工厂损失分析与成本控制

消极 积极
态度取向
动动脑 ？
当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是 方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！ 如果是后者，你会着手于行动！
你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！
你同意吗？
Ａ：消极坚定
－－－－－－－－－ 平均成本降低5％ 的目标，太高了! 我肯定做不到！
Ｂ：消极弱定
－－－－－－－－－ 平均成本降低5％的目 标难度不小，我可能
公司有关的成本资料如下：
产量（件） 直接材料（元） 直接人工（元） 制造费用（元）
年直接人工工时 （小时）
产品X
产品Y
10000 500000 580000
20000 1800000 1600000
30000 80000
产品Z 合计
4000 80000 160000
2380000 2360000 3894000
10000
282000
1200
12000
700
42000
1000
200
4000
84200
400
10000
10000
175000
30000
129000
－
734400
Y产品
作业量
作业成本 （元）
25000
705000
4800
48000
3000
180000
4000
800
8000
168400
3000
75000
产品
客户
MONEY
三种经营思想
成本中心思想 售价=成本+利润
售价中心思想 利润=售价-成本
利润中心思想 成本=售价-利润
根据成本和计划利润 决定售价
仅适用于卖方市场
利润根据售价变动 属于被动利润型
根据售价变化 主动降低成本
怎样创造利润
扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定 降低生产成本：无需投入，回报丰厚
采用传统成本法计算的产品成本资料如下表所示：
直接材料 直接人工 制造费用 合计 产量（件） 单位产品成本
产品X
500000 580000 990000 2070000
10000 207
产品Y
1800000 1600000 2640000 6040000
20000 302
产品Z
80000 160000 264000 504000
案例：生产什么赚钱？
管理人员经过分析，认定了公司发生的主要作业并将其划分为几个同质作业 成本库，然后将间接费用归集到各作业成本库中。归集的结果如下表所示：
装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 合计
制造费用
金额（元）
1212600 200000 600000
3000 421000 250000 700000 507400 3894000
1800000 1600000
705000 48000
180000 800
168400 75000
315000 344000 5236200
20000 261.81
80000 160000 225600 140000 378000
2000 168400 165000 210000
34400 1563400
28.2 10 60
0.2 21.05
25 17.5
4.3
案例：生产什么赚钱？
将作业成本库的制造费用按单位作业成本分摊到各产品：
单位作业成本
装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 合计
28.2 10 60 0.2
21.05 25
17.5 4.3 －
X产品
作业量
作业成本 （元）
＋ 管理费＋销售费
＝总成本
＋ 利润
＝售价
成本的形成
设计
购买
生产
销售
过程 区分
图样 纸品
开发成本
原辅配 料料套
购买成本
设人动 备员力
生产成本
控制 要求
标准化 价值工程
互利关系 长期合作 免除检验
设备TPM JIT生产 消除浪费
售广维 后告修
销售成本
适宜广告 精干高效
成本的控制
成本管理
成本降低与成本控制是不同的概念
课程内容
案例：生产什么赚钱？
CHINA公司生产三种电子产品，分别是产品X、产品Y、产品Z。产品X是三 种产品中工艺最简单的一种，公司每年销售10000件；产品Y工艺相对复杂一 些，公司每年销售20000件，在三种产品中销量最大；产品Z工艺最复杂，公 司每年销售4000件。公司设有一个生产车间，主要工序包括零部件排序准备、 自动插件、手工插件、压焊、技术冲洗及烘干、质量检测和包装。原材料和 零部件均外购。CHINA公司一直采用传统成本计算法计算产品成本。
产品X
产品Y
产品Z
直接材料 直接人工 装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理 合计（元） 产量 单位产品成本（元）
500000 580000 282000
12000 42000
200 84200 10000 175000 129000 1814400 10000 181.44
……
原材料 时间成 能源成 成本陷阱 本陷阱 本陷阱
人工成 库存成 索赔成 本陷阱 本陷阱 本陷阱 帐款成 产能成 特殊成 本陷阱 本陷阱 本陷阱
成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）
利润
利润
售总 价成
本
直接 成本
间接 成本
直接材料 制造成本
直接人工 制造费用 管理费用 管理成本 销售费用 营销成本
财务费用 资金成本
直接材料
售价 直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
利润
直接材料
直接人工 制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
全面成本管理
采购价格合理化
过程成本合理化
经营管理合理化
采 购采 采 价购 购 格技 计 标术 划 准
作 价 业 消 定目质 值 标 灭 额标量 工 准 浪 管成保 程 化 费 理本证
成本动因
年制造费用
机器小时（小时） 定单数量（张） 材料移动（次数） 准备次数（次数） 检验小时（小时） 包装次数（次） 工程处理时间（小时） 直接人工（小时）
1212600 200000 600000 3000 421000 250000 700000 507400
年作业量 单位作业成本
43000 20000 10000 15000 20000 10000 40000 118000
4000 390.85
案例：生产什么赚钱？
采用作业成本计算法取得的产品成本资料令人吃惊。产品X和产品Y在作业成本法下的 产品成本都远远低于传统成本计算法下的产品成本。这为公司目前在产品Y方面遇到的 困境提供了很好的解释。如下表，根据作业成本法计算的产品成本，产品Y的目标售价 应是元，公司原定元的目标售价显然是不合理的。公司现有的328元的实际售价与目标 售价基本吻合。产品X的实际售价元高于重新确定的目标售价元，是一种高盈利的产品。 产品Z在传统成本法下的产品成本显然低估了，公司制定的目标售价过低，导致实际售 价250元低于作业成本计算得到的产品成本元。如果售价不能提高或产品成本不能降低， 公司应考虑放弃生产产品Z
4000 126
案例：生产什么赚钱？
公司的定价策略：公司采用成本加成定价法作为定价策略，按照产品成本的 125％设定目标售价，如下表所示：
产品X
产品Y
产品Z
产品成本 目标售价（产品成本×125％） 实际售价
207.00 258.75 258.75
302.00 377.50 328.00
126.00 157.50 250.00
– 物流和信息流；
作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的 分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解 决问题的答案来。
生产的目的
为顾客提供需要 为社会积累财富 为员工增加收益 为企业创造利润
生产活动的要义
输入
人员 M 机器 M 材料 M
环境 工作流程 作业方法 M
输出 质量 Q 成本 C 交期 D 服务 S 安全 S 士气 M 效率 P
8000 118000
案例：生产什么赚钱？
在传统成本计算法下，CHINA公司以直接人工工时为基础分配制造费用如下：
产品X
产品Y
产品Z
合计
年直接人工 工时
分配率
制造费用
30000 990000
80000
8000
3894000/118000＝33
2640000
264000
118000 3894000
– 成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围 之内
– 成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低 的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流 程
成本降低是在不削弱产品或者服务的基本 特性前提下对产品成本的削减
成本管理的两个层面
战略
运营
投、融资 兼并收购 竞争策略
……
确立成本目标 成本辅导实施 成本评估改善
弄清楚几个问题
什么是成本？ 什么是生产成本？ 在哪里控制成本？ 用什么方法去控制成本？
成本的概念
利润
管理费
售
销售费
总
间接材料费
间接劳务费
生
间接经费
产
直接材料费
直接劳务费 直 接 直接经费 成 本
成 本
成
本
价
直接材料费＋直接劳务费＋直接经费 ＝直接成本
＋ 间接材料费＋间接劳务费＋间接经费 ＝生产成本
工厂损失分析与成本控制
培训目的
树立成本与损失意识 掌握确定损失源的方法 学习并掌握消除现场浪费的工具与手段 学习建立并维护工厂成本控制体系
课程内容
管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理－作业成本法（ABC） 现场成本控制的前提－损失分析 如何通过消除浪费降低成本 生产成本控制的工具与方法 工厂成本控制体系建立与管理
资财
营
金务审销
管预计管
理算
理
采 购 采准 市 购时 场 谈采 调 判购 查
TQC IE
价 工库 制 等
值 分 析
业存 造 待 工浪 过 浪 程费 多 费
活 动
财 预审 广 务 算计 告 制 制制 管 度 度度 理
生产成本管理
经营成本管理
成本控制六大方法
定额 成本法
标准 成本法
目标 成本法
作业 成本法
事件
距离(秒)
时间（秒）
个人选择 顺序
小孩突然哭了， 该哄他
20
30
突然下雨，该 收外边的衣服
60
10
电话铃响了， 该接电话
5
－
门铃突然响了， 要开门
10
－
关电视
2
2
小组选择 顺序
两者之差异 （绝对值）
水哗哗的在流， 要关水龙头
50
3
总和
现场管理的产出
态度的二维矩阵
态度强度
坚定 A
D
弱定 B
C
作业量
产品Y
产品Z
25000
8000
4800
14000
3000
6300
4000
10000
8000
8000
3000
6600
18000
12000
80000
8000
合计 43000 20000 10000 15000 20000 10000 40000
118000
案例：生产什么赚钱？
单位作业成本：：
制造费用 装配 材料采购 物料处理 起动准备 质量控制 产品包装 工程处理 管理
18000
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
315000
80000
344000
－
1836200
Z产品
作业量
作业成本 （元）
8000
225600
14000
140000
6300
378000
10000
2000
8000
168400
6600
165000
12000
210000
8000
34400
－
1323400
案例：生产什么赚钱？
经过重新计算，管理人员得到的产品成本资料如下：
案例：生产什么赚钱？
管理人员认定各作业成本库的成本动因并计算单位作业成本如下：
制造费用
成本动因
装配
机器小时（小时）
材料采购 定单数量（张）
物料处理 材料移动（次数）
起动准备 准备次数（次数）
质量控制 检验小时（小时）
产品包装 包装次数（次）
工程处理 工程处理时间（小时）
管理
直接人工（小时）
产品X 10000 1200 700 1000 4000 400 10000 30000
做不到！
Ｃ：积极弱定
－－－－－－－－－ 平均成本降低5％ 的目标很有挑战！ 我尽力而为吧！
Ｄ：积极坚定
－－－－－－－－－ 每月平均成本降低5％
的目标很有挑战， 但我一定能
想办法完成目标！
人、物、场所
现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：
– 人、物、场所；
现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：
产品销售方面的困境
– 近几年，公司在产品销售方面出现了一些问题。产品X按照目标售价正常出售。但 来自外国公司的竞争迫使公司将产品Y的实际售价降低到328元，远远低于目标售 价元。产品Z的售价定于元时，公司收到的订单的数量非常多，超过其生产能力， 因此公司将产品Z的售价提高到250元。即使在250元这一价格下，公司收到订单依 然很多，其他公司在产品Z的市场上无力与公司竞争。上述情况表明，产品X的销 售及盈利状况正常，产品Z是一种高盈利低产量的优势产品，而产品Y是公司的主 要产品，年销售量最高，但现在却面临困境，因此产品Y成为公司管理人员关注的 焦点。在分析过程中，管理人员对传统成本计算法提供的成本资料的正确性产生 了怀疑。他们决定使用作业成本计算法重新计算产品成本。
价值
减少
工程法 浪费法
材工人 料时员 定定定 额额额
直直制 接接造 材人费 料工用 标标标 准准准 成成成 本本本
目目目 标标标 售利成 价润本
资 源成成 对本本 象对动 分象因 析
价价 值值 工分 程析
消消 除除 七不 大增 浪值 费活
动
课程内容
管理人员角色与成本意识 基于活动的成本管理－作业成本法（ABC） 现场成本控制的前提－损失分析 如何通过消除浪费降低成本 生产成本控制的工具与方法 工厂成本控制体系建立与管理