脆弱，客户对供应商还没有建立完全信 任的关系，基本上还处于考察阶段，稍有不慎都将导致卖方花费很大精力 构建起来的关系毁于一旦。因此，供应商要维持与客户更稳定长久的关系 或者进一步获得更大份额，需要从组织利益到个人利益、个人信任到组织 信任多角度全方位的建立与客户的关系。目前只是依靠性价比等满足客户 组织利益取胜的，那也许需要在满足客户个人利益上多下下功夫；而只是 依靠公司品牌等取得客户信任的，那也许需要在建立与客户的个人之间多 建立一些信任。
2)让客户痛苦包括两个方面： (1)采购风险：客户的采购风险包括：价格虚高、质量问题、供应不及时、供 应商产能不足、售后服务不到位、采购人员和供应商之间违法行为等等
(2)转换成本：当向客户提供差异化的产品；建立技术壁垒；实行年终返利销 售政策等，会使客户的转换成本增加，从而考虑是否值得更换供应商。
转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本.例如航空公司 一般不愿意更换飞机供应商，因为如果将波音换为空客，那么重新培训 机械师、投资购置新的备用部件等会增加很多成本。更换供应商所需要 的投资越大，消费者对于现有供应商的商品的价格敏感性越低。换句话 说，更换供应商的附加成本越大，消费者对商品的价格敏感性越低。
(2)引入比目前供应商更具竞争力的产品或解决方案；
(3）满足目前供应商无法满足的个人需求。
初期合作阶段,在与客户的交流和合作中,需要把握以下八大成功机会： 1.新产品上市:新产品意味着对所有供应商在技术层面上都是归零，客户必 须重新利用解决方案演示、技术交流、对客户进行影响，并建立竞争优势。 2.采购时机：客户每年的对供应商的年度评估是供应商扩大交易额的好时 机。 3.人员变动：竞争对手的人员变动或者客户关键影响者的人事变动都是与 客户加深关系的绝佳时机。 4.产品质量：竞争对手的质量发生了问题。 5.服务抱怨：客户对主要供应商的服务质量开始抱怨。 6.关系弱点：竞争对手虽然是客户的主要供应商,但关系不深不透,过分依 赖某人单线联系,买卖双方的关系还没有达到多层面的接触。 7.关系恶化；一部分由于供应商产品质量和服务投诉没有妥善解决,造成双 方的关系恶化；还有一种情况客户中某些个人的要求没有得到满足等等。 8.减低成本：当客户的市场竞争激烈，出于降低成本的需求，一定会同有 成本优势的供应商合作，如果供应商恰好有这方面的优势，就是一个很好 的做大的机会。
客户关系分类与客户忠诚度分析
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
3.1 客户关系分类
类型 基本型 被动型
负责型
特征描述
销售人员把产品销售出去后就不再与客户接触
销售人员把产品销售了去，同意或鼓励客户在遇到问题或有意见时联系企 业
产品销售完成后，企业及时联系客户，询问产品是否符合客户的要求，有 何不足、意见或建议，以帮助企业不断改进产品，使之更加符合客户要求
2)找到关键人—成功有希望 首先在客户内部寻找内线，了解客户组织结构图，明确客户的角色与
职能分工，确定影响采购关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同 时注意与客户中的影响采购决策的其他人保持良好关系。
3)建立关系—建立信任，提供利益 供应商与客户双方建立个人信任和组织之间的信任，通过对客户组织
客户业务状况：
交易量/金额；
客户企业的生命周期；
客户的行业状况：
客户所在行业的竞争结构特点 ——行业现在及未来的盈利潜 力如何？
客户吸引力 指数
市场拓展潜力； 与供应商的关系； 组织结构与效能； 综合印象
周围影响因素（质量/服务/可 信度）的敏感度
行业垂直整合的可能性？
获取共同利润潜力：
客户的成本结构；客户持 续改进的可能；对你的毛利 的影响；你的资源能够支持 客户的需求吗？
2) 提升客户期望—让客户对现状不满 客户的满意度是由客户感知的服务和期望的服务两个因素所决定的。
当感知的服务大于期望的服务时，客户感到很满意；当感知的服务小于期 望的服务时，客户感到不满意。而客户期望值首先源自于过去的经历，然 后还有口碑的传递以及个人的需要。
3)制造成功机会—加重客户痛苦
提升客户的期望值的方法：
初期合作阶段----创造机会。制造机会有以下三大策略：
1.利用客户内部矛盾，打破现有的平衡，促使我方支持者与对手 支持者进行利益重新分配；建立一个有利于我方的新平衡。
2.进行基层运作，由客户使用部门反映供货商的质量问题或服务 问题；将小问题最终放大成大问题，最终引起企业中高层的注意
3.发现新的市场或新的产品，为客户创造需求。使所有供应商在 技术层面上都是归零，创造出新的需求
1)客户关系完善—编织关系网
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是点对点的接触，买卖 双方的关系应该是多层面的接触。如果双方的关系是非制度化的，那就是 所谓的客户经理和客户之间的人情关系，这样的客户关系将完全掌握在某 个人手中。无论谁离开，都将给竞争对手提供机会。如果某种原因导致双 方主要联系人之间关系恶化，同样也会发生上述情况。因此如果将个人点 对点关系提升到面对面的组织关系，这样的情况将会避免。
第二种情况是：供应商能够影响甚至帮助客户制定价值评判标准，并 使自己产品的独特产品价值成为顾客关注价值，也就是影响客户采购标准， 使之对我方产品有利，通过构筑技术壁垒，有效地阻截竞争对手。
在客户开发阶段供应商与客户的接触基本上就是销售与客户采购点对 点的接触。
➢初期合作阶段策略
初期合作阶段策略
初期合作阶段的客户还有很大的波动性，供应商开始通过价格（如：低价、 扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立交易关系，但却很难创造持久的顾 客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。同时随着市场竞争的日 趋激烈和自身经营管理的需要，客户往往会权衡现有供应商和候选供应商 带给自己的收益和成本，如果候选供应商做得更好，他们会放弃现有关系， 转向候选供应商。处于这个阶段企业的目标是：如何从次要供应商发展成 为主要供应商？供应商需要采取策略是：使客户对主要产生供应商不满， 销售人员需要掌握以下三大策略，客户关系完善、提升客户期望值、制造 成功机会。
战略合作阶段策略 ➢战略合作阶段策略
战略互补：将两个企业的资源和能力整合成整体的核心竞争力
双边锁定：通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成“双边锁定”。
高层协调：建立定期高层互访机制,主要是团队销售
可控的客户关系倒退、中断,主要有以下几个方面：
①由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用 商业贿赂赢得客户；
要素
指标
客户的业 务状况
交易量/金额 客户企业的生命周期 市场拓展潜力 与供应商的关系 组织结构与效能 综合印象
客户的产 品/服务特
征
……
客户的行 业状况
获取共同 利润的潜
力
…… ……
合计
指标 权数
.08 .03 .05 .03 .04 .04
评价分值
5 4321 √ √ √
√ √
√
加权 值
备注
1.采用专家评 价法较好；
➢谁为你的企业提供了收入
客户
影响者
决策者
用户
➢谁在受益于你的产品或服务
购买者和最终用户可能并不是同一个人，出色地照顾好客户可能会增加 者再次光临的机会；如果最终用户感到愉悦，并由购买者转速他所获得 质服务，最终用户客户也会成为购买者
2.客户识别方法
➢(1)消费者行为学中对客户动机的判断 ➢(2)最简单的判断法则——80/20原则 ➢(3)基于CLP的客户分类矩阵