中小企业组织结构创新设计

中小企业组织结构创新设计
现今中小企业面临的外部环境日益简单，而作为一个整体，企业内部组织构造随着与四周环境相互作用的加强，对环境条件更依靠，且对环境变动更为敏感。

另一方面，内部组织构造存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等不仅使企业主、员工之间无法进展正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流淌，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严峻制约着企业的进展。

在日趋剧烈的市场竞争中，中小企业要从内部着眼，由内向外不断深化，依据自身状况和进展需要建立一个高效的组织构造，才能在竞争浪潮中保持优势。

1中小企业组织构造现状
笔者通过对邢台市、唐山市、石家庄市的近百家企业进展走访调查并结合相关资料，归纳出被调查中小企业组织构造现状及特点。

1.1组织构造单一，权力集中中小企业的组织构造多为直线型，占调研总数的93.33%，其余为矩阵型。

企业内部集中的按职能(如生产、销售、讨论与开发等)划分若干部门，各部门独立性较小，企业实行统一指挥，集中掌握，权力集中于高层治理人员手中，日常工作由最高主管来分派与掌握。

1.2组织中治理层级少，难于协调组织构造过于扁平，治理幅度不平衡。

调查中发觉多数中小企业的治理层级很少，决策权根本集中在企业老板手中。

职能部门之间的沟通难以做到畅通，往往消失相互推卸责任的现象。

1.3家族因素在影响较大，责权不分在调查的中小型企业中，规模较小的企业家族因素仍占有较大影响，重要治理人员根本为家族成员；而在规模较大的企业中，家族气氛则不太浓重，除少数企业仍有家族成员参加治理外，其余均渐渐引进专业治理人员对企业进展治理，将组织引入正规化道路。

2中小企业组织构造产生问题的缘由分析
造成这些问题的主要缘由是许多企业在创办初期没有进展科学的组织构造设计，盲目的仿照其他企业的构造设置，刚开头还可以维持企业的运转，但到企业进展到肯定阶段后这种“山寨”版的模式不但无法促进企业进展，反而会阻碍企业前进的步伐，其详细表现在一下几个方面。

2.1由于中小企业缺乏战略规划企业的战略对组织构造设计起着打算性的作用。

但由于企业战略的非正式性，很多中小企业往往忽视战略对组织构造的要求，采纳盲目的组织构造来进展企业运作，使得组织构造地进展跟不上战略的进展需要，从而阻碍企业战略等各方面的进展。

2.2组织构造设计不合理在中小企业，组织构造的职能设计，特殊是责权关系设计、业务流程设计一般不够明确和科学，很多中小企业的组织
只是一些部门简洁的积累。

有的企业尽管存在董事会、监事会、各种职能部门和业务部门，但形同虚设；局部中小企业各职能部门相互独立，尤其是部门之间缺乏横向的沟通与沟通，相互不了解对方的业务工作流程、制度，存在部门本位主义，造成工作开展不畅，效率低下。

2.3全部权归属不清楚由于历史的缘由，大局部中小企业经济成分较为简单，普遍存在财产关系不清、资产归属不清等产权构造不合理问题。

主要表现为产权封闭、一股独大等现象，致使企业形成家族式治理和个人决策的机制，同时也不利于企业吸引优秀人才。

而家族式治理和个人决策的机制又造成了企业的高度集权，经营权与全部权合一，影响员工的积极性，缺乏创新意识，对外部环境变化的趋势及竞争态势反响迟钝，这也是造成组织构造严峻不合理的根源之一。

3中小企业组织构造创新的设计思路
组织构造设计，是把组织内的任务、权力和责任进展有效组合协调的活动，使组织保持敏捷性和适应性，有效地实现组织目标。

组织构造的形式虽多，但任何一个组织构造都存在着三个问题:①治理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。

由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，使得组织构造的形式呈现出多样性。

因此，合理的组织构造设计就是要正确处理这三个问题。

3.1治理幅度与治理层次的划分设计治理幅度是指一名治理人员能够直接有效地领导、掌握的人员数量，它打算了治理者的治理层次数量。

治理层次和治理幅度具有反比例关系，它们分别从横向与纵向反映了企业组织构造的数量特征。

详细设计时，必需考虑各企业组织的实际状况，充分考虑治理人员的力量、下级人员的素养、工作对象的简单程度、沟通效率等影响因素。

治理幅度是因组织、因人而异的重要的组织问题，所以，企业的治理者应依据影响自身企业治理幅度的因素慎重地确定自己以及下属治理人员的抱负幅度。

3.2划分部门的设规划分部门，是指对工作进展分类、对人员进展分组，并在此根底上建立任务、职责明确，便于治理的到位，提高工作效率，有效地实现企业目标。

在实际运用中，许多优秀的企业常常同时采纳多种划分方法，如在一个企业内，按职能划分设立人事部门、财务部门，按生产工艺设置生产部门等。

中小企业应依据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等，选择最适合的划分方法，也可制造新的划分方法。

3.3职权划分设计在治理跨度与部门确定之后，每个部门的职权以及整个企业所产生职权关系，就成为组织构造设置中最根本、最重要的问题。

职权设计工作一般包括两方面：首先，职权的纵向构造和集权与分权的设计。

职权的纵向构造一般由高层的经营决策权、中层的专业治理权和基层的作业治理权组成。

决策权贯穿这职权的纵向系统，必需正确处理决策权集中与分散的关系。

然后，是职权的横向构造和部门职权分立与连接的设计。

就专业分工、同级部门之间的协作关系、有关部门之间的横向制约关系来确定。

分立与连接必需要保证为各部门配置所必需的独立职权，同时
为部门之间的专业搭接相应的职权，以增加协作和促进良好的横向协调。

4完毕语
组织创新模式没有统一的标准要求，需要企业依据实际状况，选择适合自己的组织变革模式。

中小企业由于实力薄弱，存在规模劣势，在简单化的市场背景下，要想获得更大的进展仅靠自身规模扩大来积存实力，明显不太现实。

中小企业组织形式应当渐渐跨越传统的单一企业边界，使企业内部的组织构造创新与企业间的关系创新有机结合起来，充分整合企业内外部资源，形成更强大的竞争力，从而实现快速进展。