甲方的定位及职责

第一点
做为工程部的代表要有工程阅历和经验,能力要全面，具有综合能力和素质。

1、要有一定的专业知识和工作经验，这是一个基础也是前提，从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，在施工的时候，甲方代表不可能代替监理，和施工方的质量检验员来管理工程质量，但需要让他们知道，你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信。

也会赢得大家的尊重。

如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。

2、要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3、甲方代表还要有综合协调能力，要让监理和施工方信服你，要让公司领导放心你。

懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。

要懂管理，会管理，管理能创造效益，这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4、甲方公司权利要下放到甲方代表，要得到领导的支持。

如果没有适当的权利，在项目整个过程中就算有好的管理方法也不能实现，在项目建设过程中可以说是步履艰难。

也相当于是一个摆设；施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。

到时施工单位完不了工，会将责任推给你。

但是有对于大一点的问题及时上报上一级公司领导；因为有些问题并不是现场代表所能解决的。

有些责任也不是现场代表所能承担的。

5、要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。

在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。

要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对外围联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。

6、甲方代表要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。

细小问题可以自己在项目上灵活掌握；
7、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。

和政府相关部门的办事人员要有一定的联系，知道最基本的办事流程。

做好了能节约时间和开支。

8、最后，就是自己的了，要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。

那么对整个工程的监督管理基本上你就是合格的了。

第二点
甲方代表的难点就是怎么样处理工程建设过程中涉及最多的施工单位、监理单位和本单位的关系问题。

如果对施工单位过于严厉有的时候会适得其反。

有时候可以说是一种艺术处理这种关系，原则性问题决不退让，小问题可进可退要看施工单位表现。

监理单位主要关系质量问题的是专业监理工程师。

如果专业监理工程师在质量上放水，做为业主的我们也不能拿到例会上说，最重要的是跟总监理工程师甚至是监理公司负责人沟通，让他们对工程予以重视。

另外还要不怕麻烦，根据自己的经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则，当然有的东西执行起来非常难，但是在最开始必须要执行而且质量管理细则要以公司的名义出，而甲方代表就可以从容的在公司与施工单位周游，把握大原则。

我就刚做了一个质量管理细则和施工管理细则。

让施工单位和监理单位往里钻，就像是我们设的一个局，一个善意的局。

第三点
我认为质量控制的重点应抓好工程的几个关键部位:
1、基础：钢筋和砼
2、框架部分：钢筋和砼，尤其是几何尺寸
3、抹灰：注意必须两遍成活，并注意在框架与墙体交接部位采取一定的措施
4、在北方应注意外墙的保温
从组织上，必须对监理公司严格要求，在重点部位出现质量问题要采取惩罚措施，当然要有一定管理细则难点：提高施工队伍的素质，工人的素质和管理人员的素质，活是干出来的不是看出来的
第四点
人个看法：
1、专业知识必须精。

作为甲方代表，你随时都可能在现场，有时施工方有些小的专业问题需要甲方确定的，当场问你你必须回答的出。

2、熟悉设计规范、施工规范、验收规范，熟悉施工图纸，工作认真、仔细、主动，大部分问题你可以提前发现并提出来想出好的解决方法。

3、有好的管理能力及协调能力。

可以说是你要管理好一个工地，有时一个工地不止一个施工单位，人多事杂，如何管理好这个工地及协调好各个单位之间的关系，主要就看你了。

4、抓好工程质量，控制工程进度。

5、甲方公司权利要下放到甲方代表，施工中，不能一些小问题都决定不了，什么问题都要向上报，等上头研究研究，等到发下来时已经过了几天甚至更久了，这样延误工程进度。

到时施工单位完不了工会说一些需要甲方确定的问题总是拖才造成的。

第五点
我说说我做了甲方代表的几点感受：
1、一定要有相当的专业知识和工作经验，如果大家有技术问题都觉得你是个摆设，那就树立不起权威，即是要能解决大多数的现场技术问题。

2、一定要有相当的全局把握的能力和思维，很多工作都是相关的，这点我觉得是最重要的一点，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的。

3、懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。

这是甲方代表对问题进行正确判断和发布正确指令的基础之一。

4、要对遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，特别是现在大多数的工程技术人员对技术问题的沟通和获取信息的渠道太少且积极性太小，这是个工作态度问题。

5、熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目开发流程等。

6、掌握一定的项目管理工具或者软件，如会做进度计划，熟练CAD，对现有信息资源进行优化处理等。

7、施工前的图纸要完全熟悉，包括建筑、结构、水电、通风、人防、消房等全套图纸。

这一条是要甲方代表把在施工前减少图纸的错误和冲突对后续施工的影响以及对图纸进行部分优化，这条也很重要，因为感觉现在的图纸会审结果太粗了，这不单是态度问题，还有技术水平太低的问题。

不是要每个人都成为各专业的专家，但是适当的熟悉是应该的。

8、和政府相关部门的办事人员有一定的联系，起码知道最基本的办事流程。

这是件很累心的事情，但是做好了节约时间和开支这是肯定的。

如报建过程、开工后的开路口、园林绿化、涉及到的市政管线国防光缆等问题。

当然，这一条也许有专门部门去做，但是了解一下总是好的。

第六点
做甲方
1、要协调好总包与监理之间的关系。

2、要在施工现场及会议上为监理撑腰。

3、对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出。

4、在签立施工合同中建立完善的施工奖罚条例。

5、理顺与设计单位之间的关系，避免施工单位直接与设计单位直接不打招呼就沟通，加强甲方与监理和
设计的沟通。

6、把自己和设计、监理、施工放到一个平等的位置。

7、甲方工程师应当扶持监理，绝对不能代替监理。

第七点
甲方代表的项目管理是一个综合的，全方面的管理。

涉及质量、进度、造价、人力资源、内部协调、外部
协调等等方面.
关键几点因素是：
1、充分利用好监理单位。

建设部已经明确：监理单位拿建设单位的钱，就要替建设单位办事。

这已经摆脱了原来监理必须站在公平公正角度上行驶权利的观念，监理单位也必须正是自己的角色定位，因此，建设单位用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，必须充分利用监理单位的作用。

2、强化合同意思。

合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同，赏罚分明。

3、协调工程各施工方关系的能力。

参加施工的单位可能有好几十家，总包单位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几十份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。

站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还有由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬，不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包甲供货单位。

4、处理公司内部关系的能力。

作为工程部门，还要同公司设计口、采购口、成本口打交道，这些部门的关系协调好了，才能保证工程的进度。

第八点
要做好一个称职的甲方代表,并不难,但主要是处理好以下几方面的事情:
1、有问题及时上报上一级公司领导；
2、领导吩咐的事，及时落实到位；
3、对工程上的事情应尽量做好未卜先知；
4、在工程上发现了什么问题，应做好核实工作，做到说到得必是问题，要求的事情必是需要落实处理的；
5、保持个人威信，做到言行一致；
6、对外围联系的工作，应主动及时的处理；
7、尽量做到大公无私。

第九点
难点我想大概应该是制度的健全和执行起来的力度。

而控制的重点怎么讲呢！质量控制按阶段可分为设计阶段和施工阶段
在施工阶段的控制应该有以下几个方面
1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用条。

2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批，确保设计及施工图纸的质量。

3、对工程质量实行目标管理。

4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设计，以可靠的技术措施来保障工程质量。

5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。

6、在施工过程中，对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特别加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过程的质量。

在设计阶段大概包括：
1、审核各设计阶段的设计图纸(含说明)是否符合国家有关设计规范、有关设汁规定要求和标准；
2、审核施工图设计是否达到足够的深度，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性；
3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；
4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。

5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。

第十点
我觉得有几个方面的事情比较重要:
1.参与项目建设的各方包括设计,承包商,监理和业主自己应该明确职责.作为建设方首先在与相关各方制定合同时应仔细考虑并在合同中予以体现;
2.针对上述工程的相关职责,在工程运作中应制定一些例的工程运作规程如:设计的合理性,工程材料的检验方法和流程,施工的方法(案)控制,成品保护,以及参与各方在各个环节中应该承担的事务和承担的职责;
3.作为甲方(建设方)代表首先应了解和掌握控制质量的关键,方法和实施的流程.再有是如何去实施这些流程并使其落实到位;
4.有效的发挥参与各方的积极性尤其是工程监理的作用等等..
第十一点
作为甲方代表，应当经常巡查工地，特别是一些重要部位，要作好检查工作，必要时应当和监理进行分时分工检查，对严重问题，除了返工外还应当追究经济损失，时刻告诫监理他应当属于你一条阵线的，一旦发现其与施工方关系暧昧，可随时更换。

基础隐蔽工程，砼浇筑前的钢筋模板以及拆模时砼表面，都是重点检查时间、重点检查部位！
第十二点
日常的检查应该由监理单位主抓，甲方偶尔抽查即可，或者通过一两次的协查树立监理单位在工作中的权威性，这也符合我们用监理的初衷。

第十三点
建设方作为投资方，最关键用自己的钱，选择好的监理公司合总承包商，包括设计单位。

只要这样，工程质量就能有80％的保证。

建设方的管理也能比较轻松。

不过，作出什么结论都不能离开当时的外界环境条件。

目前，由于市场培育还远远不够丰富和晚上，绝大多数的监理监管的范围还非常窄，能力也有所欠缺；总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高和改善。

第十四点
1、面子工程，已经不适应市场了。

第一，质量问题很容易发现；第二，质量缺陷也不能通过装修完全弥补，或者说弥补质量的成本要大于一次性作对的成本。

这就是所称的“质量缺陷成本”
2、同意施工质量意识提高的说法。

具体到某个工程，由于市场竞争非常激烈，一般采用低价中标的原则，所以，即便是一个好的总包，也无法完全保证他选择的分包队伍也是优秀的；总包的项目管理团队也不见得是最好的。

选择的监理单位也不见得都能与甲方的意识合拍，因此，必要的工程还是需要甲方重点监管。

第十五点
1.前期图纸会审很关键，如果边干边变更，不可避免出现问题。

2.施工单位的选择很重要，尤其是其配备的施工员的素质，差别很大。

3.监理单位的选择，水平要高，责任心要强。

4.材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站的检查。

5.重点结构部位检查。

6.质量通病的防治。

7.发现问题不要直接找施工单位，发单子给监理，责成监理去处理，检查整改意见和结果。

这样既可以树立建立的威信有可以增强监理的责任心。

第十六点
从自己的从业经验，我有以下观点：
1.我不觉得甲方就只能关注表象，节点的验收及隐蔽工程同样重要。

2.监理主要是在质量上把关。

我感觉他有点代替质检站的意思，注意是质检站，不是质监站。

3.对监理的管理是很重要的，因为我们知道监理旁站是为了监督施工过程，同监理一样施工方管理人员也受过专业培训，甲方代表一般检查表面现象，没有抽查到的结构部分就不管了么？我们不能等问题出现了才去解决它，特别是结构隐蔽工程一旦出问题，那可就是大事，解决很困难的。

，
第十七点
甲方的定位问题。

甲方是投资方，设计单位和施工单位是项目的直接落实单位。

这种角色定位决定了，工程质量主要负责单位是总承包商，甲方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理单位，并通过监理单位的监督来保证工程质量。

甲方要落实到工程要有适当的价格、合理的工期、优秀的施工单位、负责的监理、严格的契约精神。

第十八点
甲方代表。

甲方任命驻施工现场的代表，按照以下要求，行使合同约定的权力，履行合同约定的职责：
１．甲方代表可委派有关具体管理人员，承担自己部分权力和职责，并可以任何时候撤回这种委派。

委派和撤回均应提前５天通知乙方。

２．甲方代表的指令、通知由其本人签字后，以书面形式交给乙方代表，乙方代表在回执上签署姓名和收到时间后生效。

确有必要时，甲方代表可发出口头指令，并在４８小时内给予书面确认，乙方对甲方代表的指令应予执行。

甲方代表不能及时给予书面确认，乙方应于甲方代表发出口头指令后３天内提出书面确认要求，甲方代表在乙方提出确认要求后３天内不予答复，应视为乙方要求已被确认。

乙方认为甲方代表指令不合理，应在收到指令后２４小时内提出书面申告，甲方代表在收到乙方申告后２４小时内作出修改指令或继续执行原指令的决定，以书面形式通知乙方。

紧急情况下，甲方代表要求乙方立即执行的指令或乙方虽有异议，但甲方代表决定仍继续执行的指令，乙方应予执行。

因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担，延误的工期相应顺延。

３．甲方代表按合同约定，及时向乙方提供所需指令、批准、图纸并履行其它约定的义务，否则乙方在约定时间后２４小时内将具体要求、需要的理由和迟误的后果通知甲方代表，甲方代表收到通知后４８小时内不予答复，应承担由此造成的经济支出，顺延因此延误的工期，
赔偿乙方有关损失。

实行社会监理的工程，甲方委托的总监理工程师按协议条款的约定，部分或全部行使合同中甲方代表的权力，履行甲方代表的职责，但无权解除合同中乙方的义务。

第十九点
做好甲方供图工作，包括图纸的催办、与设计院的联系函、图纸会审组织等。

做好甲方供料的工作（如果甲方有供料的话）。

做好与当地政府主管部门如建委、自来水公司、电业局施工安装、周边村民、市政单位等的外部协调工作，
包括一些占道手续、水表安装手续、绿化拆除手续、地下管线资料调查等方面。

做好工地的“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明
施工的有效控制，所以说要经常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。

监理在现场是为甲方服务的，
只有用好了监理才能管好工程。

安全文明施工的管理甲方应给予特别关注，因为它涉及到现场的形象、若作不好会影响销售。

对进度的管理，监理的作用不是太大，主要是甲方通过对付款控制（扣、缓付工程款、付款前让施工单位写承诺等）、执行合同（索赔等）等手段来进行控制。

1.首先应该按合同约定及公司制度对总包和分包进行交底，明确必须按照合同及公司制度办事。

2.从质量，进度成本等明确项目的目标
质量方面：建立质量管理责任制，
进度：下发里程碑节点计划，上报施工总进度计划，并把计划分解到月和周，
成本：涉及变更，洽商要及时汇签或少签，减少不必要的成本开支
3.与总包和分包做好信息沟通渠道，按时召开每周例会
在工程项目建设过程中，作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。

组织与协调就是围绕计划实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位(设计、施工、监理)、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。

在项目经理的基本职能“三控两管一协调”中，协调始踪贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。

1项目组织协调工作的原则
建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。

项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。

各种关系的协调均应遵守如下原则: (1)守法是组织与协调工作的第一原则。

必须在国家和地方有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。

对于项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样才能做好组织与协调工作。

(2)组织协调要维护公正原则。

要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。

做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。

这样，最终才能维护好总包商的利益。

(3)协调与控制目标一致的原则。

在工程建设中，应该注意质量、工期、成本、环境、安全的统一，不能有所偏废。

协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、成本、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

2项目组织协调工作的内容
在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有:
(1)协调与政府有关部门的关系
(2)组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作
(3)组织与协调各施工单位(包括专业承包商、供货商等)的工作
(4)工作中存在的问题或争议的协调、处理
2.1与政府有关部门的协调
根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。

我认为，重点应注意以下几点:
(1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数”。

(2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”
和敷衍。

(3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

2.2与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调
项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。

而合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划就是项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

(1)与勘察设计单位的组织与协调:项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，并充分利用网络及时沟通，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

(2)与总包施工单位及供货商的组织协调:运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

(3)与监理单位的组织与协调:发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

总之要做好上述工作，就要以持续解读业主的需求为基本理念，为业主提供优质服务，以真诚服务为基础，全面掌握设计内容，对工程管理做到心中有数。

要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。

要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。

要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。

此外要重视开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

2.3做好与相关方的信息沟通管理
实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。

因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。

尤。