企业并购后的整合战略

企业并购后的整合战略
刘可新;赵昱锋;赵春彦
【摘要】在对国内外企业并购后的整合模式与整合方法的研究现状进行梳理和评价的基础上,结合企业并购的类型与整合操作的复杂性,提出了应根据并购方的战略目标及并购双方的特点,采用不同控制水平的整合类型.在遵循整合准则的前提下,建立了企业结合相关因素制定和实施整合战略的方法,并讨论了企业并购后制定和实施整合战略的原则和主要内容.
【期刊名称】《东华大学学报（自然科学版）》
【年(卷),期】2014(040)003
【总页数】5页(P357-361)
【关键词】企业并购;整合战略;整合机制
【作者】刘可新;赵昱锋;赵春彦
【作者单位】上海应用技术学院经济与管理学院,上海201418;中国电信股份有限公司海南分公司,海南海口570105;上海交通大学安泰经济与管理学院,上海200052
【正文语种】中文
【中图分类】F279.245
目前，并购已成为企业发展过程中的一种重要而有效的扩张手段［1］.然而，众多研究表明，50%～70%的并购是失败的［2］.企业完成收购操作只是其通过并购实施扩张战略的第一步，要实现并购的战略目标，并购后适当的整合操作尤为重要.
并购后的整合过程非常繁杂，几乎涉及企业管理的各个领域.文献［3］将并购后不当的操作归纳为导致并购失败的原因之一.
国外学者对企业并购后的整合模式与方法进行了大量探索.文献［4］通过对美国173家制造业公司的研究，分析了并购双方组织结构不同对并购后操作行为的影响，发现管理风格的不同对并购后的整合产生负面影响.文献［5］通过对56名并
购方管理人员的深度访谈，研究了并购任务、文化和政策特性对并购方确定整合力度的影响，并提出了决定整合水平的理论框架.文献［6］通过综合运用经济学、财务管理、战略管理、组织行为学和人力资源管理理论，提出了一个宽广的面向过程的整合模型，清晰地描述了协同效应的实现、整合过程中组织各项职能的相互作用与协调的程度，以及员工对整合的阻力.文献［7］提出促使并购成功的整合战略应包括任务整合过程和人力资源整合过程.文献［8］将整合过程看作技术、政治和文化3个维度的过程，并基于并购的复杂性和多面性特点，通过案例分析，提出并
购方应结合短期与长期的动机与定位，按不同的进度对价值链的构成要素进行分析，并在此基础上运用混合的方法进行整合操作，建立了相应的整合框架模型.文献［9］认为整合方法的实施过程非常重要，并以整合方法的匹配性与合并公司间协同效应潜力的关系以及文化差异为重点，进行了大样本实证检验.文献［10］将所有可能
的财务和非财务参数整合为并购行为系统，并从企业和顾客的双重视角，构建了描述整合行为的 S-A-P-P（situation-actors- processperformance）框架.文献［11］研究了大型相关性并购使用的吸收、转化和共生3种整合方法在相关因素
分析和过程维度运用方法方面的不同之处，探讨了整合方法、相关因素和实施过程的主要关系.
国内对整合操作的研究始于20世纪90年代中后期.文献［2］认为并购双方的外
部环境、内部具体情况及其相互间的关系都会影响整合战略的成功实施，不适宜或过度的整合都只能导致并购双方冲突，而无法实现协同效应与预期的经营业绩水平.
文献［12］以构筑和培育核心能力为导向，提出了基于核心能力的整合模式.文献［13］从战略并购的整合前提出发，阐明了战略并购决策的系列原则和流程特征，提出并阐述了整合的3维体系和6种模式.文献［14］诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用，并通过实证分析建立了战略整合模型.文献［15］对中国制造业
企业跨国并购后的资源整合模式中系统整合式、供应链导向式或技术导向式、充分式或集约式的整合模式的有效性进行了探讨.文献［16］分析了整合风险的具体内容，并分别从人力资源、管理模式和经营模式及文化整合3个方面，提出了整合
的途径.文献［17］通过分析整合的难点，构建了以战略为导向的整合模式.
目前，国内外关于该领域的研究成果丰富且卓有成效，但仍有一系列问题需进一步深入研究，主要包括：（1）多数研究停留在概念性框架，研究成果只能为企业的实际操作提供宏观指导；（2）虽然已有较多的实证研究，但多见于对整合操作的相关内容及其关系的统计分析方面，研究成果多为揭示其中的规律性问题，对企业并购后一系列操作行为的运作机理及操作方法层面的研究尚显不足.
企业并购战略的制定和实施中最困难也最重要的部分是如何将新并购的企业整合于并购方.整合操作的复杂程度取决于并购方欲对被并购方的控制程度.如果是一个无
关多元化并购，由于并购双方很少甚至没有重叠功能，只需有限的控制，整合的控制程度可能只限于并购双方财务系统的重组.而如果并购为相似企业间的横向并购，则需要对被并购方的市场及制造行为进行全面控制，整合操作将变得非常复杂.因此，整合的复杂程度取决于并购的类型，并购类型与整合的复杂性关系如图1所示.
根据操作复杂程度的不同，整合类型分为如下几种.
（1）游离型整合.企业并购后，除了有限的财务控制以及董事会的参与外，被并购方的大部分经营活动、资源和企业文化等都游离于并购方之外，被并购方仍然作为一个独立的实体存在.这种方式的整合在以无关多元化经营为目的的并购中尤为常
见.
（2）松散型整合.并购后被并购方的大部分业务仍然保持独立，只有少数与企业并购战略目标相关性较大的业务被整合到并购方.
（3）联合型整合.并购后除被并购方与并购方战略相关性较大的业务外，仍有其他部分业务及功能被整合进并购方.
（4）操作型整合.整合力度较大，被并购方所有的主要业务与职能都融入并购方内部，仅保留极少数不相关的职能，整合操作完成后被并购方往往作为分支机构或运作单位丧失了其独立性.
（5）全方位整合.整合操作完成后被并购方即告解散，两个运作实体完全地合并为一个运作实体.
不好的整合计划和无效的整合操作是并购失败最普遍的两个原因.在实施一个并购操作后，并购方不应立即把有经验的管理人员的注意力集中于下一个并购操作或其他方面，而应投入适当的资源吸收刚刚被并购的企业.正确的整合方法依赖于对并购双方的特点、优势与劣势的充分分析.在整合时，应考虑采用以下准则：（1）确保并购双方有一个可以有效结合的核心部分，即为了获取并购所能带来的规模经济和协同效益，应认真分析并购双方在管理、人力资源、财务、市场、制造和技术等方面的资源是否具有重叠及重叠程度；（2）并购方应考虑为被并购方提供一些潜在资源；（3）并购方必须尊重被并购方的产品、市场和客户；（4）并购方应为被并购方提供适合其发展要求的管理技术；（5）并购方应使并购双方或至少是被并购方的经营业绩得到提升.
制定并购后的整合战略需要建立在对各种因素的复杂度、相互关系及其积极或负面影响有比较详尽了解的基础上.在制定并购后的整合战略时，应对相关因素进行系统分析.主要考虑的相关因素：（1）并购方的特征，包括被并购方所经营的业务在并购方经营战略中的地位，并购方为何选择这一目标企业，以及并购方的并购历史
资料，未来的并购设想等.另外，并购方的现状，如财务状况、现金流、人力资源和管理风格等也应在考虑范围.（2）被并购方的特征，如促使被并购方接受并购交易的动因，以及被并购方的现状和历史等，尤其重要的是导致并购发生的特殊事件.（3）并购双方间的差异分析，主要分析并购双方在管理风格、经营范围、企业文化、管理与控制系统、经营能力、企业的市场地位等方面的异同.这些因素有些是互补的，有些可能是冲突的，关键在于相关性分析，即分析评价这些因素对于企业实现并购战略目标的影响程度.（4）利益相关者分析，即对可能影响并购后企业间优化重组的各个利益主体进行分析，这些利益主体包括股东、管理者、员工、竞争者、顾客、供应商等.
在做相关因素分析时，可以利用相关因素矩阵进行量化分析，具体步骤如下所述. （1）根据相关因素的属性，将其分为m类.
（2）在每类相关因素中选取对整合操作产生影响的关键相关因素，并形成相关因素向量X i＝［x i1，x i2，…，x ini］，i＝1，2，…，m，表示第i类相关因素，ni表示第i类关键相关因素的数量.
（3）对每类相关因素进行分析和评估，从而得到相关因素矩阵A＝［X1，
X2，…，X m］T.
（4）确定相关因素权重矩阵W i＝［w i1，w i2，…，w ini］.
（5）评价每类相关因素对重组操作的影响程度Ii＝X i×W i＝x i1×w i1＋x i2×w i2＋…＋x ini×w ini.
（6）将对每类相关因素的评价结果作为制定整合战略的重要依据.
对相关因素的分类、选择、评价及其权重的确定是一项复杂且难以把握的工作，实践中多采用德尔菲法.
整合战略的制定指在企业总体经营战略的指导下，在对各种重要相关因素分析的基础上，确定应采取的整合类型、内容和进度.在制定整合战略前，需确定并购战略
目标，并对重要的相关因素进行分析.并购战略目标不同，其影响因素、最终采取
的整合类型、内容及进度也应有所不同.实现并购战略目标是整合的主要驱动力，
不同的战略目标要求不同的整合操作类型、内容和进度.重要的相关因素是相对于
企业的并购战略目标而言的，不同因素对于企业战略目标的实现有着不同的贡献率.在收集有关数据资料的基础上，应根据并购战略目标的具体要求进行归类、整理和分析，找出对实现并购战略目标影响最大、存在问题最多、最难解决，以及引起冲突的可能性最大的因素.通过对这些因素的重点分析，为整合类型、内容和进度的
选择提供决策依据.整合方式的选择应建立在对并购战略目标及重要的相关因素进
行详尽分析的基础上.一般而言，对实现并购战略目标有重要意义的业务和职能，
应整合到并购方的有效控制范围内.当被并购方的业务和功能与并购方相差太远时，或在整合时涉及的利益冲突较大的情况下，整合操作的难度也会相应加大.因而对
于这类业务或功能，并购方应在考虑其协调控制能力后做出抉择.此外，在企业的
经营过程中，应根据企业经营战略的需要或环境的变化，相应地进行动态整合操作，即应根据实际情况不同，及时调整整合战略.
整合战略的制定与实施是一个复杂的系统工程，其涉及面广、影响范围大，是企业内部资源的一次优化配置.为保证整合战略的有效实施，应从整体优化的角度全面
系统地考虑如何减轻或减少整合带来的负作用.企业制定和实施整合战略时必须遵
循如下原则.
（1）系统原则.企业并购后，并购双方即组成一个经济实体，分属于同一大系统的两个子系统，整合操作的目的是通过对两个子系统的“硬件”和“软件”的重新界定和调整，增强整个系统的总体功能.
（2）创新原则.并购后的企业将面临新的内外部环境，有新的发展契机，也有新的挑战和威胁.企业唯有不断创新，提高整体运营能力和环境适应能力，才能把握环
境变迁所带来的机会.整合操作也是内外部经营环境的要求，应根据内外部经营环
境的具体情况，大胆创新，从企业发展战略、组织结构、经营理念等方面进行相应的调整和优化.
（3）渐进原则.整合操作是一个不断创新、不断完善的长期过程.在企业的“软件”和“硬件”调整与过渡适应时期，整合操作不可能一挥而就，必须分阶段、按步骤进行.其中文化因素的整合尤为明显，经营理念、价值观一经形成，就具有很强的
延续性，其调整难度较大，调整时间跨度较长.
（4）权变原则.整合操作是企业适应新的经营环境而做出的战略和策略上的调整和优化.根据不同的企业内外部环境和经营战略，整合操作应有不同的内容，且随着
环境的变化，整合的重心及范围也应随之改变.制定整合战略时，应根据环境的实
际情况，分清问题的主次，选择合适的整合重心和策略.
整合操作是战略管理、管理会计和应用心理学等学科的复杂混合.并购方在实施整
合操作时，应首先做好以下工作.
（1）决定并购双方进行沟通的最初报告关系.为了避免不确定性，并购双方必须建立清晰的报告关系.并购方应根据实际情况决定开始就采用报告方法，还是等新的
组织结构形成后再采用，但应避免双方的经营管理人员建立非正式关系.
（2）尽快取得对关键因素的控制.控制关键因素需要充足和准确的信息，并购方应尽快获取关于开发经营资源的主要数据输入和输出的信息通道.有时并购方无须对
被并购方进行全面控制，如果被并购方现存的控制系统被认为是合适的，可能值得保留.
（3）了解被并购方的资源基础.通过资源审计准确了解被并购方人力、物力和技术等资源，并对这些资源进行清晰描述.审计的程度依赖于并购前并购方所获得的信
息量.
（4）业务维持.包括对任何可能引起强烈变化的问题采取行动，如保持信用，或为保证被并购方仍是一个良好的运作主体而对顾客和供销商做出承诺等.
（5）管理与控制.运用各种管理工具及方法来保证有效的管理与控制，如设立整合工作领导小组、推行参与制、交流内部信息、收集和反馈信息等.
（6）利益协调.对于在并购中受到广泛影响的各利益主体，可采取各种方式加以协调，如个人劝导、企业精神宣传、物质利益刺激等，从而减轻可能的冲突.
此外，为了保证整合操作的顺利进行，还应采取一些辅助性措施.如尽早收集信息，在并购实施前做好整合的初始化工作；并购战略的制定者和具体实施者参与整合战略的制定并对整合的过程进行分析和调整；进行经常性的数据收集、状态评价和各期工作效果的检查，不断修正整合战略和计划等.
在完成上述工作后，并购方应从下述几方面实施整合战略，并根据不同的并购类型和并购双方的具体情况，着重强调其中一个或若干方面.
（1）企业经营目标和发展战略的重新调整.根据并购双方所在行业的具体情况，分析并购后企业的每一个可能的、符合要求的发展机会，对企业的经营目标和发展战略进行调整，以求能更好地实现企业经营方向的机会-目标-战略的组合或几个组合的综合运用.在此过程中，应对企业规模、管理风格、外部环境的复杂程度、面临
的战略问题的性质等诸因素进行分析，以确定企业战略管理系统中对成员组成、决策权、职责等方面规定的明确程度.
（2）企业组织结构的重新调整及管理与控制体系的重新整合.企业建立总体组织结构是为了实现其整体经营目标和经营战略，在对合并后的企业组织结构进行调整时，要将合并后的企业重新划分为若干部门，或将被并购方划分为一个部门，并将企业调整后的经营目标和发展战略具体化为部门的目标和策略，对合并后的企业予以有效的管理.企业在做这部分整合操作时，应根据适度合理性和最少干预的原则，对
其总体组织结构按开展经营活动、实施经营战略的需要来调整，尽量避免不必要的复杂化.
（3）财务整合.财务整合包括财务报表的合并和资本结构的重新调整等.企业在进
行财务整合时应搞清企业并购与财务整合的关系，以及整合时应采纳的形式. （4）企业文化的融合.并购双方的企业文化往往有较大的差异，因此，企业文化融合时，应对双方企业文化的特点进行分析，识别双方的企业文化是优势文化还是劣势文化，并区分其中相融合和相冲突的部分.同时，还应分清双方的主流文化和亚文化.在此基础上，制定既有利于企业经营管理，又能为双方员工所接受的合理方案.
（5）业务整合.根据并购方制定的整合战略类型，结合并购方对被并购方拟采取的控制程度，对并购双方的市场、生产、研发等业务领域进行调整、重组甚至再造，是获取并购规模经济与协同效应的主要来源.并购方应重点考虑如何提升并购双方特别是被并购方的经营业绩，并向被并购方注入所需的各类经营资源和管理技术. （6）企业员工的重新配置和富余员工的合理安置.对被并购方员工尤其是富余员工的合理安置，是实施整合战略过程中的一个主要问题.并购方应从社会安定和企业负担两方面考虑，慎重做好这方面的整合工作.
不论企业采用何种整合战略，在实施过程中或多或少都可能引起摩擦和冲突，如并购双方管理风格或文化上的差异引起冲突，或者由于员工的地位、职权的变动所带来的利益冲突等.对这些问题应加以考虑，并采取有效的控制手段解决，否则可能会由于内耗而丧失发展的契机.
本文首先对国内外企业并购整合模式和方法的研究现状进行梳理和评价，在此基础上，对企业并购后整合战略的制定原则、方法和运作机理进行较为系统的剖析，提出了根据并购方的战略目标及并购双方的特点，采用不同控制行为的整合类型以及进行整合操作的准则，分析了企业结合相关因素分析制定和实施整合战略的方法，并对企业并购后制定和实施整合战略的原则和主要内容进行了探讨，得出下述结论. （1）整合类型应根据并购的类型和整合的复杂程度，在充分考虑并购双方的经营背景和资源的基础上确定.
（2）企业在制定和实施整合战略时不应过多地考虑并购方的并购目的，而应结合其并购目标对并购双方的相关因素进行系统分析，以此确定整合战略计划和相应的时间表.
（3）要获取并购带来的规模经济与协同效应，并购方实施的整合战略应重点考虑如何提升被并购方的经营业绩，并向被并购方注入所需的各类经营资源.
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