高级经济师人力资源管理第四章知识点整理-推荐下载
2021年-高级经济师-人力资源管理专业-30个知识点
第一章个体心理与行为【知识点1】人格及其决定因素【例题•单选】奠定人格赖以生成的物质基础是（）。
A.遗传B.环境C.情境D.文化【答案】A【解析】本题考查人格的影响因素。
遗传奠定了人格赖以生成的物质基础。
【知识点2】奥尔波特的特质理论奥尔波特的观点：（1）人格是网状、相互牵连的特质结构，不是零散的，而是有组织的。
（2）奥尔波特以“统我”替代其他心理学家使用的类似概念“自我”，意指包括使个人具有独特性的所有事实，统我不是与生俱来的，是个体从出生到终老不断地处于变化之中，经历八个阶段逐渐发展起来的。
【例题•单选】根据奥尔波特的特质理论，属于人格的建筑构件的特质是（）。
A.枢纽特质B.核心特质C.次要特质D.基本特质【答案】B【解析】奥尔波特提出人格结构有三个层面：①枢纽特质，也叫基本特质，指那些渗透于人格以致遍及此人全部活动的特质。
②核心特质，指渗透性差一些，但还是有相当概括力、有一般意义的特性，它是人格的建筑构件。
③次要特质，指不明显，不受人注目，一致性和一般性较低的人格特质。
【例题•单选】奥尔波特的人格特质理论，正确的是（）。
A.核心特质是指能够渗透于人格乃至遍及此人全部活动的特质B.次要特质指渗透较差，是人格的建筑构件C.各种特质是零散的，没有组织的D.人格特质有统我的存在，统我不是与生俱来的【答案】D【解析】枢纽特质是指能够渗透于人格乃至遍及此人全部活动的特质，选项A错误；核心特质渗透较差，是人格的建筑构件，选项B错误；奥尔波特认为，各种特质不是零散的，而是有组织的，选项C错误；他假设有一个人格特质的组织者“统我”的存在，“统我”不是与生俱来的，而是逐渐发展起来的，选项D正确。
【知识点3】能力与知识和技能的关系人的能力有大有小，知识有多有少，技能有高有低。
正确理解能力与知识、技能的关系，对工作具有重要意义。
知识是人脑对客观事物的主观表征，是一种概括化的经验系统，技能是人们通过练习而获得的动作方式和动作系统，即一种概括化的行为模式，能力是概括化的心理特征。
2025年高级经济师人力资源管理章节重点笔记
2025年高级经济师人力资源管理章节重点笔记一、人力资源规划嘿，你知道吗？人力资源规划就像是盖房子前的蓝图。
一个企业要是没有它，就跟没头的苍蝇似的到处乱撞。
比如说，我有个朋友开了个小公司，一开始没做人力资源规划，人员招聘那叫一个乱，今天招这个，明天招那个，结果岗位之间不协调，工作效率超低。
在2025年的重点里，人力资源规划要更加注重灵活性和前瞻性。
要能预测到企业未来几年的发展方向，就像天气预报员预测天气一样，提前为企业储备合适的人才。
这其中，对于人才需求的预测方法，像德尔菲法等，那可得好好掌握，就像厨师掌握菜谱一样重要。
二、招聘与配置招聘这事儿啊，就好比是一场双向选择的恋爱。
企业是在找那个最适合自己的“另一半”。
我曾经参加过一个招聘会，看到有的企业摆着个大牌坊，却没几个人问津，为啥？招聘信息写得模棱两可，就像一团迷雾。
2025年，招聘渠道会更多元化，线上线下得齐头并进。
而且，招聘过程中的人才测评工具得用得更精准。
比如说性格测试，不能只是走个过场，得像X光一样，把人才的内在特点看得一清二楚，这样才能把合适的人放在合适的岗位上，就像拼图一样严丝合缝。
三、培训与开发培训和开发呀，这是企业给员工的成长礼包。
我有个同事，原本工作能力一般，后来公司给他安排了一系列的培训课程，哇塞，就像给一辆普通汽车加了涡轮增压一样，他的工作能力蹭蹭往上涨。
2025年，这个章节的重点肯定是个性化培训。
不能再搞那种“大锅饭”式的培训了。
要根据员工的不同需求和职业发展规划来制定培训内容。
而且，培训效果的评估也不能马虎，不能光看表面的考试成绩，得像挖掘宝藏一样，深入探究员工真正从培训中学到了什么，能不能运用到实际工作中。
四、绩效管理绩效管理可太重要了，就像汽车的仪表盘，能让企业知道员工的工作“速度”和“方向”。
我以前在一个公司，他们的绩效管理很混乱，就像一盘散沙。
员工都不知道自己的工作目标是啥，也不知道自己干得好不好。
2025年，绩效管理要更加注重目标的明确性和反馈的及时性。
人力资源管理师考试(四级)精讲笔记第四章-人力资源管.doc
2014人力资源管理师考试(四级)精讲笔记第四章-人力资源管理师考试为大家推荐2014人力资源管理师考试(四级)精讲笔记，希望大家取得好成绩！点击查看：2014人力资源管理师考试(四级)精讲笔记章节汇总第四章绩效管理绩效考评方法的因素：(1)管理成本(2)工作实用性(3)工作适用性绩效考评的原则：(1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。
(2)考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，(3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法(4)上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。
绩效考评的类型及特点：(1)上级考评：管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%(2)同级考评：被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%(3)下级考评：被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%(4)自我考评：对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。
(5)外人考评：指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。
绩效沟通与管理的环节：目标第一。
计划第二、监督第三、指导第四考评的偏差：(1)考评标准缺乏客观性和准确性(2)考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严(3)观察不全面，记忆力不好(4)行政程序不合理、不完善(5)政治性考虑(6)信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。
绩效考评公正性的两个系统：(1)公司员工绩效评审系统(2)公司员工申诉系统绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。
绩效管理制度的策略的具体办法：采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入。
高级经济师人力资源管理第四章知识点整理
第四章人力资源规划4.1 人力资源规划的概念及程序4．1．1人力资源规划的概念与必要性4．1.1.1人力资源规划的概念人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程.通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果.4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义)1、弥补职位空缺2、应对流动率较高3、保持劳动力水平的稳定4、减少不确定性4.1.2人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划4.1.3 人力资源规划的层次人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年).4.1.4 人力资源规划的基本程序分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。
在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了规划的准确性。
3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。
4.2 人力资源供求预测4.2.1 人力资源需求预测4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织.人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件:1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少3、人工成本构成产品总成本的比重4、其他生产要素供给的弹性程度。
4.2.1.2 人力资源需求预测的方法1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。
一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。
它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。
2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。
高级经济师考试知识总结 人力
组织行为学1、胜任特征：领导的能力往往用胜任特征来描述（1）麦克里兰的胜任特征模型：成就和行为（成就动机和抱负、寻求新的机会）、服务意识（服务团队）、管理才能（服务团队、他人提供指导）、认识能力（分析与抽象思维方式）、个人效能（自我控制、评价、组织承诺）、其他能力（奉献精神、社会亲和力、沟通能力）。
（2）威尔逊：预测变换、寻求支持、驱力水平2、组织激励方法：（1）目标管理：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈（2）参与管理：让了解情况的人有所贡献、倾听其他部门的意见、员工对决策认同感、使工作显得有趣更有意义（3）绩效薪金制3、领导理论（团体领导）①目标路径理论：指导式、支持型、参与式、成就取向式（设置挑战性，鼓励下属实现最佳目标）②生命周期理论：生命周期理论是一种重要的领导理论，其认为要充分发挥领导的作用，进一步提高管理效能和团队绩效，就要重点关注员工的心理成熟度和工作成熟度，并根据不同类别的员工，从工作与关系两个维度采取不同的领导风格：指导式、推销式、参与式、授权式。
4、决策风格（团体）：指导型、分析型、概念型、行为型5、团体决策的方法：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团技术、阶梯技术6、组织设计：行政层级式、职能划分式、矩阵式、事业部、团队结构、虚拟组织、无边界组织7、组织文化：（1）作用：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射（2）类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型8、组织变革与组织发展（1）组织变革的原因：内外部环境的变换（2）组织变革的方法：以人员为中心、结构为中心、技术为中心、系统为中心（3）组织发展的方法：传统方法：结构技术（改变复杂性、规范性、集权度）、人文技术（敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展）现代方法：全面质量管理、团队建设9、团体沟通：妨碍因素：过滤作用、选择性知觉、情绪因素、语言理解力；方法：利用反馈、精简语言、主动倾听、情绪控制10、小道消息：出现的情况：重要、模糊、焦虑；解决方法：公开重要决策时间表、解释决定、强调保密性、公开讨论最坏情况、有意向非正式沟通渠道透露使小道消息为组织服务。
高级人力资源管理考试章节知识点整理：第四章.doc
高级人力资源管理考试章节知识点整理：第四章2018年高级人力资源管理考试章节知识点整理：第四章第四章培训与开发第一节企业培训系统设计一、条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。
二、强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。
三、社会学习理论：班杜拉认为，70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。
四、目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。
五、培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。
六、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。
七、对组织人力资源现状的评价与分析：1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。
2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。
3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。
第二节指导培训实施一、设计培训教育发展系统:1)明确教育培训系统的设计思路2)企业教育培训系统的构成3)企业教育培训指导系统二、明确教育培训系统的设计思路a战略导向：员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。
b政策保证：c组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。
三、企业教育培训指导系统四、指导执行人力资源开发计划1)确定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。
2)建设高效的培训组织根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。
3)选择合适的培训模式三种培训模式的比较五、建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。
企业人力资源管理师(四级)重要知识点
企业人力资源管理师（四级）重要知识点第一章人力资源规划1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
工作岗位分析2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规3、工作岗位分析的内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。
2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。
3、制定出工作说明书等岗位人事规范。
4、工作岗位分析的作用：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
5、工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。
6、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
8、岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同。
工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。
2、所突出的主题不同。
岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。
人力资源四级知识点总结(一)2024
人力资源四级知识点总结（一）引言概述：人力资源四级知识点总结（一）旨在总结和概述人力资源管理领域的重要知识点，帮助读者对人力资源管理的相关内容进行系统化的理解和掌握。
本文分为五个大点，分别是组织与人力资源规划、员工招聘与选择、培训与发展、绩效管理以及员工关系管理。
正文：一、组织与人力资源规划1. 确定组织的战略目标和人力资源需求2. 设定人员编制和组织结构3. 人力资源规划的方法与工具4. 预测未来人力资源需求与供给5. 开展组织变革与重组二、员工招聘与选择1. 制定招聘策略和招聘渠道选择2. 编制招聘需求计划和招聘广告3. 应聘者筛选与面试技巧4. 进行背景调查和参考人员的问询5. 最终录用和入职流程三、培训与发展1. 人力资源培训与发展的目标和作用2. 进行培训需求分析和培训计划设计3. 实施培训方案和评估培训效果4. 发展员工职业素养和技能5. 关注继续教育和员工发展的机会四、绩效管理1. 确定绩效管理的目标和意义2. 设定明确的绩效目标和指标体系3. 进行绩效评估和考核4. 绩效反馈和奖惩措施5. 绩效管理制度的改进与完善五、员工关系管理1. 建立和维护良好的员工关系2. 处理员工关系纠纷和冲突3. 进行员工福利和离职管理4. 设立员工参与和沟通渠道5. 关注员工满意度和员工关怀总结：通过对本文的阅读，读者可以对人力资源管理领域的关键知识点有一个全面的了解。
从组织与人力资源规划、员工招聘与选择、培训与发展、绩效管理以及员工关系管理这五个大点的阐述中，可以理清人力资源管理的重要环节与流程，为读者提供了一份有关人力资源管理的知识框架和理论指导，帮助其在实际工作中做出更加明智的决策和有效的管理。
高级经济师人力知识点整理
高级经济师人力知识点整理一、人力资源管理概述1. 人力资源管理的定义及目标2. 人力资源管理的重要性和作用3. 人力资源管理的基本原则二、人力资源规划与招聘1. 人力资源规划的概念和意义2. 人力资源规划的步骤和方法3. 招聘渠道的选择和招聘流程4. 招聘面试技巧和评估方法三、员工绩效管理1. 绩效管理的概念和目的2. 绩效管理的步骤和方法3. 绩效考核指标的制定和评估4. 绩效管理中的激励和奖励措施四、薪酬管理1. 薪酬管理的概念和原则2. 薪酬管理的策略和方式3. 薪酬制度的设计和薪资调整4. 薪酬管理中的绩效工资和福利待遇五、员工培训与发展1. 员工培训的重要性和目的2. 员工培训的规划和实施3. 培训评估和培训成效的衡量4. 员工发展和职业规划六、员工关系管理1. 员工关系管理的概念和意义2. 员工关系管理的原则和方法3. 员工满意度调查和员工参与度的提高4. 员工关系管理中的冲突解决和团队建设七、劳动法律法规1. 劳动法律法规的基本概念和适用范围2. 劳动合同的订立和解除3. 劳动争议处理和劳动保障制度4. 劳动法律法规对企业人力资源管理的影响八、人力资源信息系统1. 人力资源信息系统的功能和意义2. 人力资源信息系统的建设和应用3. 人力资源信息系统的管理和维护4. 人力资源信息系统的发展趋势九、跨文化管理1. 跨文化管理的概念和特点2. 跨文化管理的挑战和应对策略3. 跨文化管理中的沟通和冲突解决4. 跨文化管理对人力资源管理的影响十、人力资源管理的发展趋势1. 人力资源管理的新动向和趋势2. 人力资源管理的创新和变革3. 人力资源管理的国际化和全球化4. 人力资源管理的可持续发展结语通过了解和掌握以上的高级经济师人力知识点，可以帮助人力资源管理者更好地进行人力资源规划、招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培训与发展、员工关系管理等工作。
同时，了解劳动法律法规、人力资源信息系统、跨文化管理以及人力资源管理的发展趋势，可以使人力资源管理者更加全面和科学地进行人力资源管理工作，提高企业的人力资源管理水平和效益。
人力资源管理师四级知识
第一章人力资源规划第一节：企业组织信息的采集与处理1、人力资源规划的内涵：广义上是企业所有人力资源计划的总称，是战略计划与战术计划，即具体的实施计划的统一；狭义上的人力资源规划是指为企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
2、人力资源规划的期限：长期规划（五年及以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划。
3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、企业人力资源管理制度规划、人员规划、人力资源费用规划。
4、企业信息采集和处理的基本原则：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性。
5、企业组织信息采集的程序：第一阶段，调研准备阶段。
初步情况分析非正式调研确定调研目标第二阶段，正式调研阶段。
这是最主要和最关键的阶段。
相关资料来源选择抽样方法，设计问卷实地调查实用文档6、企业组织信息采集的方法：档案记录法；调查研究法（询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。
观察法：直接观察法，行为记录法）7、企业组织信息的分析：可靠性分析、数理统计分析、经济学分析(swot分析法)。
8、调研报告的撰写：必须坚持真实完整客观和适用的原则，应注意：必须明确说明调研资料的来源（可靠性）、必须说明对资料进行统计分析的方法（科学性）、必须说明被调查对象的具体情况（可信性）、必须对企业组织信息进行分类。
第二节：组织结构图绘制1、现代企业组织结构的类型①直线制（又称军队式，是最简单的集权式组织结构）优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责任关系明确；横线联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工不利于管理水平的提高要求领导必须是经营管理人才。
中级经济师人力资源重点知识点总结 第四章
第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理产生的背景（一）战略管理理论的发展战略管理：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。
战略管理理论的第四代资源说自（20世纪80年代）开始流行。
巴尼：战略管理理论第四代资源说观点的起源人，1991年指出带来竞争优势的企业资源需具备的四个条件：1.能够给企业带来价值；2.稀有的或独特的；3.不能为竞争对手所模仿的；4.不能为竞争者所有的资源替代。
组织中人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：1.价值；2.稀缺性；3.不可模仿性；4.不可替代性（二）人力资源管理面临量化评估的挑战1.人力资源部门只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。
2.人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。
3.正是由于人力资源管理效果量化评估的困难，导致许多首席执行官和高级直线部门经理对人力资源管理在公司取得成功时所起的作用表示怀疑。
（高层不重视人力资源管理）4.战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织提供了理论平台。
5.战略性人力管理的研究开始于（20世纪80年代中期）6.只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝，人力资源才能显示出其价值。
二、战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。
1.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化、组织绩效和业绩、特殊能力的开发、管理变革。
2.战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
3.人力资产投资方面的两难问题：1不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，导致组织竞争力下降，削弱竞争优势；2要确保投资不致流失。
组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开。
与物质资产不同，员工是人力资源的所有者。
人力资源管理笔记第四章
第四章⼈⼒资源规划 ⼀、⼈⼒资源规划的含义 1、定义：⼈⼒资源规划就是⼀个国家或组织科学地预测、分析⾃⼰在环境变化中的⼈⼒资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保⾃⾝在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的⼈才，并使组织和个⼈得到长期的利益。
2、⼈⼒资源规划定义的三层含义： （1）⼀个组织之所以要编制⼈⼒资源规划，主要是因为环境是变化的。
（2）⼈⼒资源规划的主要⼯作是制定必要的⼈⼒资源政策和措施。
（3）⼈⼒资源规划的最终⽬标是要使组织和个⼈都得到长期的利益。
⼆、⼈⼒资源规划的主要内容 晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划 三、⼈⼒资源规划的功能 1、⼈⼒资源规划能加强组织对环境变化的适应能⼒，为组织的发展提供⼈⼒保证。
2、⼈⼒资源规划有助于实现组织内部⼈⼒资源的合理分配，优化组织内部⼈员结构，从⽽限度地实现⼈尽其才。
3、⼈⼒资源规划对满⾜组织成员的需求和调动职⼯的积极性与创造性有巨⼤的作⽤。
四、影响⼈⼒资源需求的因素 1、技术、设备条件的变化。
2、企业规模的变化。
3、企业经营⽅向的变化。
4、外部因素。
主要包括经济环境、技术环境、竞争对⼿等。
五、⼈⼒资源需求预测的⽅法 1、经验预测法 2、德尔菲法 使⽤这种⽅法进⾏⼈⼒资源需求预测应遵循以下原则： （1）专家充分的信息使其能作出判断。
（2）所问的问题应是⼀个主管⼈员能答复的问题。
（3）不要求精确。
允许专家粗估数字，并让他们说明预计数字的准确程度。
（4）使过程尽可能简化，特别是不要问那些跟预测⽆关的问题。
（5）保证所有专家能从同⼀⾓度理解雇员分类和其他定义，即整个过程中⽤到的职务名称、部门名称等概念要有统⼀的定义和理解。
（6）向⾼层管理⼈员和专家讲明预测对组织和对下属单位的益处以及对⽣产率和经济效益的影响，以争取他们的⽀持。
3、趋势分析法 这种定量⽅法⼀般分为六个步骤： （1）确定适当的与雇⽤⼈数有关的组织因素； （2）⽤这⼀组织因素与劳动⼒数量的历史记录作出⼆者的关系图； （3）借助关系图计算每年每⼈的平均产量（劳动⽣产率）； （4）确定劳动⽣产率的趋势； （5）对劳动⽣产率的趋势进⾏必要的调整； （6）对预测年度的情况进⾏推测。
人力资源管理师四级基础知识整理
一、劳动经济学第一节劳动经济学的研究对象和研究方法一、劳动资源的稀缺性1、人们社会生活的一个最为基本的事实是通过各种消费资料以满足自身的需要。
2、构成消费对象的消费资料不仅仅是有形的物资资料，而且还包括无形的非“物质”资料。
3、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性，又具有绝对的属性。
45678911121314151617以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。
四、劳动经济学的研究方法18、劳动经济学的研究方法主要有两种，即实证研究方法和规范研究方法。
19、实证研究方法是：认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。
20、规范研究方法是：以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题。
21、规范研究方法由于经济运行过程中存在着种种障碍，使互惠交换不能实现。
主要障碍有：信息障碍、体制障碍、市场缺陷。
第二节劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给22、社会的、家庭的经济因素影响劳动参与的选择和决策，再通过劳参率的变化影响劳动力供给。
23、由于劳参率指标准确地反映劳动参与的变动，故它成为分析劳动力供给变动的工具。
24、劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。
E S （劳动力供给弹性）=WW S S ∆∆/（△S/S 表示供给量变动的百分比；△W/W 表示工资变动的百分比） 25、劳动力供给弹性分为五大类：1）供给无弹性，即E S =0，表示无论工资率如何变动，劳动力供给量固定不变。
261）234）272829303132332）需求有无限弹性，即E d =∞。
表示工资率率不变，或者说其变动的百分比为零，而劳动力需求量变动的百分比的绝对值大于零。
与横轴开行线。
3）单位需求弹性，即E d =1。
表示工资率变动的百分比与需求量变动的百分比的绝对值相等。
高级经济师人力资源管理
第一章个体心理与行为1.人格是个体独特稳定的行为风格与思维方式。
态度包含认知、情感、行为倾向成分。
2.认知失调恢复方法：改变态度、改变认知的重要性、改变行为、增加认知、减少选择感3.态度预测行为的影响因素：态度的特殊性水平、态度强度、态度的可接近性、时间因素、自我意识4.影响说服效果的因素：（1）说服者的因素：专家资格、可信度、吸引力（2）说服信息的因素：信息差距、恐惧感、信息呈现方式（3）被说服者的因素：人格特征、个体差异、心情、介入程度、自身免疫（4）情境因素：预先警告、分散注意5.工作态度指标：工作满意度、工作投入度、组织承诺。
6.工作满意度的影响因素：工作挑战性、公平待遇、良好的工作环境、合作伙伴与上级、社会影响、员工的人格特征、员工人格与工作的匹配第二章团体心理与行为1.团体发展的五个阶段：形成、冲突、规范、产出、结束（临时性团体）2.顺从因素：积极的情绪、强调行为的互惠性、合理的原因3.增加顺从的技巧：脚在门槛内技巧、折扣技巧、门前技巧、滚雪球技巧4.团体规范的作用：保持团体的一致性、为成员提供认知标准与行为准则、规范的惰性作用（保持适中的水平）5.团体凝聚力的影响因素：相处的时间、团体的规模、加入团体的难度、团体的同质性、过去成功的经验、外在威胁6.影响沟通的因素：过滤作用、选择性知觉、语言理解力、情绪因素7.克服沟通障碍的途径：利用反馈、主动倾听、精简语言、情绪控制8.西蒙的有限理性模型：满意原则，不必知道所有方案9.团体决策的优势和劣势（1）优势：集思广益、多角度考虑问题、提高对决策的认同感、降低错误发生率、增强决策的合法性（2）劣势：团体压力、少数主导、耗费时间、责任模糊、团体思维第三章组织激励需要是缺乏或期待某种结果的心理状态。
动机是从事某种活动或为某个目标努力的意愿。
1.需要层次理论：生理需要、安全需要、归属和爱的需要（基本需要）、尊重的需要、自我实现的需要（高级需要）观点：（1）逐层递升，最基本需要满足后高层次需要才依次出现和满足（2）不同层次需要可以并存，高层次需要满足后低层次需要存在但影响减轻（3）已经满足的需要不再具有激励作用，没有被满足的需要才是激励的关键。
高级经济师人力资源管理教材
高级经济师人力资源管理教材引言人力资源管理是现代组织管理中不可或缺的重要环节，而高级经济师是在这一领域中具备高级管理能力和经济学知识的专业人士。
本教材旨在为高级经济师提供一套全面且深入的人力资源管理知识体系，帮助他们更好地应对组织内的人力资源挑战，提升组织绩效。
第一章：人力资源管理导论1.1 人力资源管理的定义和作用•人力资源管理的概念和范围•人力资源管理对组织的重要性和影响1.2 人力资源策略与组织战略的关系•人力资源策略的概念和目标•人力资源策略与组织战略的一体化第二章：人力资源规划与招聘2.1 人力资源规划的概念和步骤•人力资源需求预测与分析•人力资源供给与评估•人力资源缺口分析与解决方案2.2 招聘与选拔•招聘渠道与方法•面试与评估•人才选拔与录用第三章：绩效管理与激励3.1 绩效管理的重要性和步骤•目标设定与绩效评估•绩效反馈与奖惩机制•绩效管理与职业发展3.2 激励制度设计与管理•薪酬体系设计与管理•福利和奖励制度•员工参与与满意度调查第四章：员工培训与发展4.1 培训与发展的重要性和方法•培训需求分析•培训计划与内容设计•培训方式与评估4.2 职业发展与继续教育•职业发展规划与路径•继续教育的重要性和方法•职业发展与组织发展的关系第五章：员工关系与离职管理5.1 员工关系管理•员工满意度调查与分析•冲突管理与团队建设•企业文化与员工参与5.2 离职管理与员工流失分析•离职手续与管理流程•员工流失原因分析与改进措施•离职风险管理与员工留存结语本教材涵盖了高级经济师人力资源管理的基本理论和实践方法，对于提升高级经济师在人力资源管理领域的专业水平和能力至关重要。
希望本教材对你的学习和实践有所助益，为你的职业发展和组织带来更大的价值。
高级经济师专业知识与实务-考点手册-人力
职能制的适用范围为中小型%产品品种比较单一%生产技术发展变化慢%外部环境简单静态 的企业#
考点 +!矩阵组织形式
"*概述 该组织形式是把按职能组合业务活动$以及按产品! 或工程项目%规划项目" 组合业务活动 的方式结合起来的一种组织设计形式$即在同一组织内部$既设置具有纵向报告关系的若干职 能部门$又建立具有横向报告关系的若干产品部门! 或项目小组"$从而形成纵向与横向管理系 统相结合# $*特点 !"" 一名员工有两位领导# !$" 组织内部有两个层次的协调# !&" 项目小组所形成的横向联系灵活多样# &*优点 !"" 有利于加强各职能部门之间的协作配合# !$" 有利于顺利完成规划项目$提高企业的适应性# !&" 有利于减轻高层管理人员的负担# !)" 有利于职能部门与产品部门相互制约$保证企业整体目标的实现# )*缺点 !"" 组织的稳定性较差# !$" 双重领导的存在$容易产生责任不清%多头指挥的混乱现象# !&" 机构相对臃肿$用人较多# (*适用范围 矩阵组织形式的适用范围是在复杂%动态环境$即适合于因技术发展迅速和产品品种较多 而具有创新性强%管理复杂的特点的企业#
考点 $!组织结构设计的主要参数
"*组织结构的特征因素 " 管理层次和管理幅度 $专业化程度 组织结构的专业化程度是指各职能分工的精细程度表现为其部门和职 务 岗位 数量的多少 &地区分布 企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度 )分工形式 即组织结构横向细分采取的标准常见的有职能制 按职能分工产品制 按产品分工 地区制 按地区分工 以及混合制等
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第四章人力资源规划
4.1 人力资源规划的概念及程序
4．1．1人力资源规划的概念与必要性
4．1.1.1人力资源规划的概念
人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程.
通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果.
4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义)
1、弥补职位空缺
2、应对流动率较高
3、保持劳动力水平的稳定
4、减少不确定性
4.1.2人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划
4.1.3 人力资源规划的层次
人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年).
4.1.4 人力资源规划的基本程序
分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。
在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。
3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。
4.2 人力资源供求预测
4.2.1 人力资源需求预测
4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素
人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织.
人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件:
1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性
2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少
3、人工成本构成产品总成本的比重
4、其他生产要素供给的弹性程度。
4.2.1.2 人力资源需求预测的方法
1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。
一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。
它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。
2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。
3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。
4、回归预测法（实际也是趋势预测）：根据回归方程中变量的数目，可以将回归预测法分为一元回归预测和多元回归预测。
5、转换比率分析法：实际是是要提示所需要的各种员工的数量。
首先估计组织需要的关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量
来估计辅助人员的数量。
目的是将企业的业务量转换为人力的需求，适合于短期需求预测。
4.2.2 人力资源供给预测
人力资源供给预测就是指对未来某一特定时期内能够供给企业
的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
进行内部劳动力供给预测的思路是：首先确定各个岗位上现有
的员工的数量，然后估计下一个时期留存的员工的数量。
常用的内
部劳动力供给预测的方法有以下几种：
1、技能清单：它是一个用来反映员工工作能力牲的列表（即档案）。
2、管理人员转换图：最终目标是确保组织在未来能够有足够的合格的管理人员的供给。
3、人力接替模型：关键是根据工作分析信息明确工作岗位对员工的具体要求，确定可以达到这一要求的候选员工，经过培训后胜
任这一工作。
4、转换矩阵。
也称马尔可夫方法。
它的基本思想是找出过去人事变动的规律，推测未来的人事变动趋势。
4.2.3 人力资源规划的综合平衡
4.2.3.1 组织需要与个人需要的平衡
协调目标的人力资源规划手段
企业增强组织功能提高组织效率目标人力规划手段个人满足精神与物质
方面需求的目标
发展专业化职务设计工作丰富化精简人员(精简不适
人员)
不断进行适应性培训工作保障
稳定骨干(不希望能干的骨干流失)职业生涯规划寻求发展(如本组织
无机会则要求调离)
降低成本(单位产品
中劳务费用不断下降)
生产率计划提高待遇
保证指挥权威(有可
能惩处下属)
劳动关系计划受尊重
保持干部队伍的精干考核计划人人有公平晋升机会
4.2.3.2 人力供求平衡
人力资源规划就是要根据预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡.
1、企业人力资源供求平衡：对于结构性的供需不平衡，采取以下措施：
第一：内部的重新调整
第二：有针对性的专门培训
第三：人员的置换。
2、企业人力资源供不应求：可选择不同方案避免：
第一：将富裕状态的人调入空缺职位
第二：高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划
第三：延长工时
第四：机器替代人力资源
第五：聘用非全日制临时工
第六：聘用全日制临时工
3、企业人力资源供大于求。
解决的方法有：
第一：辞退
第二：合并或精简机构
第三：提前退休
第四：使员工始终有一部分在接受培训
第五：开办第三产业
第六：减少员工的工作时间
第七：采用由多个员工分担以前只需一个或少数几人就可完成的工作和任务。
4．3 人力资源规划编制
人力资源规划主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总规划）和业务性的人力资源行动计划。
4．3．1 基础性的人力资源规划
通常有两类人力资源净需求：第一类是按部门编制的净需求；
第二类是按人力资源类别编制的净需求。
4.3.2 业务性的人力资源计划
有招聘计划、升迁计划、人员裁减计划、员工培训计划、管理
与组织发展计划、生产率提高计划。
4.4 企业人力资源战略
4.4.1 企业战略
分为古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和
以资源为基础的核心竞争力理论。
古典战略管理理论：安德鲁斯SWOT分析：S（内部优点）W（内部弱点）O（外部良机）T（外部的威胁）
波特的竞争战略：哈佛大学的波特于1980年提出，分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价
能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争。
核心竞争能力学派：企业战略管理的核心是善于运用企业的核
心资源，提升企业的竞争能力。
4.4.2 人力资源战略的选择
人力资源战略分析方法有两种:一种建立在雇主-员工交换关系
的基础上,另一种建立在雇主试图监督、控制员工业绩的基础上。
4．4．2．1 建立在雇主-员工交换关系基础上的人力资源战略。
奥斯特曼提出四种战略模型：
1、技能战略：企业完全从外部劳动力市场获取员工，以降低劳动力成本和保持灵活的人员配置来建立竞争优势。
2、第二种战略：只需要最基本技能的工作岗位的薪酬标准相应降低。
3、产业战略：比较强调资历。
4、工资化的战略：将员工看作持续竞争优势的一种关键资源，通常提供强有力的工作保障。
采取市场战略的企业热衷于降低劳动力成本,员工内部发展少,主要从企业外部招聘.
4.4.2.2 建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略
1、诱导战略
2、投资战略：鼓励创新，重视员工发展，鼓励员工积累。
3、参与战略。
这些企业的人力资源管理政策强调人员调配、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员。
4.4.2.3 综合模型
综合模型是根据人力资源获取和控制方式两个维度来划分人力资源战略.
综合模型的人力资源战略
从内部获取资源从外部获取资源
结果控制(主要看绩承诺战略自由战略
效)
家长式战略次级战略
过程控制(主要看态
度或行为)
4.4.3 人力资源战略与竞争优势
有16种体现企业人力资源战略的人力资源管理实践:
2、招聘时的挑选
7、参与和授权：可以提高员工的积极性
9、培训和技能开发
11、象征性的平等主义
4.5 人力资源费用与成本
4.5.1 企业人力资源管理费用
企业人力资源管理费用包含三大基本项目:工资项目、社会保险费以及其他相关的资金项目、其他项目。
4.4.2 人力资源管理成本
1、人力资源的原始成本与重置成本：这是人力资源管理成本核算中两个最基本的概念。
2、人力资源管理的直接成本与间接成本
3、可控制成本与不可控制成本。
4、实际成本与标准成本：实际成本指实际支出的全部成本，标准成本则是指企业对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。
4.5.3 人力资源微观管理行为失误或不当导致的成本
人力资源管理行为不当造成的成本表现为:
1、直接成本：表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工。
2、间接成本：在工作态度方面表现为员工工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过；在交流方面，表现为员
工不愿与管理人员交流；在工作关系方面，表现为缺乏相互信任和
尊重。