核心员工管理(寇家伦)
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能力> 关注眼前的问题,无论是否在工作中都如此<关注眼前> 非常强的集中注意力的能力<关注能力> 对过去的工作仍然记忆犹新<记忆力> 注重实际的思想观念<注重实际>
安利公司的才能要素
负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management
素质特征的构成
1. 知识： 某一职业领域需要的信息（E：人力资源管理
的专业知识）；即一个人对特定领域的了解。 2. 技能：掌握和运用专门技术的能力（E：英语读
写能力、计算机操作能力）；即一个人将事情 做好所掌握的东西。 3. 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（E： 想成为工作团队中的领导）；即一个人留给别 人的印象。
分享内容要点
1.
谁是企业的核心员工
2.
核心员工的素质
3.
如何招聘核心员工
4.
核心员工培训策略
5.
核心员工绩效管理策略
6.
核心员工薪酬管理策略
7.
创建以人为本的企业
Key Staff
企业发展 导致员工 数量增加
根据合理 的组织跨 度来衡量
并不是所 有核心员 工都由领 导者直接 进行管理
BEI STAR
发现典型 行为
推断申请者 素质
预测申请者 绩效
采用专家小组研究收集信息
“召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集 他们对相关岗位核心素质的意见。相对于BEI，专家 小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且 不需要大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数 据的准确度只达到BEI的50%，并且容易遗漏思维方式、 内驱力等方面的信息”
致员工产生不同的绩效结果的各种因素的集合 – 素质能够反映员工的知识、能力、技能、经验、
个性、态度等因素的水平或综合水平 – 能够反映员工之间的差异 – 可以判断员工是否胜任岗位要求 – 可以解释员工间的绩效差异。
什么是素质特征
针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与绩效 平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。
5、胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工
“胜任”与“潜力”
胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工
什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企业未 来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜任现有岗 位，又表现出特定的潜力。
胜任现有岗位是基础，具备成长潜力是条件。
核心员工是企业同步成长的，潜力是员工与企业同步 成长根本。
第一年
直接管理 5人 5人
KS：5
第二年 第三年
直接管理 10人
直接管理 10人
100人
50人
KS：20
KS：10
第四年
直接管理 10人 200人
KS：40
第五年 直接管理
10人 500人
KS：100
谁是企业的核心员工
4、自我认知： 对自己身份的知觉和评价（E：认为自己是某一
领域的权威），一个人对自己的看法，内在自我 认同的本我。 5、个性特质：
某人所具有的特征或其典型的行为方式（E：喜 欢冒险）；一个人持续而稳定的行为特征。 6、动机：
决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（E： 想获得权利、追求名誉）。对特定领域自然而持 续的想法或偏好，它驱使、引导人的外在行为。
未来发展需要的 企业未来竞争需要的员工
人
具有成长潜力的员工 关键岗位的继任者
谁是企业的核心员工
找出核心岗位 找出企业核心员工
现实
胜任
未来
现实需要的核心员工 未来需要的核心员工
不胜任 具备潜力
胜任程度 提升潜力
现实
征。 将素质模型应用于另外一组绩优者与一般者进行测试。
核心员工的素质特征
– 什么是核心员工的素质特征
素质与个体绩效
– 员工的行为导致了直接的绩效结果 – 知识能力、思维方式、内驱力影响着员工的行为
GE公司管理者的胜任模型
8、不可替代的员工
具有不可替代性的员工 资本关系决定的：投资方派员 特殊目的决定的：公共关系、业务关系方面 人才市场决定的：人才紧缺
总结：谁是企业的核心员工
创造利润的人 创造绝对利润的人
核心岗位的任职 者
能够影响并带动一批员工的人 企业现实竞争中需要的员工 对战略有关键性影响的员工 胜任现有岗位的员工 并具有不可替代性的员工
素质特征模型的建立（6）
确定驱动高绩效的素质特征 确定哪些素质导致了不同绩效结果的产生。 1. 行为差异 2. 知识/技能差异 3. 思维方式差异 4. 内驱力/动机差异
素质特征模型的建立（7）
素质验证过程：德尔菲法、实践评估法 与该岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同确定该岗位的素质特
“卖饭盒”与“卖技术”
4、未来竞争力需要的员工
企业在应对未来竞争过程中需要的员工。 从产品生命周期角度分析：在产品导入期、成长期、成熟期与衰退期所
需要的人才特点各不同。 企业进入下一战略阶段需要的人才
未来 缺乏潜力
核心员工的等级
5级：现实完全胜任，具备未来提升潜力 4级：现实完全胜任，培训后具备提升潜力 3级：现实完全胜任，缺乏提升潜力 2级：现实基本胜任 1级：经过培训指导可以基本胜任
核心员工的素质
– 什么是素质 – 素质可以理解为“能力”、“才干”等，是导
职位：绩效与薪酬主管 现任：王建国 年龄：31岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：基本胜任 提升潜力：需要培训
职位：劳资主管 现任：张文 年龄：35岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：不太胜任 提升潜力：缺乏潜力
3、企业现实竞争需要的员工
由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中需要的员工，是应对现实竞争 需要的人才，未必是符合未来战略发展需要的人才。
— 1、创造企业绝对利润的人
企业80％的利润来自20％的顾客 20%的人创造80%的利润 谁掌握着创造绝对利润的客户？
2、胜任核心岗位的胜任者和继任者
核心岗位 在企业组织结构中处于顶端和统领职能系统的枢纽岗位。
核心员工 能够充分胜任核心岗位职责的任职者和继任者。
核心员工管理
— 帮助您认识并管理企业中最有价值的人
寇家伦
企业领导者的三件事
掌好舵
让企业按正确的方向前进。
算好账
做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺畅。
管好人
不同时期管理的对象不同，但在任何时间都要管 理好核心员工。
术系列
素质特征模型的建立（2）
确立分析岗位的绩优标准
以企业对于该岗位开展绩效考核的指标为基础进行分析。对于大多数不宜用 数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360°调查的方法来确 定绩优标准。
利用评价中心收集信息
利用心理测验、面试、情境模拟等技术进行有机结合，来分析判断绩优者与一般 者之间的素质差异。
购买资料 8% 收集信息的渠道
外部标准
25%
出版物
27%
HR人员
38%
专家
51%
绩优者
55%
绩优标准要用具体的任务要项来表述。
素质特征模型的建立（3）
甄选绩优者与绩效一般者 确定方法 根据绩效评估结果确定 根据上级主管提名确定
素质特征模型的建立（4）
采用关键行为事件访谈法收集信息
BEI技术，通过对被访谈人的过去行为事件的深入访谈获 取相关信息。
潜力员工的六个特点
轻松地完成现有任务 善于提出有价值的意见 有独立思考能力 考虑未来问题，而不是仅仅局限于眼前 有与企业同步发展的意愿 持续地学习新知识，不断上进
6、参与制定并执行战略者
制定并对执行战略有关键性影响的员工 参与制订战略规划者 将战略规划转化为可行的工作计划的人 执行战略计划者 从不同角度对战略产生直接影响的人
koujialunblogsohucom外部招聘渠道对比渠道渠道获得率获得率周期周期单位成本单位成本适用适用人才中心人才中心181822周周100100人人基层岗位基层岗位招聘会招聘会101011周周1000100030003000基基中层岗位中层岗位招聘网站招聘网站252522周周50050050005000综合性综合性报纸杂志报纸杂志202033周周3003005000050000非专业非专业专业专业租赁公司租赁公司909011周周岗位月薪岗位月薪基层岗位基层岗位高等院校高等院校303011周周00100100人人基层岗位基层岗位电台广告电台广告101022周周20002000以上以上基层岗位基层岗位猎头公司猎头公司757544周周3000030000以上以上高级岗位高级岗位电视广告电视广告505033周周50005000以上以上中高层岗位中高层岗位koujialunblogsohucom从内部产生核心员工内部举荐koujialunblogsohucom内外部招聘利弊分析内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘点点对人才有深入的了解准确性高对人才有深入的了解准确性高选择机会多有利于招聘好的人才选择机会多有利于招聘好的人才能够鼓舞上进员工的士气能够鼓舞上进员工的士气能够带来新思想与新的工作方法能够带来新思想与新的工作方法进入角色的周期很短进入角色的周期很短能够缓和内部竞争者的矛盾能够缓和内部竞争者的矛盾使企业的培训投资得到回报使企业的培训投资得到回报能够节约人才培训的投资能够节约人才培训的投资招聘成本低招聘成本低可以达到宣传企业的目的可以达到宣传企业的目的点点思想技术容易近亲繁殖缺乏思想技术容易近亲繁殖缺乏创新创新员工进入角色的周期长员工进入角色的周期长如缺乏明确的标准与操作的不公如缺乏明确的标准与操作的不公正会造成内部矛盾影响工作正会造成内部矛盾影响工作如选拔技术不到位招聘风险较大如选拔技术不到位招聘风险较大内部非正式组织影响其开展工作内部非正式组织影响其开展工作内部员工的积极性受到挫伤内部员工的积极性受到挫伤koujialunblogsohucom核心员工的招聘策略考虑岗位轮换计划koujialunblogsohucom根据产品周期选择招聘渠道koujialunblogsohucom招聘者的素质观念
核心岗位的继任者
胜任等级 • 特别胜任 • 基本胜任 • 不太胜任
职位：人力资源经理 现任：王军 年龄：35岁 晋升岗位：人力资源副总 目前表现：优秀 提升潜力：可以提升
提升潜力 • 可以提升 • 需要培训 • 缺乏潜力
职位：招聘与培训主管 现任：韩晓亮 年龄：33岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：特别胜任 提升潜力：可以提升
7、能够影响并带动一批员工的人
—— 部门主管与项目主管 突出表现： 出色的带领完成部门或团队任务 行事公正，具有让人尊敬的品行 能够团结他人，并让大家保持对工作的热情 具有大局观，能正确处理组织与小团体的关系
如何发现核心员工的素质特征
– 选定岗位 – 建立绩优标准 – 确定访谈对象 – 收集信息 – 信息分类与编码 – 确定驱动高绩效的素质特征 – 验证素质特征模型
素质特征模型的建立（1）
选定分析岗位 对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系。 层级（指组织中的管理层次） 职系（在组织中同一职能系统中的所有职位）市场营销系列、财务系列、技
– 案例与分享：GE公司管理者的素质要求
Energy
有充沛的精力
Energize 能够激励别人实现共同目标
Edge
处理
有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和
Execute
能坚持不断地实施
Passion
有做事的激情
微软的素质观
快速掌握新知识的能力<学习能力> 仅片刻思考即可提出尖锐问题的能力<应变能力> 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系<分析能力> 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力<信息解读
BEI技术需要借助STAR技术深入的展开访谈。 访谈提纲需要精心的准备。 访谈过程对访谈人的技巧是一种挑战。 访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存。 访谈成果与否的标志是被访谈人的行为信息是否被有效挖
掘出来。
BEI ＆ STAR
BEI：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。 STAR：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。
高管
0%20%Fra bibliotek40%
60%
79% 80%
100%
素质特征模型的建立（5）
信息归类、编码
—— 指将访谈获得的信息进行分析并归类。
表述同一素质的相关事件进行归类。 确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的行为与心理差距。
安利公司的才能要素
负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Taking 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management
素质特征的构成
1. 知识： 某一职业领域需要的信息（E：人力资源管理
的专业知识）；即一个人对特定领域的了解。 2. 技能：掌握和运用专门技术的能力（E：英语读
写能力、计算机操作能力）；即一个人将事情 做好所掌握的东西。 3. 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（E： 想成为工作团队中的领导）；即一个人留给别 人的印象。
分享内容要点
1.
谁是企业的核心员工
2.
核心员工的素质
3.
如何招聘核心员工
4.
核心员工培训策略
5.
核心员工绩效管理策略
6.
核心员工薪酬管理策略
7.
创建以人为本的企业
Key Staff
企业发展 导致员工 数量增加
根据合理 的组织跨 度来衡量
并不是所 有核心员 工都由领 导者直接 进行管理
BEI STAR
发现典型 行为
推断申请者 素质
预测申请者 绩效
采用专家小组研究收集信息
“召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集 他们对相关岗位核心素质的意见。相对于BEI，专家 小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且 不需要大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数 据的准确度只达到BEI的50%，并且容易遗漏思维方式、 内驱力等方面的信息”
致员工产生不同的绩效结果的各种因素的集合 – 素质能够反映员工的知识、能力、技能、经验、
个性、态度等因素的水平或综合水平 – 能够反映员工之间的差异 – 可以判断员工是否胜任岗位要求 – 可以解释员工间的绩效差异。
什么是素质特征
针对相同的岗位而言，能够将绩效优异者与绩效 平平者进行区别的个体潜在的深层次特征。
5、胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工
“胜任”与“潜力”
胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工
什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企业未 来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜任现有岗 位，又表现出特定的潜力。
胜任现有岗位是基础，具备成长潜力是条件。
核心员工是企业同步成长的，潜力是员工与企业同步 成长根本。
第一年
直接管理 5人 5人
KS：5
第二年 第三年
直接管理 10人
直接管理 10人
100人
50人
KS：20
KS：10
第四年
直接管理 10人 200人
KS：40
第五年 直接管理
10人 500人
KS：100
谁是企业的核心员工
4、自我认知： 对自己身份的知觉和评价（E：认为自己是某一
领域的权威），一个人对自己的看法，内在自我 认同的本我。 5、个性特质：
某人所具有的特征或其典型的行为方式（E：喜 欢冒险）；一个人持续而稳定的行为特征。 6、动机：
决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（E： 想获得权利、追求名誉）。对特定领域自然而持 续的想法或偏好，它驱使、引导人的外在行为。
未来发展需要的 企业未来竞争需要的员工
人
具有成长潜力的员工 关键岗位的继任者
谁是企业的核心员工
找出核心岗位 找出企业核心员工
现实
胜任
未来
现实需要的核心员工 未来需要的核心员工
不胜任 具备潜力
胜任程度 提升潜力
现实
征。 将素质模型应用于另外一组绩优者与一般者进行测试。
核心员工的素质特征
– 什么是核心员工的素质特征
素质与个体绩效
– 员工的行为导致了直接的绩效结果 – 知识能力、思维方式、内驱力影响着员工的行为
GE公司管理者的胜任模型
8、不可替代的员工
具有不可替代性的员工 资本关系决定的：投资方派员 特殊目的决定的：公共关系、业务关系方面 人才市场决定的：人才紧缺
总结：谁是企业的核心员工
创造利润的人 创造绝对利润的人
核心岗位的任职 者
能够影响并带动一批员工的人 企业现实竞争中需要的员工 对战略有关键性影响的员工 胜任现有岗位的员工 并具有不可替代性的员工
素质特征模型的建立（6）
确定驱动高绩效的素质特征 确定哪些素质导致了不同绩效结果的产生。 1. 行为差异 2. 知识/技能差异 3. 思维方式差异 4. 内驱力/动机差异
素质特征模型的建立（7）
素质验证过程：德尔菲法、实践评估法 与该岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同确定该岗位的素质特
“卖饭盒”与“卖技术”
4、未来竞争力需要的员工
企业在应对未来竞争过程中需要的员工。 从产品生命周期角度分析：在产品导入期、成长期、成熟期与衰退期所
需要的人才特点各不同。 企业进入下一战略阶段需要的人才
未来 缺乏潜力
核心员工的等级
5级：现实完全胜任，具备未来提升潜力 4级：现实完全胜任，培训后具备提升潜力 3级：现实完全胜任，缺乏提升潜力 2级：现实基本胜任 1级：经过培训指导可以基本胜任
核心员工的素质
– 什么是素质 – 素质可以理解为“能力”、“才干”等，是导
职位：绩效与薪酬主管 现任：王建国 年龄：31岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：基本胜任 提升潜力：需要培训
职位：劳资主管 现任：张文 年龄：35岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：不太胜任 提升潜力：缺乏潜力
3、企业现实竞争需要的员工
由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中需要的员工，是应对现实竞争 需要的人才，未必是符合未来战略发展需要的人才。
— 1、创造企业绝对利润的人
企业80％的利润来自20％的顾客 20%的人创造80%的利润 谁掌握着创造绝对利润的客户？
2、胜任核心岗位的胜任者和继任者
核心岗位 在企业组织结构中处于顶端和统领职能系统的枢纽岗位。
核心员工 能够充分胜任核心岗位职责的任职者和继任者。
核心员工管理
— 帮助您认识并管理企业中最有价值的人
寇家伦
企业领导者的三件事
掌好舵
让企业按正确的方向前进。
算好账
做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺畅。
管好人
不同时期管理的对象不同，但在任何时间都要管 理好核心员工。
术系列
素质特征模型的建立（2）
确立分析岗位的绩优标准
以企业对于该岗位开展绩效考核的指标为基础进行分析。对于大多数不宜用 数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360°调查的方法来确 定绩优标准。
利用评价中心收集信息
利用心理测验、面试、情境模拟等技术进行有机结合，来分析判断绩优者与一般 者之间的素质差异。
购买资料 8% 收集信息的渠道
外部标准
25%
出版物
27%
HR人员
38%
专家
51%
绩优者
55%
绩优标准要用具体的任务要项来表述。
素质特征模型的建立（3）
甄选绩优者与绩效一般者 确定方法 根据绩效评估结果确定 根据上级主管提名确定
素质特征模型的建立（4）
采用关键行为事件访谈法收集信息
BEI技术，通过对被访谈人的过去行为事件的深入访谈获 取相关信息。
潜力员工的六个特点
轻松地完成现有任务 善于提出有价值的意见 有独立思考能力 考虑未来问题，而不是仅仅局限于眼前 有与企业同步发展的意愿 持续地学习新知识，不断上进
6、参与制定并执行战略者
制定并对执行战略有关键性影响的员工 参与制订战略规划者 将战略规划转化为可行的工作计划的人 执行战略计划者 从不同角度对战略产生直接影响的人
koujialunblogsohucom外部招聘渠道对比渠道渠道获得率获得率周期周期单位成本单位成本适用适用人才中心人才中心181822周周100100人人基层岗位基层岗位招聘会招聘会101011周周1000100030003000基基中层岗位中层岗位招聘网站招聘网站252522周周50050050005000综合性综合性报纸杂志报纸杂志202033周周3003005000050000非专业非专业专业专业租赁公司租赁公司909011周周岗位月薪岗位月薪基层岗位基层岗位高等院校高等院校303011周周00100100人人基层岗位基层岗位电台广告电台广告101022周周20002000以上以上基层岗位基层岗位猎头公司猎头公司757544周周3000030000以上以上高级岗位高级岗位电视广告电视广告505033周周50005000以上以上中高层岗位中高层岗位koujialunblogsohucom从内部产生核心员工内部举荐koujialunblogsohucom内外部招聘利弊分析内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘点点对人才有深入的了解准确性高对人才有深入的了解准确性高选择机会多有利于招聘好的人才选择机会多有利于招聘好的人才能够鼓舞上进员工的士气能够鼓舞上进员工的士气能够带来新思想与新的工作方法能够带来新思想与新的工作方法进入角色的周期很短进入角色的周期很短能够缓和内部竞争者的矛盾能够缓和内部竞争者的矛盾使企业的培训投资得到回报使企业的培训投资得到回报能够节约人才培训的投资能够节约人才培训的投资招聘成本低招聘成本低可以达到宣传企业的目的可以达到宣传企业的目的点点思想技术容易近亲繁殖缺乏思想技术容易近亲繁殖缺乏创新创新员工进入角色的周期长员工进入角色的周期长如缺乏明确的标准与操作的不公如缺乏明确的标准与操作的不公正会造成内部矛盾影响工作正会造成内部矛盾影响工作如选拔技术不到位招聘风险较大如选拔技术不到位招聘风险较大内部非正式组织影响其开展工作内部非正式组织影响其开展工作内部员工的积极性受到挫伤内部员工的积极性受到挫伤koujialunblogsohucom核心员工的招聘策略考虑岗位轮换计划koujialunblogsohucom根据产品周期选择招聘渠道koujialunblogsohucom招聘者的素质观念
核心岗位的继任者
胜任等级 • 特别胜任 • 基本胜任 • 不太胜任
职位：人力资源经理 现任：王军 年龄：35岁 晋升岗位：人力资源副总 目前表现：优秀 提升潜力：可以提升
提升潜力 • 可以提升 • 需要培训 • 缺乏潜力
职位：招聘与培训主管 现任：韩晓亮 年龄：33岁 晋升岗位：人力资源经理 目前表现：特别胜任 提升潜力：可以提升
7、能够影响并带动一批员工的人
—— 部门主管与项目主管 突出表现： 出色的带领完成部门或团队任务 行事公正，具有让人尊敬的品行 能够团结他人，并让大家保持对工作的热情 具有大局观，能正确处理组织与小团体的关系
如何发现核心员工的素质特征
– 选定岗位 – 建立绩优标准 – 确定访谈对象 – 收集信息 – 信息分类与编码 – 确定驱动高绩效的素质特征 – 验证素质特征模型
素质特征模型的建立（1）
选定分析岗位 对企业的组织结构进行梳理，建立分层分类的职务体系。 层级（指组织中的管理层次） 职系（在组织中同一职能系统中的所有职位）市场营销系列、财务系列、技
– 案例与分享：GE公司管理者的素质要求
Energy
有充沛的精力
Energize 能够激励别人实现共同目标
Edge
处理
有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和
Execute
能坚持不断地实施
Passion
有做事的激情
微软的素质观
快速掌握新知识的能力<学习能力> 仅片刻思考即可提出尖锐问题的能力<应变能力> 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系<分析能力> 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力<信息解读
BEI技术需要借助STAR技术深入的展开访谈。 访谈提纲需要精心的准备。 访谈过程对访谈人的技巧是一种挑战。 访谈过程的录音与记录，确保访谈成果被有效的保存。 访谈成果与否的标志是被访谈人的行为信息是否被有效挖
掘出来。
BEI ＆ STAR
BEI：让申请者谈过去工作经历中成功或失败的案例。 STAR：帮助申请者还原事件当时的情境，当时的情境、目标、行动、结果。
高管
0%20%Fra bibliotek40%
60%
79% 80%
100%
素质特征模型的建立（5）
信息归类、编码
—— 指将访谈获得的信息进行分析并归类。
表述同一素质的相关事件进行归类。 确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的行为与心理差距。