竞争策略-沃尔玛的竞争战略
沃尔玛swot战略分析
经营战略
“薄利多销”，为顾客节省每一分钱。 服务理念。“顾客永远是对的”，“顾客才是
真正的老板”，“顾客是上帝” “日落原则”
竞争战略
既然沃尔玛向顾客承诺“天天平价”，那么 就必须降低成本，比竞争对手更加节约成本， 控制开销，控制损耗。
沃尔玛的核心能力：
良好的经营理念和企业文化。
主要体现在： 薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
专业销售店: 药品流通业的ZOEELLIG 建材流通业的Kingfisher和百安居 （B＆Q） 电器零售商Bestbuy 服装零售商Gap 中国家电连锁：国美、苏宁
新的销售方式的冲击：直销、电子购物
企业内部 因素
企业外部 环境
机会（O）
1、海外市场容量 2、美国国内市场格局的变化
优势（S）
直销电子购物wt经营1同电子商务网站合作2挖掘其他公司优秀管理人才st战略1加大公益事业投入威胁t1零售业的发展2主要竞争对手3电子商务直销2社会公众的关注wo战略1开展国际物流业务2尝试新的扩张策略3在海外市场开展并购so战略1大力开拓海外市场2占领凯马特原市场份额3开展价格服务战机会o1海外市场容量2美国国内市场格局的变化弱点1海外市场开发2电子商务开展不好3对城市消费群的把握优势s1经营理念和企业文化2企业实力3信息化建设4成本优势5服务6与供应商的关系企业内部因素企业外部环境迅速填补败落的凯马特在美国留下巨大零售缺口
加大公益事业的投入 挖掘其他公司优秀管理人才；
开展价格、服务战；
尝试新的扩张策略。
“农村包围城市”和“中心开花”相结合
美国—— 塔格特(Target)、考斯特柯(Costco)、普尔斯玛 特和西尔斯(Sears) 。
沃尔玛公司的营销策略
沃尔玛公司的营销策略沃尔玛公司是全球最大的零售巨头之一，他们成功的营销策略可以为其他企业提供诸多启示。
以下是沃尔玛公司的营销策略：1. 低价战略：沃尔玛以低价策略著称，致力于为消费者提供最具竞争力的价格。
他们通过采购大量商品、与供应商协商价格以及高效的供应链管理来控制成本，从而能够在市场上以低价销售产品。
这一策略有助于吸引大量消费者，增加销售额并建立良好的品牌声誉。
2. 多元化产品组合：沃尔玛拥有庞大而多元化的产品组合，涵盖日用品、食品、家居用品、电子产品等各个领域。
通过提供大量的选择，他们能够满足不同消费者的需求，并吸引更多的客户。
同时，多元化的产品组合也有助于提高客户的购买力和忠诚度。
3. 地理位置策略：沃尔玛在全球拥有大量的门店，他们的营销策略之一是选择具有战略意义的地理位置进行扩张。
通过在人口稠密地区的商业中心或交通便利的地方开设门店，沃尔玛能够更好地满足消费者的购物需求，并提高品牌的知名度和可见度。
4. 促销活动：沃尔玛经常进行各种促销活动，如打折、特卖和赠品等，以吸引消费者并增加销售额。
他们还会根据季节、假日或特定事件制定不同的促销策略，以提高顾客的购买意愿和频率。
5. 社交媒体营销：沃尔玛积极利用社交媒体平台进行营销。
他们通过发布最新产品信息、促销活动和品牌故事等内容与消费者互动，提高品牌的曝光度和影响力。
此外，他们还通过社交媒体平台收集消费者的反馈和意见，以改进产品和服务质量。
6. 践行企业社会责任：沃尔玛注重企业社会责任，积极参与慈善捐赠和环保项目。
通过践行企业社会责任，沃尔玛不仅赢得了消费者的好感和支持，还树立了积极的品牌形象。
总而言之，沃尔玛公司的营销策略通过低价、多元化产品组合、地理位置选择、促销活动、社交媒体营销和践行企业社会责任等方面综合运用，有效地吸引和留住消费者，实现了持续的增长和领先地位。
这些策略可以为其他企业提供启示，帮助他们在竞争激烈的市场中取得成功。
沃尔玛的核心竞争力是什么
沃尔玛的核心竞争力是什么？沃尔玛是通过实行低价格战略得以生存并取得长久发展的，而要维持商品的低价，必须维持商品的低成本。
因此，实施低价格战略的沃尔玛，其核心竞争力实质上是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合。
所以无论是信息技术、物流配送能力还是供应链管理，都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能，显然只是其核心竞争力的构成要素。
因此，我们认为，沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合，可以简称为低成本核心竞争力，具体包含以下几个构成要素。
1）以顾客为中心、低价格的经营理念。
“作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃尔玛的经营理念。
[6] 这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。
沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营理念的深刻领悟。
它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。
（2）高效率的组织协调技能。
沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节之间有着高效的组织协调技能，形成独特的业务流程。
沃尔玛与其供应商通过电子数据交换（EDI）共享信息，即供应商能通过计算机及时了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整它们的生产和销售计划，从而使沃尔玛以低价快速采购到所需的商品，并大大降低了库存成本。
沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络，使总部、各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业，短短几个小时便能完成“填妥定单——各分店定单汇总——送出定单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性，从而极大的降低了配送成本，加速了存货周转，提高了资金利用率。
（3）现代信息技术。
现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。
这是因为，沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成，而信息的共享与集成高度依赖现代信息技术。
沃尔玛超市的SWOT分析
•沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物 山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过 四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为 美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商 。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员 工总数180多万人，分布在全球15个国家。每周 光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。1993年，英、法 、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外 营业额已占总营业额的27．6％。1995年更创世界 纪录实现年销售额936亿美元，相当于全美所有 百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛 商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广 场，遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地 区。
专注特定市场，加强对某些部分 的控制
ST战略
• 针对不同的目标消费者，采取不 同的零售经营形式，分别占领高、 低档市场
WT战略
。加强专业化，增强竞争力，减少恶
性的价格竞争
策略
发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素 ，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未 来。根据以上SWOT分析我认为ST战略比较适合沃 尔玛，因为沃尔玛有自己的优势产品多样化种类 齐全，物美价廉，只是在品种繁多的情况的有覆 盖面广的现象，导致企业在某些方面不能很好的 控制，沃尔玛要针对不同的消费目标，采取不同 的零售经营形式，分别占领高、低档市场
威胁（Threat）
• 1、成为所有竞争对手的赶超目标 • 2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到 政治上的问题 • 3、多种消费品的成本趋向下降 • 4、政治问题、文化差异会影响到Wa信 息技术所支持的国际化物流系统， 开拓新的市场
WO战略
沃尔玛超市发展的“SWOT”分析
SWOT”分析就是从优势（Strong）、劣 势（Weak）、机会（Opportunity）、威 胁（Threat）四个方面对沃尔玛超市发 展进行分析，力求从整体上把握沃尔玛 超市的发展态势。
沃尔玛的竞争战略及优势分析
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
沃尔玛的竞争战略
沃尔玛的竞争战略在沃尔玛创业初始，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯马特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。
在60年代，像凯马特这样的大公司对人口低于5万人的小镇开分店根本不感兴趣。
而山姆·沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商品选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。
这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场，当沃尔玛在小城镇立稳脚跟后，开始实施农村包围城市的战略，开始向大城市渗透。
与此同时，沃尔玛为了进一步建立和保持长久的竞争优势，把“天天平价”和“保证满意”确定为沃尔玛的战略目标，想尽一切办法在每一环节上把成本降至最低，取得了在行业上的成本领先者地位。
同时为了满足顾客的需求，不断推出新的服务方式和服务项目，如山姆会员店、超级购物广场、一站式购物、免费停车、免费送货等等，最终以超一流的服务赢得了顾客的忠诚，取得了在服务方面的差异化。
反观沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯马特等大型零售商，他们既不能取得价格方面的优势，在服务方面又远远逊色于沃尔玛，因此处于被迈克尔·波特称为“夹在中间”的尴尬地位，最后只得一步步将市场拱手让于沃尔玛。
而沃尔玛公司由于能够成功实施在价格方面的总成本领先战略和服务方面的差异化战略，因而建立了远远超过其他竞争对手的巨大竞争优势，最终凭借这些优势，将西尔斯、凯马特等对手一一击败，建立起今日的零售王国。
表: 沃尔玛的发展历程从表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争能力和扩张能力呢?其中的奥秘就在于它独特的自成一体的竞争战略。
(1)天天平价当你走进沃尔玛的大门，第一眼看到的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，这句话对沃尔玛的重要程度由此可见一斑。
沃尔玛竞争战略选择
➢
越来越开放的国际化自由贸易制度为沃尔玛在中国的发展提供了良好的环境
➢ 中国相对稳定的政治环境为其打下了良好的基础 ➢ 中国政府限制外资零售业发展的禁令于2004年解除 ➢ 国内一些地方位给予有力支持
➢
开店审批按照中央政策，等待地方政府报往中央政府，速度缓慢
➢
中国政府不允许其使用卫星通讯
➢
国际上，主要发达国家和地区零售业增长下滑，而新兴市场增长乐观
➢ 随着中国经济的高速发展，中国的零售业出现了欣欣向荣的局面。
➢ 05年中国零售业总额同比增长12.9%，实际增长幅度高达12%
➢ 中国迎来一轮大规模消费增长的高潮
➢ 中国各地零售业发展不均衡，使得沃尔玛的发展局限于部分区域
➢
沃尔玛根据中国的当地文化，进行了企业文化本土化的整改
➢ 地区的购买习惯、生活方式和可支配收入差异不大
➢
中国的各地文化差异大，企业文化本土化过程中容易水土不服
➢ 沃尔玛独特的物流配送系统和信息系统
➢
物流中心的建设，条形码技术和射频数据技术的采用
➢ 与INFORMIX 合作建立INFORMIX 数据库系统
➢ 中国的交通不发达 ➢ 网络环境不理想，硬件差 ➢
供应商未完全实现数据化
市场定位：大众化市场顾客
竞争战略选择
沃尔玛的竞争战略体系是：总成本领先战略+标歧立异的战略+总成本领先战略核心战略：总成本领先战略
竞争优势：天天平价。
沃尔玛策划书
反馈机制
建立反馈渠道
提供多种反馈渠道，如 在线调查、电话、邮件 等，以便客户随时提供
意见和建议。
及时响应
对客户的反馈进行及时 响应，积极解决客户的
问题和需求。
持续改进
根据客户反馈和效果评 估结果，持续改进和优 化策划方案，提高活动
效果。
奖励机制
设立奖励机制，鼓励客 户提供宝贵的意见和建 议，激发客户的参与热
经济形势波动
经济形势的变化可能对消费者的购买力产生影响，从而影响沃尔 玛的销售业绩。
法律法规调整
政府对零售行业的法律法规进行调整可能对沃尔玛的经营产生影 响。
竞争风险
竞争对手的策略
竞争对手的营销策略、商品价格等可能对沃尔玛的市场份额产生影 响。
新兴业态的挑战
随着电商和无人超市等新兴业态的发展，沃尔玛需要不断创新以保 持竞争优势。
通过改善购物环境、提供优质服务和 产品，提高客户满意度和忠诚度。
优化库存管理
建立高效的库存管理系统，减少库存 积压，提高库存周转率。
中期目标
扩大市场份额
通过持续改进和创新，在三年内 扩大沃尔玛的市场份额。
拓展新业务领域
探索新的业务模式和产品线，如线 上销售、自有品牌等，以增加收入 来源。
提升品牌形象
沃尔玛以其低价格、大批量、快速周转的经营模式而著名，致力于提供物有所值的 商品和服务。
市场环境分析
01
02
03
宏观经济环境
全球经济增长放缓，消费 市场面临压力。
行业竞争格局
零售行业竞争激烈，新兴 电商和实体零售企业不断 涌现。
政策法规环境
各国政府对零售行业的监 管政策不断调整，对跨国 零售企业提出更高要求。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争战略
四川大学硕士学位论文目____沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争战略者蒲艳完成日期2005年4月题作培养单位经济学院指导教师朱欣民教授专业世界经济研究方向跨国企业经营授予学位日期年二月二…二A沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争战略世界经济专业研究生:蒲艳导师:朱欣民教授中国按照加入WTO的承诺，于2004年12月全面开放零售市场。
外资零售业在中国市场的扩张，既给中国零售业的发展带来了机会，也给中国零售业带来了巨大的挑战。
世界著名咨询机构麦肯锡预测，在中国零售业全面开放后，未来60%的零售市场将拱手让给沃尔玛们，国内零售巨头只能守住30%的阵地。
如果外资真的控制了我国的零售终端，则就会进而控制我国的工业命脉，这种结果远不是我们能承受的。
所以，本文作者认为，选择沃尔玛的核心能力与本土零售商的竞争策略来作为论文题目，通过分析研究找到提升中国零售企业核心能力的发展战略与竞争策略，具有重要的理论意义和现实意义。
本文的研究方法主要包括理论联系实际的分析方法、案例分析法、比较分析法与战略定位法。
理论联系实际的分析方法主要表现在，将普拉哈拉德的企业核心能力理论与模型运用于零售业的竞争实际;案例分析法用于说明:世界零售巨头沃尔玛的成功经验，是提供以核心能力为支撑的核心服务和开展以核心服务为中心的终端服务;比较分析法则用于对比分析中外零售业之间，尤其是中国零售商与沃尔玛们之间的差距，由此发现根本原因是中国零售商没有找到和培育起自己的核心能力;最后利用迈克尔·波特的战略定位法，提出了本土零售商打造核心能力的发展战略和竞争策略。
因此，本论文正文由三部分构成:零售商竞争力文献综述、沃尔玛的核心能力剖析与本土零售商的竟争战略。
通过利用案例分析法、比较分析法与战略定位法进行的研究，本文发现零售巨头沃尔玛的核心能力在于其发达高效的供应链管理，包括以顾客利益为导向、与供应商密切协作、强化物流配送系统管理和强化供应链信息管理四种能力。
沃尔玛的竞争环境分析报告
沃尔玛的竞争环境分析近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。
学术界对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。
然而,实践表明,一旦超越国界,大型零售商竞争优势的扩展远远不同于其在本国的扩展过程,困难程度和复杂程度要大得多,以至于有必要进行专门研究。
那么影响到他们竞争优势的主要因素有哪些?考虑到沃尔玛的代表性和典型性,本文以沃尔玛为例展开分析。
一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货XX由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次之多。
沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、沃尔玛公司的发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1974年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。
1987年在XX加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。
1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。
1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。
1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。
沃尔玛的核心竞争力分析
案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展,已经成为世界上最大的连锁零售商。
2002—2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面:1.天天平价--低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。
要保证低价格竞争战略的实施,关键是低成本核心竞争能力的培育,其前提就是要从各个环节降低成本：(1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货.尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度.沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持,通过电脑联网,实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而使成本降低,沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势,将从中获得的优惠让利给顾客。
（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制.(3）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上.在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析沃尔玛，全球最大的零售公司之一，总部位于美国阿肯色州。
自1962年成立以来，沃尔玛以其低价战略和高效运营，迅速崛起成为全球领先的零售巨头。
本文将对沃尔玛的成功因素进行分析，并探讨其所面临的挑战。
一、低价战略的成功沃尔玛以低价战略著称，通过规模经济效应和供应链优化，实现了产品的低价销售。
首先，沃尔玛的巨大规模使其能够与供应商谈判并获得更低的采购价格，同时合理控制库存和成本，进一步降低商品的销售价格。
其次，沃尔玛优化了供应链管理，减少了中间环节和物流成本，进一步降低了产品的价格。
这种低价战略吸引了大量消费者，使沃尔玛能够在竞争激烈的零售市场中占据优势地位。
二、战略布局的灵活性沃尔玛不仅在低价方面具备竞争力，还通过不断的战略布局保持了业务的灵活性。
沃尔玛在美国和全球范围内开设了大量门店，并不断寻求创新和扩展。
例如，沃尔玛将超市与百货店相结合，提供多元化的购物体验；同时，沃尔玛积极发展电子商务，拓宽了销售渠道。
沃尔玛还投资于物流和技术，以提高供应链效率和顾客满意度。
这种灵活性使得沃尔玛能够适应市场变化，提供多样化的产品和服务。
三、社会责任的履行沃尔玛在营销策略中注重社会责任的履行，这也是其成功的重要因素之一。
沃尔玛通过推动可持续发展、环保和社区责任等方式，树立了良好的企业形象。
沃尔玛关注员工的福利，提供良好的工作环境和发展机会；同时，沃尔玛积极参与慈善事业，回馈社会。
这种社会责任的履行赢得了消费者的好感和忠诚度，并为沃尔玛带来了良好的口碑和品牌形象。
然而，沃尔玛也面临着一些挑战。
首先，随着电子商务的崛起，线上零售对传统实体店的冲击越来越大。
沃尔玛需要在电子商务领域加强竞争力，提升其在线销售能力。
其次，沃尔玛在一些国际市场的扩张受到了局部文化和法规的限制。
沃尔玛需要根据当地市场情况进行灵活调整，以适应各个国家和地区的需求。
综上所述，沃尔玛凭借低价战略、灵活的战略布局和社会责任的履行，取得了巨大的成功。
沃尔玛的竞争战略
沃尔玛的竞争战略Newly compiled on November 23, 2020案例20 沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
沃尔玛的品牌战略
沃尔玛的品牌战略沃尔玛是全球最大的零售商之一，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
为了保持竞争力并进一步扩大市场份额，沃尔玛制定了一系列的品牌战略。
1. 品牌定位：沃尔玛的品牌定位是“为了更好的生活”。
他们致力于为消费者提供高品质、低价格的产品和服务，以满足消费者的需求。
沃尔玛通过提供广泛的产品种类和多样化的服务，为消费者创造更好的购物体验。
2. 产品策略：沃尔玛拥有广泛的产品种类，包括食品、家居用品、电子产品、服装等。
他们与各大品牌和供应商建立合作关系，确保提供高品质的产品给消费者。
此外，沃尔玛还注重自有品牌的发展，推出了一系列的私人品牌产品，以提供更具竞争力的价格和更好的质量。
3. 价格策略：沃尔玛以低价格战略著称。
他们通过规模经济和供应链管理来降低成本，并将这些成本优势转化为低价优势，吸引消费者。
沃尔玛还通过价格比较和价格保证等措施来确保消费者能够获得最低的价格。
4. 促销策略：沃尔玛通过各种促销活动来吸引消费者。
他们时常推出打折、特价、买一送一等促销活动，以及定期的促销活动，如“黑色星期五”和“双十一”。
此外，沃尔玛还通过电子商务平台和挪移应用程序提供在线购物和优惠券等服务，以满足消费者的多样化需求。
5. 服务体验：沃尔玛注重提供良好的客户服务体验。
他们通过培训员工、提供友好的购物环境和方便的退换货政策等方式，为消费者提供愉快的购物体验。
此外，沃尔玛还积极参预社区活动，回馈社会，增强品牌形象。
6. 市场拓展：沃尔玛通过不断扩大业务范围和进军新兴市场来实现市场拓展。
他们在全球范围内开设实体店铺，并积极发展电子商务业务。
沃尔玛还通过收购和合作等方式，进一步扩大业务规模和市场份额。
总结起来，沃尔玛的品牌战略包括品牌定位、产品策略、价格策略、促销策略、服务体验和市场拓展。
通过这些战略，沃尔玛不仅保持了全球率先的地位，还不断满足消费者的需求，提供更好的产品和服务。
沃尔玛发展战略
沃尔玛的竞争优势
沃尔玛的竞争优势永远比竞争对手快一步如果说资金与资源是工业社会最重要的竞争要素，那么时间优势则是信息时代最强大的竞争战略武器。
不久前，美国《财富》杂志2004年度全球500强公司最新排名，沃尔玛公司登上榜首，这是沃尔玛公司连续第三年取得全球500强冠军的荣誉。
沃尔玛为什么能连续多年击败家乐福等同业竞争对手,沃尔玛又凭着什么样出色营销策略与企业优势，将实力雄厚的微软、通用汽车、英国石油等巨头抛在了后面，同时取得了惊人的利润,当我们仔细研究沃尔玛的成长历史时会发现，对于时间优势的利用，已经成为沃尔玛战无不胜的竞争武器。
在竞争激烈、利润微薄的零售业中，沃尔玛正是凭着这种独特的竞争武器，逐步建立起自己强大的竞争能力，踏上全球500强的冠军之路。
构建时间优势:沃尔玛如何成为全球500强之首自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆•沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨，而沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理——天天平价。
如果说“天天平价”是沃尔玛最大的竞争优势。
那么沃尔玛又是怎样实现其“天天平价”的承诺呢?其实，在“天天平价”的坚定承诺背后，是沃尔玛几十年积累起来的一种基于时间的强大竞争优势—一种依赖先进计算机系统支持的物流体系:高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品,,,都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用与时间。
迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。
沃尔玛拥有,,个配送中心，,,,,多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过,,小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
企业战略管理小组作业 关于沃尔玛公司的SWOT分析
企业战略管理小组作业关于沃尔玛公司的SWOT分析小组成员：沃尔玛的企业背景：沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7,000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。
经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场110家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权。
沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5,700万元的物品和资金。
沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。
沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。
通过促进健康竞争，我们希望不断地提高经营水平和服务质量，从而为当地经济繁荣作出贡献。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，通过购买优质产品为当地提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进地方经济发展。
目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。
沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
2008年9月，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛再次被评为“综合满意度最高的连锁卖场”。
案例8：沃尔玛的竞争战略_成本领先
案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
沃尔玛的SWOT分析
沃尔玛的SWOT分析沃尔玛的SWOT分析S：1、无形资产优势：沃尔玛是著名的零售业品牌，有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
以人为本，真诚至上的企业文化2、有形资产优势：有充足的资金和完备的资料信息，沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张，财务状况有所好转。
3、竞争能力优势：沃尔玛有完善的信息管理系统，忠诚的客户群以及强大的融资能力和经销商网络。
它与供应商关系良好，占市场份额的领导地位4、技术技能优势：沃尔玛有丰富的营销经验，上乘的客户服务。
同时有先进的信息技术所支持的国际化物流系统，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以掌握。
信息技术同时也加强了高效的采购过程5、人力资源优势：沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
强有力的管理团队。
6、规模经济W:1、虽然沃尔玛拥有领先的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
2、该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
3、因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势，在一些关键领域里的竞争能力正在丧失4、在中国物流系统难降成本，信息系统难显优势5、价格战给企业产品质量带来压力，与供应商的关系紧张。
O：1、采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场2、拓展市场第三世界的可以带来大量的机会3、沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会4、中国政策鼓励居民消费，扩大内需。
5、中国加入WTO，中国开发市场，提供有利的政策和良好的发展环境。
6、中国经济持续发展，人均收入提高，可支配收入提高，购买力增强。
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案例20 沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。
对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。
而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
二、天天低价的战略主题虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商店都要做得更好。
在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。
在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客调查表明，55%的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33%的家庭持有同样的观点。
沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”！三、广告沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。
公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
四、分销这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。
大卫.格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。
如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。
”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已经走在了竞争对手的前面。
因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。
沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速增长充分利用了供应商的能力----使用其独立的运货公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。
在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。
当新的、边远的商店从现有的分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。
在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。
这些分销中心总共雇用了1600名员工，他们每年要以准确率达99%的装运顺序，处理850000卡车的商店。
沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。
最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择问题。
纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。
激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。
然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。
1988年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。
沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4—5天分销一次，塔吉特每3—4天分销一次。
五、最新技术的使用沃尔玛积极的应用最新技术成果，以提高生产率和降低成本。
公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好的做出决策。
技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段，沃尔玛应用技术的方法就是积极的尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。
而这些技术即使不是优先于所有的其它折扣零售商，也要优于它们中的大多数。
在1974年，公司开始在其分销系统中心和各家商店运用计算机基于一定的标准而进行库存控制。
在1981年，沃尔玛开始在销售点是用扫描机，并且承诺到1983年，在其整个连锁店系统都用上条形码扫描系统。
这一变动导致其顾客服务速度提高了25%到30%。
在1984年，沃尔玛开发了一套计算机辅助市场营销系统。
这套系统可以在每一家商店按照自身的市场环境和销售类型制定出相应的产品组合。
在1985年到1987年之间，沃尔玛安装了国内最大的私人卫星通讯网络。
该网络的应用使得总部、分销中心和各个商店之间可以实现双向的声音和数据传输，从伯思顿威利的公司办公室到各分销中心和各家商店之间可以实现单项的图形传输。
这套系统比先前使用的电话网络系统还要安全，可视系统通常被公司的管理人员用于与公司的全体职员即时的直接通话。
在1989年，沃尔玛与大约1700个供应上建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80%，这种联系使得沃尔玛可以使用电子地订货，并迅速的进行数据交换。
沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的速度可以提高25%。
公司有标准的数据处理系统和信息系统。
沃尔玛不仅开发了计算机系统已对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。
沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了向对于大多数其它折扣商的技术优势。
六、建筑政策沃尔玛的管理层努力的工作着，在他们的新商店、商店改造及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。
对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需要的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。
沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。
沃尔玛所雇用的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一样的新商店。
此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低,而且维修和改造的成本也应较低。
所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。
由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已经跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。
比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。
高层经理们的办公室十分质朴且毫不做作。
在沃尔玛所有商店中的照明供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就可以使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容的控制公共开支。
沃尔玛的商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。
七、与供应商的关系由于有着巨大的购买力做支持，通常人认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。
公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且它们从不接受供应商的宴请。
一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。
所有的祷告仪式都是口头的方式。
他们最优先考虑的事情时，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。
这就是沃尔玛。
他们说话很温和，但他们有着皮亚哈鱼（PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食获得动物）的心，当你去他们那里的时候，如果你不做一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。
”虽然沃尔玛在为绝对的低价的谈判中表现强硬，沃尔玛仍会努力与供应商做到相互尊重，并结成互惠的长期伙伴关系。
供应商被邀请到沃尔玛的分销中心参观，以亲临现场看到事情是怎样运转的，并且也了解到沃尔玛在获得更高的效率方面所碰到的各种难题。
供应商们也会被鼓励就他们与沃尔玛关系中的任何难题发表意见，并且积极地参与沃尔玛的未来发展计划。