年度经营计划及预算管理

劣势（W） 1
2
2
机会（O） 1 2
威胁（T） 1 2
SO战略 （增长） ST战略 （多样化）
WO战略 （转型）
WT战略 （防御）
（二）年度经营计划目标设定要领：5W2H原则
（1）Want （要做什么）－－目标是什么 （2）Why (为什么要做)－－目标是不是有力支撑部门目标 （3）When (何时去做，何时结束)－－目标时限 （4）Were （在何地做）－－在哪里完成 （5）Who (有谁去做)－－目标责任人是谁 （6）How (如何做)－－目标执行手段，关键措施是什么 （7）How much (做到什么程度，需要多大代价)－－需要
二、公司预算编制流程
（一）总体流程
1、下达目标（自上而下） 董事会（财务部）下达任务给各职 能部门；
2、编制预算（自下而上） 各职能部门参与预算草案的编制；
3、审查平衡（自上而下） ４、审议批准 ５、下达执行
（二）每年预算编制应做出工作时间表
每年预算提前一个季度（3个月）进行，时间表分三个阶 段： 1、预算准备阶段（9月20日－－10月31日） （1）9月20日－10月10日预算工作组工作要点：
年度经营计划及预算管理
7人分粥的故事:
规则1：指定一人负责分粥事宜，成为专业分粥人士； 规则2：指定一名分粥人士和一名监督人士； 规则3：谁都信不过，大家轮流主持分粥，每人1天； 规则4：大家民主选举一个信的过的人主持分粥： 规则5：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会； 规则6：对于分粥，每人均有一票否决权： 规则7：每人轮流分粥一天，但分粥人要最后领粥。
包括： （1）制定预算执行中的控制制度的建立 （2）预算执行的调整。包括：
预算实施计划的调整，包括：期限调整； 措施调整；结构调整。 预算目标的调整，包括：经营目标调整； 投资目标调整 ；筹资目标调整。 （3）预算执行的反馈与报告制度。
４、考评公司预算结果
考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节，主要工作 包括：
（1） 对差异的分析 （2）对业绩评估 （3）对责任考核 （4） 兑现奖惩 （5） 优化人员结构
预算管理循环
公司战略
预算目标
薪酬计划
预算考评
预算编制 预算监控
四、预算管理的作用 （1）建立目标 （2）沟通和传达 （３）审批和授权 （4）评价和激励
五、公司预算的地位（讨论）
公司战略 公司预算 薪酬计划
（1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职责（职位说明书） （3）市场标准：
经营目标的提出者－－投资人 经营目标的提出依据－市场平均利润 （4）内部标准：
历史水平； 未来潜力。
二、经营目标确定的基本方法
（一）SWOT分析
1、SWOT的目的
SWOT分析就是对企业的内部条件的优势 （Strengths）与劣势（Weaknesses）及对 外部环境的机会（Opportunities）与威胁 （Threats）四个方面做详细深入的解析， 以了解企业的内部条件及所处的外部环境， 并将其作为制订公司经营目标的依据。
3、可行性
所有的预算目标均应切实可行。
4、可控性
进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。
5、严肃性
预算一经下达，就成了企业的“法律”，不 得轻易改变。
6、可调整性
没有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题观环境发生重大变动时，可做适当调整。
7、保密性
为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。
1999年12月25日通过的《公司法》规定： （１）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司
的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。 （2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有
“制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。 （3）第50条第2款规定：经理对董事会负责有“组织
实施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。
（5）10月25－27日，预算工作组：
向人事部、财务部、企划部、投资管理部 等各职能部门通报明年预算目标方案、指 标体系和预算组织工作方案，听取意见。
（6）10月28－31日预算工作委员会：
开会审议、批准预算工作组提出的经过职 能部门讨论的目标方案、指标体系和预算 组织方案。
开拓重点区域、关注重点 客户
一季度确定销售策略二季 度突破重点区域
销售额１００万、回款７ ０万、毛利 ２０万
经营目标体系：
１、基本指标：营业收入、营业利润、营业 利润现金率。
２、辅助指标：不良资产处理率、成本费用 收益率、资产周转率。
３、修正指标：市场占有率、预算准确率。
４、否决指标：特别责任事项
例如：某公司选定的经营目标 （1）销售规模多大，增长率是多少？ （２）贡献毛益是多少？贡献毛益率 ？ （３）目标利润是多少？增长率是少？ （4）利润净现金率是多少？
第4单元：公司预算编制
一、公司预算编制的基本原则
1、全面性
凡与企业经营目标有关的业务、 事项均应在预算中得以反映。
2、真实性
预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算 可以不很准确，但不能不真实。Biblioteka 公司预算在公司管理中的地位
公司预算是公司治理结构下的游 戏规则，是与企业发展战略相配合 的战略保障体系.
八、你所在的公司编预算吗？ 为什么？
请记住：
有效的预算可以帮助你把未来带 进现实！
有效的预算可以防止糟糕的工作！ 企业没有不做预算的理由！
第3单元 公司预算目标的确定
一、企业年度经营目标确定的依据
关于战略计划
1、战略计划的特点：时间跨度通常3－5年 2、战略计划要解决的主要问题：
（1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来的前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目
的地经营。
三、预算管理的基本架构
1
公司战略 计划
2
年度经营 计划
3
年度公司 预算
计划与预算
计划 战略计划 年度经营计划
公司预算
公司业务预算
经营预算 资本预算 筹资预算
公司财务预算
预计利润表 预计资产负债表 预计现金流量表
四、制定经营计划编制公司预算的动因
1、提升企业控制水平
（1）提高企业经营决策水平 （2）降低或避免企业经营风险
2、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？
不做预算的借口：
1、“业务变化太快” 2、 “没时间做预算” 3、 “我们太小不需要预算” 4、“我们没有资源或人”
做预算的道理：
1、不断地变化意味着你必须做预算， 如果 业务不变，就不需要编预算。
2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地 做预算，就不会占用太多的时间。
3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预 算很重要。
4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你 分配最有限的资源。
内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍， 通过分析可以帮助我们确定：
在未来我们能够作什么！
第2单元 公司预算控制系统
规则３：经营计划的细化和落实要靠预算
一、相关规定
１、公司法规定
2、优化资源配置 3、提高企业效率与效益
（1）它允许管理者在书面上犯错误；（2） 能为制定决策、讨 论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3 有了行动目标和指 南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。
4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业
工作研讨：
1、你的公司作预算吗？为什么？
1、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标，
包括： （1）经营预算 （2）资本预算（投资预算） （3）筹资预算
2、财务预算。包括： （1）预计利润表 （2）预计现金流量表 （3）预计资产负债表
（三）公司预算与计划的关系
1、公司战略计划是资本预算和年度 预算的基点和前提。
2、预算是公司战略计划的具体化， 是年度经营计划的落实，是以货币形 式反映的计划。
（二）公司年度经营计划
经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务 计划的。1993年12月29日人大常委会通过的《公司法》第 46条董事会职权条款中用的是经营计划。
我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经营计划。 它是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源 条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作 和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评 价的依据。
关于年度经营计划
1、特点：时间跨度1年； 2、年度经营计划要解决的主要问题：
（1）确定年度目标 （2）规划年度活动 （3）确定经营对策
主题：年度决策
二、预算是用货币形式表示的计划
（一）什么是公司预算
公司预算是公司量化的经营目标和财务 目标以及达成目标的要求，是用货币形式表 示的计划。
（二）公司预算的组成
企业必须解决的三大问题
1、企业制度安排,包括：
企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度
2、企业的战略选择 3、企业文化的塑造
预算管理中存在的主要问题
１、全面预算管理与企业战略的对接 ２、只停留在预算的编制阶段 ３、预算不够全面 ４、预算的调整 ５、上下对立 ６、年末狂欢
预算管理要体现公司的基本理念
（公司计划与预算）
一、计划是对未来行为的规划
(一)公司战略计划
战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未 来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。 即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不 做要求，你也应根据自己的职能了解。这有利于你所 在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计 划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促 进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。