装配流水线平衡率改善
流水线效率改善与方法
流水线平衡度计算公式
公式A: 【(各工序时间之和) / (瓶颈工序时间×工序数)】×100%
=【1157/(159× 10)】× 100% =72%
公式B: 【(各工序时间之平均) / 瓶颈工序时间】×100%
=【(1157/10)/159】× 100% =72%
流水线效率改善与方法
目录
第一部分:概念理解
1、生产平衡率 2、节拍
第二部分:流水线效率提升常用工具 第三部分:如何提高生产线效率
1、效率提升着眼点 2、效率改善实施步骤 3、如何评价效率改善得成果(P值得计算) 4、练习题 5、生产线效率提升思路演示模板
第一部分:基本概念
流水线平衡率 (LB) line balance
(2)改善后7月18日得P值就是多少？
P=63件除以12人再除以1、5小时 P后=63 ÷ (1、5*12)=3、5件/人·小时
(3)P值改善得幅度就是多少？
P提高了多少=(P后-P前)÷P前
P值提高了多少=(3、5-3、2) ÷3、2=0、093=9、3%
计算练习一:
假定座椅制造部成型3线直接投入人员固定为12人
依据总ST(标准时间)求出平均作业时间。 根据作业内容、作业时间、节拍(或者平均作业时间),重 新给每个作业者分配作业达到目标节拍(或者往平均作业时间 靠拢,效率越快越好)
二、改善浪费动作(针对被追赶得个别岗位)
1)改善瓶颈岗位得浪费动作(明显+细小)
2)改善每个岗位得浪费动作(明显→细小)
80
60
40
20
0
工序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
【推荐】装配生产线平衡的改善
装配生产线平衡的改善装配生产线平衡的改善.岑吴蔡三发摘要本文将精益生产有关理论运用在企业生产管理中,通过实例阐述了装配生产线平衡改善的基本原则和方法,并对装配生产线的平衡进行了分析和改善.关键词生产线,生产平衡率,精益生产一,装配生产线平衡衡量生产线平衡状态的效果,可以采用生产平衡率(BalancingRate)这一定量指标来表示:生产线平衡率一各工序时间总和/(人数*CT)*100式中:CT表示生产线中作业时间最长工序的作业周期从生产线平衡率定义可以看出,生产线各相关工序之间的作业量平均与否必然直接影响整个生产过程的整体效率.生产线在一定作业周期内完成一个产品的时间(即生产线周期)是由生产线上作业时间最长工序的时间CT决定的,因为无论其他工序作业速度多快也只能在CT时间内传送产品,从而存在停工待料的现象,造成一定的工时损失.因此,降低瓶颈工序的CT值,使生产线各工序生产负荷平均化是提高生产线平衡率的关键.生产线平衡率越高,生产线的工时损失就越小,生产线工序间的在制品就越少,生产线整体效率就越高.装配线改善的基本原则和方法应该是:对瓶颈工序进行作业改善,如增加工装,工装自动化等;将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序;增加作业人员,只要平衡率提高,人均产量也会提高, 单位产品成本会随之下降;合并相关工序,重新进行工序排布;分解作业时间较短的工序,将该工序拆分后并入其它工序;以顾客的需求CT为接近目标.装配生产线的平衡率分析和改善是装配型企业生产管理过程中的一项十分重要的工作,涉及到生产效率的提高,生产成本的降低,消除浪费, 准时化生产等生产指标的达成和不断改进. 二,精益生产精益生产的基本原理是:不断改进;消除对资源的浪费:协力工作;沟通.不断改进是精益生产的指导思想;消除浪费是精益生产的目标;协力工作和沟通是实现精益生产的保证.精益生产的主要内容包括工厂现场管理,新产品开发,与用户的关系,与供应厂家的关系等方面.对于现场管理,主要内容为如何通过看板系统来组织生产过程,实现准时化生产(JIT).准时化生产是指在顾客需要的时候,按顾客需要的量和产品品质,提供顾客需要的产品.准时化生产系统由一系列工具和方法构成:平衡生产周期;持续改进;一个流生产;单元生产;价值流分析;方法研究;拉动式生产;可视化管理;全面生产维护;快速换模.三,实例分析本文以某装配生产线(FIAT出风口装配线)为例,通过精益生产有关理论的运用,对该装配生产线的平衡进行分析和改进,取得了较好的效果.1.现状分析FIAT出风口装配线平面流程现状示意图如图1所示:园圈圈圉囡图圈圉曰图1装配线平面流程现状示意图FIAT出风口装配线一个组的作业密度及平作者简介:岑吴,同济大学经济与管理学院硕士研究生;蔡三发,同济大学经济与管理学院讲师.16《上海管理科学}2005年第5期衡分析如表1和图2所示:2.改善的对策和实施通过以上分析,可以提出该装配线改善的目标为:尽量接近顾客的CT一9.0秒;减少人员;提高平衡率;提高总产量和人均产量;降低生产成本.表1作业密度及平衡分析表工序号123456789装组装弹贴海工序名称装叶片装连杆装胶垫抹油打螺丝总装合件簧片绵垫作业5.693.505.184.505.144.867.386.983.50时间(秒)操作人数111111111CT(cycletime)一PT(pitchtime)一7.38s生产线平衡率一各工序时间总和/(人数*厘鲁平衡分析一厂1厂_]——..LIf.....—JLIrlIlr工序图2作业密度及平衡分析图因此,实施了如下工序作业改善对策表,见表2:3.改善前后对比经过改善,装配生产线平衡率得到了提高,见图3:表3有关数据也可以看出改善后和改善前对比的差距:CT)*100%一71.70%表2工序作业改善对策表NO工序作业时间改善措施PTS预置时间目的与效果1装叶片5.692装连杆3.5O合并为一道工序9.1减少一道工序3装组合件5.184装胶垫4.5O合并为一道工序9.6减少一道工序5装弹簧片5.14合并为一道工序9.8改变作业周期6贴海绵垫4.86增加作业内容,7抹油7.38将8的部分作业调整过来9.6平衡工序时间8打螺丝6.98与9合并8.26合并工序9总装3.5O取消省0.5人说明生产线由原来17人两组,改为15人=组,由此带来生产线平衡率,综合产能及人均产量上的提高厘蓝平衡分析姆图3改善后作业密度及平衡分析图表3改善前后的有关数据对比表项目改善前改善后变化量变化率人员数1715—2—12总产量870pcs/h98lpcs/h11113%人均产量51.265.414.228生产线平衡率71.7O%94.61%22.9%31.10%单件工时消耗70.3s55s——15s一21cycle7.389.80参考文献邱灿华,蔡三发,粟山.运作管理[M].上海;同济大学出版社,2004.刘胜军.精益生产方式现场IEEM].深圳:海天出版社,2002.周密.IE方法实战精解I-M].广州:广东经济出版社,2002.吴杰明.应用FOG方法提高生产线平衡率浅析EJ].上海电力学院,2004,6:49～53.ImprovementofAssemblyLineBalancingCenHaoCaiSanfaAbstract:Thispaperexplainstheapplicationsoflean productionknowledgeinenterpriseproductionmanagement, advancesthebasicprincipleandmethodofassemblylinehal—ancing,analysisandimprovementofoneassemblylinebal—ancing.Keywords:assemblyline;balancingrate;leanpro—duction17?。
装配线平衡问题分析
装配线平衡问题分析一、引言装配线平衡问题是指在生产流水线上，各个工序之间的任务分配不均衡，导致生产效率下降的情况。
这种问题在生产制造领域是非常常见的，解决装配线平衡问题对于提高生产效率和降低生产成本具有重要意义。
本文将从生产流水线的基本概念、装配线平衡的重要性和影响因素、以及常见的解决方法等方面进行分析和探讨。
二、生产流水线的基本概念生产流水线是指将生产过程按照一定的顺序划分为若干个工序，并将每个工序之间形成一个流水线的生产模式。
生产流水线的设计和优化可以大大提高生产效率和质量稳定性。
三、装配线平衡的重要性和影响因素装配线平衡是指在流水线上均衡地分配工作任务，以达到最大化生产效率的目标。
装配线平衡的重要性有以下几个方面：1. 提高生产效率：装配线平衡可以避免生产过程中的工序瓶颈和空闲，提高生产效率，减少生产周期。
2. 降低生产成本：通过合理的装配线平衡，可以避免不必要的等待和重复工作，减少能耗和人力成本。
3. 提高产品质量稳定性：均衡的装配线可以减少产品在不同工序间的拖延和等待，从而提高产品质量的稳定性和可控性。
装配线平衡受到以下几个主要因素的影响：1. 工序时间：不同工序的处理时间不同，可能会形成工序之间的瓶颈。
合理安排工序时间，可以减少瓶颈，提高生产效率。
2. 任务分配：将任务均衡地分配到各个工序中，避免某个工序任务过重或过轻，从而实现装配线的平衡。
3. 人力资源：充足的人力资源可以保证各个工序的顺利进行，缺乏人力资源会影响装配线平衡。
四、装配线平衡问题的解决方法为了解决装配线平衡问题，可以采取以下几种方法：1. 任务重分配：对不均衡的工序进行任务重分配，将任务均衡地分配到各个工序中。
这需要根据各个工序的处理能力和任务需求进行合理的评估和调整。
2. 工序优化：通过技术手段和工艺改进，缩短处理时间，提高工序的效率。
这可以通过引入自动化设备、改进工艺流程等方式来实现。
3. 人力资源管理：合理配置人力资源，确保各个工序有足够的人手，避免产生人力资源不足的问题。
装配流水线平衡率改善
1 引言从目前全球竞争的核心看,中国家电产业20多年的发展基本上处在一种“不发达的发展状态”,而从最近诸多企业统计数据看,中国家电企业的增长速度已经明显放缓,中国家电的高原平台期已经来临[1]。
在2006年一年的时间内,小家电的价格指数猛降了655. 36点,可见小家电的暴利已开始被实实在在地挤压,而且这种势头还将继续延伸下去。
中国家电制造企业急切需要提高工业化管理水平。
2009年2月的统计数据显示，温州有电器企业2000家，从业人员20多万，生产100多个系列6000多个品种以及2万多种规格的电器产品，低压电器产品占全国总量的60%[1]。
通过调研某民营电器公司的接触器组装车间，发现装配线上存在以下问题：（1）在制品大量堆积；（2）存在大量浪费，生产周期较长；（3）由于工位缺人，装配人员不停地换工位，以满足生产要求；（4）虽有搬运工，但常常缺料时需操作人员自己搬运，供料不及时；本文将结合某民营企业的实际,应用基础工业工程中的流程分析、单元设计、装配线平衡等理论,结合柏拉图分析法,探讨改善手工装配线效率和管理水平的方法。
首先运用程序分析方法界定了断路器的生产工艺；其次运用秒表测时技术测定了装配线上主要工位的标准作业时间，识别出了瓶颈工序的位置；最后运用作业方法分析与工序重排实现了持续的二次改善，缩短了装配线的生产节拍，提高了装配线平衡率和产量。
2 生产现状调查2.1 生产布局本文主要研究用于生产几种型号接触器的手工装配生产线为主要研究对象，该生产线全长20米，共有员工11人，其中负责接触器整体装配的7人，检验的1人，其余3人负责最后的封装打包。
生产线核定产量为每天500～600个之间，员工统一以计件形式结算工资。
因此，如何提高生产率以增加工资是管理人员和员工都迫切想解决的问题。
调研得到的装配线平面布局。
图1 接触器装配线布局图2．2 生产工艺流程图为了对装配线进行改善，必须明确装配线上各个工位的作业单元，作业内容及作业的先后次序，于是运用工艺程序分析方法对断路器的装配工艺进行分析。
MOD法在装配流水线平衡中的应用
2.2 尽量放小动作幅度，减少M5、W5的使用 (1)No.15前道工序传来机体部件和前盖时应使两者水平 放置，可省去装配工人拿起前盖时的手臂伸直，M5动 作以M4代替；(2)No.29：装配好压缩机后可利用手臂 将其放到右后侧堆放区，无须转身走动，取消W5。实 际实验中，工人完全可以做到这点，但需要后续工序的 工人及时取走装配好的压缩机，以腾出空间放置继续装 配好的压缩机。
MOD法的应用
我公司装配线中的瓶颈工序之一是三大件装配。它纯粹 由人工操作完成，可操作性很大程度上取决于工人的熟 练程度。对此工序运用MOD法分析改进。首先，将三大 件工序分析细化为以下几个工步：1）定位后盖；2） 装密封垫；3）装导向杆；4）装阀板；5）装阀片；6） 装机体部件；7）放置轴封保护套；8）装配前盖；9） 取下轴封保护套；10）取6个螺栓；11）蘸油；12）装 配5个螺栓；13）取下导向杆并装最后一个螺栓；14） 拧2-3螺牙；15）放成品。
图1 工作流程图
3、MOD法 MOD法是预订时间标准(PTS)法的一种，它 不是通过直接观察和测定，而是利用预先 为各种动作制定的标准时间来确定操作所 需时间。传统的PTS法的优点在于不受作业 熟练度和评比者主观性的影响，相对客观 公正，但是也较耗时。MOD法则更为简练、 易于掌握，适合实际生产操作。
接下来，还需了解MOD法的动作分类及相应符号。 MOD法把操作动作分为5个移动动作（M1手指动作、 M2手腕动作、M3小臂动作、M4大臂动作、M5伸 直的手臂反覆多次的反射动作），6个终结动作 （G0碰接触、G1简单地抓、G3复杂地抓、P0简单 放置、P2较复杂放置、P5组装）及10个其他动作 （F3足踏板动作、W5走步动作、L1重量因素、E2 目视、R2校正、D3单纯地判断和反应、A4按下、 C4旋转动作、B17弯体动作、S30起身坐下）。代 码中第二个数字代表所需MOD单位时间值的多少， 例：M2代表手腕动作需要2个MOD时间。
装配生产线平衡问题的研究
目录摘要 (1)ABSTRACT (2)1 绪论 (3)1.1论文选题的背景及意义 (3)1.2国内外研究现状 (3)1.3研究思路及主要内容 (4)2 生产线平衡的基本原理 (5)2.1生产线平衡的目的和原则 (5)2.2生产线平衡要满足的约束条件 (5)2.3影响生产线平衡的主要因素 (5)2.3.1标准作业指导书的制定对生产线平衡的影响 (5)2.3.2 排线对生产线平衡的影响 (6)2.3.3员工责任心对生产线平衡的影响 (6)2.4生产线平衡问题的方法研究 (6)2.4.1程序分析 (6)2.4.2 操作分析 (7)2.4.3动作分析 (9)3 F公司整车流水线的情况概述 (10)3.1F公司概况 (10)3.2F公司装配生产线平衡的情况概述 (10)3.2.1F公司电动车生产流程现状 (10)3.2.2F公司电动车生产中存在的关键问题 (11)4 F公司整车流水线平衡的解决方案 (12)4.1F公司整车流水线平衡整改方案 (12)4.2整车线与吊挂方案对比 (14)5 结论 (16)致谢............................................................................................ 错误!未定义书签。
参考文献. (17)摘要在流水线生产模式下，如何提高生产线的整体效率，减少工序间的在制品，决定着企业设备、人员的利用率，并限制着生产线生产能力的提高。
目前，生产线平衡问题已被认为是生产流程设计及作业标准化过程中关键的一环。
制造业的生产多半是在进行细分化之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度提高了，从而提高了作业效率。
然而，经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上、实践上都不能完全相同，这就势必存在工序间作业负荷不均衡的现象。
F公司在装配生产线中就经常遇到这种问题，作业负荷不平衡给F公司造成无谓的工时损失，还造成大量的工序堆积，严重时会造成生产线的中止。
生产线平衡改善(LOB)及生产线平衡率计算总结
生产线平衡改善（LOB）及生产线平衡率计算总结生产线平衡常见的五大概念：一，节拍节拍指在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位成品所需的作业时间。
其计算公式为：节拍 r = 有效工作时间 T ÷产出数量 Q教科书上的一道习题是这样的：某工厂每小时产出400台机器，计算其节拍（以秒/台为单位）r = 60s × 60 ÷ 400 台 = 9 秒/台而实际情况是这样的：某制品流水线计划年销售量为20000件，另需生产备件2000件，废品率2%，两班制工作，每班8小时，时间有效利用系数95%，求流水线的节拍。
（其年生产天数为254天，节拍时间按分钟计算）【解】T效 = 254 × 8 × 2 × 60 × 95% = 231648 分钟Q = (20000+2000) ÷ (1－2%) = 22449 件r = T效÷ Q = 231648 ÷ 22449 = 11 分/件二，生产线平衡生产线平衡是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小、流动顺畅、减少因时间差所造成的等待或滯留現象。
平衡生产线能发挥的作用有很多：通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、layout分析、搬动分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质；在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力；减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；减少工序的在制品，真正实现“一个流”或“单片流”；提升整体生产线效率和降低生产现场的各种浪费；消除人员等待现象，提升员工士气；减少工序间的在制品，减少现场场地的占用；可以稳定和提升产品品质。
它是生产流程设计与作业标准化中最重要的方法。
通过平衡生产，可以加深理解“一个流”生产模式及熟悉“单元化生产”的编制方法。
那么如何实现生产线平衡呢？保证各工序之间的先后顺序；组合的工序时间不能大于节拍；各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍；使工站数目尽量少。
装配现状分析与改善方案
1、提升计划达成率（产品项目计划开始），
2、装配配料三天预警（提升配套率）
3、来料品质控制，增加临时检查工位（短期方案）
4、培训多技能工（焊线/打螺丝/喷胭脂/车位工）；
5、快速换线（效率快速爬坡）
6、提升生产线平衡率
7、小拉化（少人化）
五、装配现状改善方案--外部因素
一、提升计划达成率
问题 分析
外发回货不及时 物料不配套 收发搬运等待 钉缝/装配衔接不稳定 生产工序不均衡 计划达成率低
结论 ➢ 等待浪费严重
Kk公仔 欠袋身
损失 ✓生产效率的损失
4
三、装配现状
案例2：装配流水线没有节拍、平衡率低 案例
没节拍
WIP堆 积严重
分析
问题 流水线没有节拍、平衡率 描述 低
问题 分析
1、按周四生产会议计划日期执行 2、配套生产 3、各车间对生产能力评估，满负荷须提前申
请外发/招工/增加设备/延长时间 4、客户意识，后工序就是前工序的客户
乱 流： 交叉 物流
层 流： 直线 物流
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五、装配现状改善方案--外部因素 二、装配配料三天预警（提升配套率）
1、装配部安排三天领料计划 2、根据ERP系统打出套料单 3、领料数据记录 4、每日汇总欠料表 5、相关部门回复欠料跟进情况
品控部 注塑车间 装配车间 工程
总仓 喷油车间 车缝车间
* VOB：Voice Of Business （企业的需求与期望）
1、装配人工占 比重；
2、成品出货才 能实现价值，
是提升现金流 的重要部门。
三、装配现状
案例 1：装配欠料等待浪费严重，作业效率低 案例
39811 欠
装配流水线精益化改善
装配流水线精益化改善引言在现代制造业中，装配流水线是一种常见的生产方式。
然而，许多企业发现他们的装配流水线在效率、质量和成本等方面存在一些问题。
为了解决这些问题，精益化改善技术被引入到流水线生产中。
本文将介绍装配流水线精益化改善的方法和实践。
1. 理解装配流水线在开始精益化改善之前，我们需要对装配流水线有一个清晰的理解。
装配流水线是一种将产品分成多个工序进行装配的方法，每个工序由不同的工人负责。
工人按照特定的顺序和时间要求完成各项任务，从而实现整个产品的装配过程。
装配流水线通常由一系列工作站组成，其中每个工作站负责不同的任务。
2. 精益化改善的原则精益化改善是一种管理方法，旨在消除浪费并提高工作效率。
在装配流水线中，精益化改善可以通过以下原则来实现：2.1 价值流分析价值流分析是一种通过绘制产品价值流图来识别和分析流水线中的浪费的方法。
通过仔细观察每个工序中的活动和时间消耗，我们可以找到消除浪费的机会。
2.2 5S原则5S原则是指整理、整顿、清扫、清洁和素养的5个步骤。
这些步骤的目的是使工作环境整洁有序，并提高工作效率。
在装配流水线上，实施5S原则可以减少寻找工具和材料的时间，提高工作效率。
2.3 建立标准化工作标准化工作是指根据最佳实践和经验制定出一套规范的工作标准。
在装配流水线上，建立标准化工作可以确保每个工人都按照相同的方法和时间要求进行装配，从而提高产品质量和一致性。
2.4 持续改进持续改进是精益化改善的核心原则。
在装配流水线上，持续改进意味着不断寻找和解决问题的机会，并采取措施来改善工作流程和效率。
3. 实施装配流水线精益化改善的步骤在实施装配流水线精益化改善之前，我们需要进行详细的计划和准备。
以下是一些关键的步骤：3.1 收集数据在进行任何改进之前，我们需要收集和分析有关当前流水线的数据。
这些数据可以包括工作站的产能、工时、工人的操作时间以及产品的质量指标等。
3.2 分析价值流根据收集的数据，我们可以绘制产品的价值流图。
如何提升线平衡率
如何提升线平衡率线平衡率（Line Balance）是指生产线中各工位的工作量分配是否均衡。
线平衡率高，意味着各工位的工作量分配合理，能够充分利用资源，提高生产效率。
下面是一些提升线平衡率的方法。
1.进行时间研究和工序分析：通过对生产线的各个工序进行细致的时间研究和工序分析，了解每个工序的标准工作时间和工序之间的依赖关系，确定产能瓶颈和工序需求量。
2.平衡工序和工位：通过合理排布生产线中各个工序和工位的先后顺序，尽量减少物料和人员在工序之间的移动距离和等待时间，提高工作效率。
3.优化生产线布局：根据生产线中各工序之间的依赖关系和产能需求，重新规划和优化生产线的布局，使得每个工序之间的距离适中，便于物料的流动，并且能够减少操作员的移动距离。
4.优化工时和工作分配：通过调整每个工序的标准工作时间，确保每个工序的工作负荷合理，既不过多也不过少。
同时，根据工序的复杂程度和操作员的技能水平，将合适的操作员分配到各个工位上，并提供培训和技能提升机会，提高操作员的效率和工作品质。
5.实施流程改进和标准化管理：通过对生产线上各种工作流程的优化和改进，提高工作流程的稳定性和流程的标准化程度，减少流程中的变异性和浪费，提高生产效率。
6.使用自动化和信息化技术：利用现代化的自动化设备和信息化系统，实现生产过程的自动化和数据化管理，提高生产线的灵活性和生产效率。
7.引入工时激励机制：建立基于工时和绩效的激励机制，激励员工提高工作效率和品质，促进生产线的平衡和优化。
8.定期进行线平衡评估：定期对生产线的线平衡率进行评估和反馈，及时发现和解决存在的问题和瓶颈，不断迭代和改进生产线。
通过以上方法的综合运用，可以提升生产线的线平衡率，实现生产线上资源的合理配置和生产效率的提高。
这不仅有利于企业的效益提升，还能够提高员工的工作积极性和生产线的稳定性，为企业的持续发展奠定基础。
生产线平衡改善方案
生产线平衡改善方案生产线平衡改善方案生产现场遇到的问题: 排拉流程不合理，流水线生产不平衡，线上出现有的员工等待、有的员工堆积从而影响了流水线产量的下降或者达不到标准产量的要求。
员工的工位物料布置不合理，操作动作不经济，造成工序操作时间波动，影响工位的操作效率，尤其是瓶颈工位直接制约整条流水线的产量的提高。
方案的目的: 制定新的排拉流程，使流水线生产均衡化，提高流水线的产量。
改善各工位，特别是瓶颈工位的布料布置和操作动作，使工位操作标准化，培训工人掌握标准操作，提高工位的操作效率。
方案改善的步骤确定新的排拉流程。
1.1项目技术员提供X产品的《标准作业指导书》、原有《排拉流程图》、《产量报表》《标准产能》交项目主管。
1.2项目技术员现场测试现有X产品的工位操作时间和工位与工位之间的距离。
交项目主管。
(工作测定标准表格) 1.3项目主管指导、协调项目技术员完成所需求的资料。
1.4项目主管根据以上资料数据制定X产品的《工艺流程图》、《流水线平整图》找出瓶颈工位和设计新的《排拉流程图》交项目主管和项目经理审核。
1.5项目经理协调各成员按要求完成资料和数据收找出和改善瓶颈工位。
2.1项目主管和项目技术员一起现场对瓶颈工位进集。
2.行动作分析和物料布置分析，将工序分到更细的操作单元并测试每个动作的时间。
(最好用相机将工位操作全程拍摄，再做动作分析)。
2.2项目主管制定《动作分析图》和《双手作业分析图》，设计工作位置物料布置和操作动作方法制定改善后的《动作分析图》和《双手作业流程图》。
交项目经理审核。
2.3项目经理主持召开头脑风暴会议。
充分讨论(必要时到现场讨论)新的《工艺流程图》《排拉流程图》、工位的《动作分析图》《双手作业流程图》的改善合理性最终确定;确定准备制作改善所需的设施;确定何时进行改善试验。
3.改善过程设施的准备和制作。
3.1项目经理协调改善过程所需的工具、夹具等设施的到位。
3.2项目主管跟进改善设施的制作、试用、签收。
电脑主机装配流水线节拍的平衡与改善
电脑主机装配流水线节拍的平衡与改善创新实验报告学生姓名:学生学号:指导教师：2013.3.5电脑主机装配流水线节拍的平衡与改善摘要：借助******大学工业工程实验室的装配流水线，进行台式电脑主机装配流水线的设计实验并采集实验中的数据，找出瓶颈工序，并对瓶颈环节进行分析和优化，使整个装配流水线得到初步的改善，达到一定的平衡，最终提高工作效率。
关键字：装配流水线；设计再造；优化装配流水线的基本原理是把一个生产重复的过程分解为若干个子过程，前一个子过程为下一个子过程创造执行条件，每一个过程可以与其它子过程同时进行。
简而言之，就是“功能分解，空间上顺序依次进行，时间上重叠并行” 装配流水线的特点是是每一道工序都有特定的人去完成，一步一步地加工．每个人做一个特定的工作．但是由于装配的工件各个部件不同，每道工序的装备时间不同，而用时最长的工序就是整条流水线的瓶颈工序，瓶颈工序决定着流水线的节拍，而节拍决定着整条流水线的效率。
因此，通过对台式电脑主机装配流水线的实验研究，平衡整条流水线的节拍，意义重大。
1.装配流水线的有关理论1.1 装配流水线的节拍流程的节拍是指流水线上生产两个相同产品的时间间隔。
节拍通常只用于定义流程中某一具体工序或环节单位产出时间。
节拍是组织大量流水生产的依据，是流水生产期量标准中最主要的标准。
其计算公式为：i i t C S式中 i t 为工序单件时间；i S 为该工序的工作地数量。
1.2作业分配法分工进行流水作业时，最重要的一点是，向操作者分配均等时间的工作量。
如果所有工序所需时间相同的话，整个流水线的操作就不会停滞，这样就能流畅的进行下去，确保稳定的生产。
相反，如果途中某道工序出现停滞的话，各个工序的生产就不会平衡，进而严重降低工作效率，影响整个流水线的生产效率。
在进行作业分配时，各个工序所需要的时间是不一样的，而且不同操作员的操作时间也是不一样的。
所以在进行流水作业分析时，把加工时间作为目标对各个工序进行平均分配。
装配式建筑施工中的生产线平衡与优化
装配式建筑施工中的生产线平衡与优化装配式建筑是一种以搭建预制构件为主的建筑方法，它通过将各种构件在工厂内进行加工和组装，然后再运送到现场进行安装。
这种建筑方法具有高效、环保、质量可控等诸多优点，因此在现代建筑领域得到了广泛应用。
而在装配式建筑的施工过程中，生产线平衡与优化是非常重要的环节。
一、生产线平衡的意义及挑战在装配式建筑的生产线中，每一个环节都需要精确计划和协调，以保证施工效率和质量。
而实现生产线平衡就是要使得每个工序之间能够相互匹配，并且保持稳定的流程。
只有达到生产线平衡，才能提高施工效率、降低成本，并最大程度地减少浪费。
然而，在实际施工中，面临着一系列挑战。
首先，不同构件具有不同的制造时间和难度，在分配任务时需要考虑这些差异性。
其次，在交接处合理安排人力资源和设备也是一个复杂问题。
此外，在物料供应方面也需要注意及时交付，并且保证物料的质量符合要求。
因此，生产线平衡是一个综合性的问题，需要系统思考和精确规划。
二、生产线平衡的优化策略为了实现装配式建筑生产线的平衡，并提高整体效率，可以采取一系列的优化策略。
1. 任务分解与下发首先，需要对各个工序进行详细的任务分解，并安排适当的人力资源和设备。
在安排任务时，要根据构件的不同特点、制造时间等因素进行评估和权衡。
通过科学合理地分配任务，可以减少工序之间的等待和碰撞，提高整体施工速度。
2. 自动化技术应用在装配式建筑施工中，自动化技术是实现生产线平衡和优化的重要手段。
例如，在预制构件加工环节可以引入数字化设计和数控设备，提高构件加工的精度和效率。
同时，在装配过程中使用机器人和自动导向车辆等设备也能够减少劳动强度，并且提高运输效率。
3. 物料供应管理物料供应是装配式建筑施工中必不可少的环节。
为了确保物料供应不成为生产线的瓶颈，可以采用预先储备物料、及时补充和管理库存等策略。
此外，与供应商建立稳定的合作关系，并制定合理的供应计划也是非常重要的。
4. Lean施工思维Lean施工思维是一种以减少浪费为核心的管理理念，它能够帮助优化装配式建筑生产线。
产线流水线平衡改善范例以及报告
高
高 高
改善方案：
1、拆机壳工站拆分为2个，1个负责拆机壳、 透明片检查；另一个负责切隔板 2、装屏与装喇叭、咪头工站位置交叉互换 3、在装屏与装主板之间，增加一个工站，负责 安装按键、剪显示器支架 4、减去合盖工位插线部分，分割到装切换板工位
改善前工位图：
改善后工位图：
80D21数据分析表：
80D21流水线效率提升报告
第三部分：再次改善
主因分析：
人 机
线速设定缺乏依据 新人操作不熟练
工作内容不固定
工艺分配不合理 来料不良比例高
现场物料没有及时处理
平 衡 率 、 产 量 低
料
法
环
具体分析：
工站 拆机壳 切隔板 装喇叭、咪头 装屏 装按键、切隔板 装主板 装切换、插线 合盖 新人，操作速度慢 主板来料不良 中 高 主因分析 影响程度
时间
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
柱状图：
拆 机 壳 切 隔 装 板 喇 叭 、 咪 头 装 装 按 屏 键 、 剪 支 架 装 装 主 切 板 换 板 、 插 线 合 盖
各工站工时图
工站
时间
结果分析：
单小时人均产能提升：48.39% 产线平衡率：81.27%
（√） （×）
预期效果：
红色装主板工位，为预测值
许长伟 2012.08.27
第四部分：持续改进方向
80D21流水线效率提升报告
第一部分：现状描述
问题描述
1、问题描述 工站间存在积压、等待现象
产线平衡率较低 小时产量、日产量较低
改善目标
产线平衡率至少85% 单小时人均产能至少提升50%
装配型单元生产的平衡率改善
装配型单元生产的平衡率改善
精益生产之下的单元生产线的平衡率能够达到 92%以上，而常规的传送带 流水线平衡率只能达到 80%-90%，机加车间的平衡率就更低了。但是，如何 能进一步把单元生产线的平衡率在近一步的提高呢？ 在两种情况下，单元生产线无法达到 100%的平衡率： 单元内不平衡，作业员在"逐兔'作业时互相影响 两个单元之间不平衡 我们要逐一解决。 逐出兔中之龟，采用超车式运行方法 工作单元内，作业员在进行你追我赶的逐兔作业时，会发生类似于高速公路 上堵车一样的现象。 在一个单元内，总会有作业速度快的人和作业速度慢的人。每个人作业速度 不一样，又按照相同的操作路线巡回，迟早会有作业速度慢的人挡住作业速 度快的人。如果作业速度最慢的员工被速度快的赶上，那么后工序的员工就 只能等待，速度慢的作业员会变成工序的瓶颈。 怎样才能消除堵车呢？要根据原因提出解决办法。 原因 1：每个人速度不一致 根据大量速度观测的结果，以需要 100 秒钟的工作为例，需要不到 90 秒钟 就能完成的占总人数的 15%，需要 90-110 秒钟完成的占 70%，需要 110 秒钟 以上的占到 15%。这样的话，整个 CELL 内的人员速度不可能完全在同一水平
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线上，速度不一，又行走在同一车道内，堵车也就自然而然会出现了。 对策 1：麻利的一组，可以叫"精 英组'；手脚笨拙的和手脚笨拙的一组，可以叫"学习组'。这就好像滑冰比 赛，每个国家的一流选手之间其实差别不大，滑来滑去也落不下多少，但是 如果一流选手和业余选手同场竞技的话，业余选手都会被超过。 原因 2：所有作业员的运行路线只有一条 所有作业员的运行路线只有一条行车道，因此无法超车，在这种情况下，大 家都跟在最慢的员工后面，在每人速度差别大时，比如最慢的人只能达到 85% 以下，则全体速度也只能达到 85%左右。 对策 2：设立超车工作站 设立超车工作站，使得速度慢的或因辅助工作而耽误的人会自然而然地在此 工作站被后面更快的人超过去。 在此工作站，快的员工越过此工作站，将自身携带的待加工产品交给慢的人， 而直接去超车工作站后面取走一台完成品，然后继续前行。 慢的人因此除了要加工自身的一台外，还要在此工作站加工，直到快的人留 下的那一件产品也被加工完毕。如果再次被追上，则又要多加工一台，如果 未被追上，则全部完成此工作站后取走其中一台，然后继续前行。
【精益生产】组装车间现场改善方法
【精益生产】组装车间现场改善方法【摘要】：在组装型流水线生产的诊断分析和改善中，经常应用到工时平衡分析以确定相对标准作业节拍各个工序的工作量，其中：工时平衡率=∑各工序标准工时÷(生产线瓶颈工时×作业人数)×100%，生产线工时平衡是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，目的是消除作业间不平衡导致的效率损失以及生产过剩。
对于组装车间现场改善落地有如下方法。
在组装型流水线生产的诊断分析和改善中，经常应用到工时平衡分析以确定相对标准作业节拍各个工序的工作量，其中：工时平衡率=∑各工序标准工时÷(生产线瓶颈工时×作业人数)×100%，生产线工时平衡是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法，目的是消除作业时间不平衡导致的效率损失以及生产过剩。
对于组装车间现场改善落地有如下方法。
典型的组装型生产组装车间现场改善落地在实际工作中，工时平衡的改善并不能很好地解决这种类型生产中的问题点。
因为这种类型的生产连续性是非常重要的，但在实际生产过程中，会有各种因素，造成生产线的停线。
这些停线有可能是设备故障问题，有可能是工位问题，有可能是质量问题，也有可能是缺料问题等。
同时，在实际工作中，也会有各种因素的影响，从而造成生产线不能按时开线，或提前停线，等等。
这些问题点的影响，远远大于工时平衡的影响，而且大部分的企业都存在着不同程度的这类问题。
以上述问题为出发点，结合在几百家组装型生产企业改善指导的经验，总结了组装型生产现场改善落地方法，其核心内容是组装型生产现场改善的六大“杀手锏”。
组装型生产改善六大杀手锏组装型生产现场改善的重点在于停线管理、快速对应、工时平衡、人为质量、定制管理、在制管理，这也是组装型生产现场改善的六大落地点。
只有有效控制这六点，才能真正解决问题，提高效率，保证生产。
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1 引言
从目前全球竞争的核心看,中国家电产业20多年的发展基本上处在一种“不发达的发展状态”,而从最近诸多企业统计数据看,中国家电企业的增长速度已经明显放缓,中国家电的高原平台期已经来临[1]。
在2006年一年的时间内,小家电的价格指数猛降了655. 36点,可见小家电的暴利已开始被实实在在地挤压,而且这种势头还将继续延伸下去。
中国家电制造企业急切需要提高工业化管理水平。
2009年2月的统计数据显示，温州有电器企业2000家，从业人员20多万，生产100多个系列6000多个品种以及2万多种规格的电器产品，低压电器产品占全国总量的60%[1]。
通过调研某民营电器公司的接触器组装车间，发现装配线上存在以下问题：（1）在制品大量堆积；
（2）存在大量浪费，生产周期较长；
（3）由于工位缺人，装配人员不停地换工位，以满足生产要求；
（4）虽有搬运工，但常常缺料时需操作人员自己搬运，供料不及时；
本文将结合某民营企业的实际,应用基础工业工程中的流程分析、单元设计、装配线平衡等理论,结合柏拉图分析法,探讨改善手工装配线效率和管理水平的方法。
首先运用程序分析方法界定了断路器的生产工艺；其次运用秒表测时技术测定了装配线上主要工位的标准作业时间，识别出了瓶颈工序的位置；最后运用作业方法分析与工序重排实现了持续的二次改善，缩短了装配线的生产节拍，提高了装配线平衡率和产量。
2 生产现状调查
2.1 生产布局
本文主要研究用于生产几种型号接触器的手工装配生产线为主要研究对象，该生产线全长20米，共有员工11人，其中负责接触器整体装配的7人，检验的1人，其余3人负责最后的封装打包。
生产线核定产量为每天500～600个之间，员工统一以计件形式结算工资。
因此，如何提高生产率以增加工资是管理人员和员工都迫切想解决的问题。
调研得到的装配线平面布局。
图1 接触器装配线布局图
2．2 生产工艺流程图
为了对装配线进行改善，必须明确装配线上各个工位的作业单元，作业内容及作业的先
后次序，于是运用工艺程序分析方法对断路器的装配工艺进行分析。
首先调研接触器的工艺流程程序，然后采用规范的作图方法绘制接触器的生产工艺程序图[2]，如图2所示。
3 测定工序标准工时
3.1 确定观测次数
首先，在明确装配线上产品的生产工艺和相应的工位之后，进行作业分解，划分操作单元将各个工位的作业分解成可测量的作业单元，对作业单元按照秒表测时的规范方法进行测时。
采用连续秒表测时法首先对装配线的主要工位的作业试观测10次。
然后根据观测数据，运用d2值法计算每个作业单元的观测次数，取最大作业单元的观测次数进行观测。
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选观测次数最大值作为最后的观测次数，即应观测29次才能保证精度要求。
对每个工序按最大值进行测量，测完之后，对每组数据检察分析并剔除观测数值内的异常值。
若数值为σ3X ±之内则为正常值，之外为异常值。
在对异常值剔除后，运用剩余的合格数据分别求各单元观测时间的算术平均值，即为该单元的实际操作时间。
3.2 考虑评比系数和宽放率
采用平准化法确定平准系数，根据企业实际情况，经观察或计算得出各系数如下：
制定标准时间时，合理的确定宽放时间是很重要的，但又无法制定一种适合所有情况而被普遍接受的宽放时间，这里根据家有关资料对电器生产厂宽放率的研究，确定该线的总宽放率为10%。
根据观测数据，以及以上给出的评比系数和宽放率，确定工序的标准工时。
3．3 计算生产线平衡率
根据收集的生产线工序现状资料，计算装配线的平衡率。
由于包装的有3位操作人员，
因此该工位的工位工时=48.72/3=16.24s ，由于人员短缺，工位与工位之间经常出现作业交叉的情况，工位作业单元的划分比较复杂。
这里就按照人员配齐的情况进行计算。
平衡率%4.47
13*28.85
279.16100%*CT
*s T
i m
1
i i
==
=
∑=
式中，i T 指各个工位的工时，i s 指工位的个数，CT (Cycle Time) 指生产线上最长的作业时间。
根据计算得到的标准工时，绘制接触器装配作业工时柱状图。
接触器装配线作业工时柱状图（改善前）
5101520253035工位1工位2工位3工位4工位5工位6工位7工位8工位9工位10
工时 由上图，可以得到改善前的生产节拍为28.85S ，日产量=8x60x60/28.85=998只（按一天工作8小时计算）。
且各工位工时很不平衡，瓶颈工序的工时为28.85S ，远大于最短的工时15.6S 。
4 方法研究分析
运用5W1H 和ECRS ，对记录的现状进行全面分析，判断现有流程、作业、动作方法是否存在浪费、无效，并提出可能的改善方案。
分析提问过程：
1． 问能否把装辅助触头和打辅助触头螺钉合并？
能。
但问题是要经常性的换工具，所以最好是分开。
2．辅助触头和主触头能否一起组装？
不能。
因为还要在辅助触头上打上4个螺钉。
3．辅助触头能否和下辅助触头一起装配？ 可以，但是装上之后由于未打螺钉容易掉。
4．电动螺丝刀为什么不吊着? 以前就是这样，就没改变过。
5．零件散乱的放在工作台上，为什么不放在工作盒内？ 原来就是如此。
5 瓶颈工序分析
由瓶颈管理原则可知,瓶颈管理是平衡物流,不是平衡生产能力;瓶颈上1 h 的损失就是
整个系统的1 h损失,非瓶颈节省1 h无益于增加系统生产效率,非瓶颈的利用程度不是由其本身决定,而是由系统的瓶颈决定[4]。
因此若想提高生产效率,就应从该生产线的瓶颈入手,而造成生产线不平衡的因素正是瓶颈,因此要将总装车间最大浪费的因素———不平衡的浪费减少到最少[5]。
针对接触器装配线的平衡现状，提出改善方向为：①在满足装配线各工位作业顺序约束条件下，重排各工位的作业内容，实现各工位作业工时的基本一致，消除瓶颈，如可考虑将工位3的作业内容分担一些给工位1或者工位5；②对瓶颈工位进行作业方法改善，提高作业效率，缩短工时；③结合作业方法改善与工序重排，提高生产线平衡率。
流水线上工位3是装6个主触头和打6个M4x10的螺钉。
运用双手作业分析对该工位进行分析：。