组织能力的杨三角
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• 员工数2500人 员工数2500 2500人 • 缺席率2% 缺席率2% • 年员工申诉2件 年员工申诉2 • 没有罢工 • 成本降低30% 成本降低30% • 一辆车17.5小时 一辆车17.5 17.5小时 持续25年 持续 年
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
NUMMI员工治理八项措施 NUMMI员工治理八项措施 员工治理
比亚迪留才方法
组织能力：技术为王、创新为本 技术为王、 技术为王
案例
09年销售394.69 394.69亿元，净利润37.94 37.94亿元，同比增长了271.46% 394.69 37.94 271.46% 员工12 12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD 12 1
因素 对现有工作 满意度 未来发展空间 离开公司的代价
组织架构理清两个核心问题， 组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选 择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）。 解决企业的主要问题（而不是全部） 解决企业的主要问题
利润中心
公司1 海外销售 公司2
产品开发 制造/海外 工厂
80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3.2 如何改善组织边界
垂直边界 水平边界 外部边界
权责、 通过运用权责 信息、 通过运用权责、 信息、 能力、 激励4个杠杆， 能力、 激励4个杠杆，激 发员工主人翁精神， 发员工主人翁精神，使之 思维和行动与组织目标协 调一致。 调一致。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
组织架构设计案例1 组织架构设计案例1
CEO 不同管委会 国家事业部 单元1 产品引进/ 本地化 制造 国家事业部 单元2 国家事业部 单元3
背景： 背景 二战后交通运输、贸易关税 壁垒和各国不同的需求。 优点： 优点 培养较强的快速满足本地需 求能力，赢得行业地位。 缺点： 缺点 •制造、采购规模无优势； •统一标准难制定； •跨地区全球大客户不能有 效服务； •新产品上市慢；
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、企业实践”于一身的最优秀人力 资源管理大师。 ----《经理人世界》
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、为何读本书
? ? ?
2百到5百亿，靠什么支撑？
收购兼并，如何实现快速整合？
事业部制是否能持续支持企业增长？
本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和 本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组 正确的战略 织能力。 杨三角”的组织能力理论模型， 织能力。 “杨三角”的组织能力理论模型，能帮助渴望追求 卓越的企业打造持续成功的组织能力。 卓越的企业打造持续成功的组织能力。
措施
•营造互重平等 互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道” 互重平等 •通过股权分配与员工结成利益共同体 利益共同体 •解决后顾之忧 解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首 解决后顾之忧 期购车优惠 •强调内部成长 强调内部成长，90%以上中高层内部提拔 强调内部成长 •更高激励 更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市 更高激励 •对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%； •亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。
企业持续成功方程式： 企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA DNA， 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力。 某方面能够明显超越竞争对手， 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： 真正组织能力具备四个特点： ①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性
员工能力
“共同成长奖”； 内部提拔/晋升； 留才/期权，开宝马非稀 罕事
波特曼.丽嘉酒店 波特曼 丽嘉酒店
员工思维 方式
自主创新和高标准； 赢得客户尊重/信赖； 绩效导向/激励。 授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬 高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
由下而上
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3.1选择合适的组织架构 3.1选择合适的组织架构
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一 二 三 四
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、何为组织能力
84年前 年前
• 员工数5000人 员工数5000 5000人 • 缺席率20% 缺席率20% • 年员工申诉2000件 年员工申诉2000 2000件 • 罢工一年4次 罢工一年4 • 成本高出日本30% 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时 一辆车38.2 38.2小时 改善组织边界
86年后 年后
职能部门 中央研究实 验室 产品事业部 单元1 产品规划 产品事业部 单元2
利润中心
行销推广
…
行销
销售/服务
70年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
组织架构设计案例2 组织架构设计案例2
CEO
背景： 背景
职能部门 不同管委会
•技术发展需要大规模研发和设 施投入； •贸易壁垒打破，利于发展出口
允不允许？ 允不允许？
两个原则：①平衡（balance），3个支柱一样强；②匹配 （alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3、组织能力应用典型案例
迈瑞 组织能力 丽嘉 格兰仕
案例
技术创新
招聘：专业扎实、学习能 招聘 力强，副总裁亲自招聘； 培训：提前培训，与导师 培训
①无裁员政策 ②扁平团队组织：6个管理层级减到3层 扁平团队组织 81类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工 ③简化工作类别：81 简化工作类别 81 ④合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到100页 合作的劳资关系 ⑤信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息共享 ⑥严格甄选和定岗：甄选->培训->定岗 需要7天时间 严格甄选和定岗 ⑦持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训 持续培训 ⑧平等奖励结构：员工与组长工资差额5角/时；设置小组奖金、 平等奖励结构 提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。
•
赢得人才
保留与 淘汰 建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 高层的哲学与参与- 公平游戏规则- 针对性培训系统- 干中学高层的哲学与参与 的可量化评估体系 工具：GE“小房子” 工具：GE“小房子”人才发展架构
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
关键点
建立胜任 能力模型
方法&工具
•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 外部咨询主持 •胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 胜任能力包括： 胜任能力包括 专业能力+ •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 落实关键： 落实关键 高层承诺；绩效挂钩； •提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） 提高人才命中率的4S方法： 标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） 提高人才命中率的4S方法 寻找（内建/外引,8/2法则） 筛选（测试、结构化面试） ,8/2法则 ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试） 巩固（激励、尊重、独特价值主张） ④巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： 未来发展空间； 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 竞争对手的待遇； ④竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 淘汰低绩效人员，
METC 海外销售
中央研究院 （日本）
产品事业部 单元1
产品事业部 单元2
国内销售 (直销门店)
优点： 优点 低成本，新品快速上市，快速夺 得行业领先地位。 缺点： 缺点 •难以满足全球不同市场需求； •本地管理人员缺乏创业精神和 主动性 •过于集中日本制造让松下在日 元强势下产品价格竞争力降低。
产品规划
1、如何打造员工能力
先决条件： 先决条件：找准人 核心问题： 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的人才？ 能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合 适的人才和淘汰不合适的人才?
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、如何打造员工能力
打造员工能力的方法、步骤、工具： 打造员工能力的方法、步骤、工具：
员工治理 模式
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一 二
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 1. 打造员工能力 2. 塑造员工思维模式 3. 建立员工治理方式
三 四
企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
什么是主管/员工需具备的 思维模式和价值观？ 如何建立和落实？
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
三个步骤， 三个步骤，三个工具
确定理想员工思维模式
审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略
由上 而下
由外 而内
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
本书内容
• • • • • • • • • • 第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第3章 打造员工能力 第4章 赢得人才抢夺战 第5章 保留与淘汰双管齐下 第6章 建立培养人才机制 第7章 如何塑造员工思维模式 第8章 如何选择合适的组织架构 第9章 改善组织边界 第10章 中国企业的未来
组织能力的杨三角
——企业持续成功的秘诀 ——企业持续成功的秘诀
IT管理部 IT管理部 张嘉全
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、关于作者
杨国安： 杨国安： 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工 商学院飞利浦人力资源管理教席教授，曾任宏碁集 团CHO，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作。 2007年，在日电战略年会上进行“海外组织模 “ 式探讨”培训。 式探讨”
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、“杨三角”组织能力的理论模型 杨三角”
愿不愿意？ 的事情与所需组织能力一致。 愿不愿意？ 会不会？ 会不会？
员工知识、技能和素质 是否能做来自百度文库与组织能力 匹配的决策和行为。 员工每天最关心、追求和重视
员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
卓越服务
低成本
招聘：刚出校门毕业生， 招聘 招聘：吃苦耐劳，家境贫 招聘 拥有乐于助人、喜欢酒店 困，非一流大学，成绩中 工作的品质； 培训：30天入职，每年 培训 130小时。每年岗位认证 考核 上； 培训：做中学、问人 培训 借才：低成本引入退休外 借才 脑 感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
案例： 案例：丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂
• 背景 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工 管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
丰田到底采用了什么秘密武器？ 丰田到底采用了什么秘密武器？
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
NUMMI员工治理八项措施 NUMMI员工治理八项措施 员工治理
比亚迪留才方法
组织能力：技术为王、创新为本 技术为王、 技术为王
案例
09年销售394.69 394.69亿元，净利润37.94 37.94亿元，同比增长了271.46% 394.69 37.94 271.46% 员工12 12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD 12 1
因素 对现有工作 满意度 未来发展空间 离开公司的代价
组织架构理清两个核心问题， 组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选 择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）。 解决企业的主要问题（而不是全部） 解决企业的主要问题
利润中心
公司1 海外销售 公司2
产品开发 制造/海外 工厂
80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3.2 如何改善组织边界
垂直边界 水平边界 外部边界
权责、 通过运用权责 信息、 通过运用权责、 信息、 能力、 激励4个杠杆， 能力、 激励4个杠杆，激 发员工主人翁精神， 发员工主人翁精神，使之 思维和行动与组织目标协 调一致。 调一致。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
组织架构设计案例1 组织架构设计案例1
CEO 不同管委会 国家事业部 单元1 产品引进/ 本地化 制造 国家事业部 单元2 国家事业部 单元3
背景： 背景 二战后交通运输、贸易关税 壁垒和各国不同的需求。 优点： 优点 培养较强的快速满足本地需 求能力，赢得行业地位。 缺点： 缺点 •制造、采购规模无优势； •统一标准难制定； •跨地区全球大客户不能有 效服务； •新产品上市慢；
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、企业实践”于一身的最优秀人力 资源管理大师。 ----《经理人世界》
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、为何读本书
? ? ?
2百到5百亿，靠什么支撑？
收购兼并，如何实现快速整合？
事业部制是否能持续支持企业增长？
本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和 本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组 正确的战略 织能力。 杨三角”的组织能力理论模型， 织能力。 “杨三角”的组织能力理论模型，能帮助渴望追求 卓越的企业打造持续成功的组织能力。 卓越的企业打造持续成功的组织能力。
措施
•营造互重平等 互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道” 互重平等 •通过股权分配与员工结成利益共同体 利益共同体 •解决后顾之忧 解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首 解决后顾之忧 期购车优惠 •强调内部成长 强调内部成长，90%以上中高层内部提拔 强调内部成长 •更高激励 更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市 更高激励 •对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%； •亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。
企业持续成功方程式： 企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA DNA， 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力。 某方面能够明显超越竞争对手， 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： 真正组织能力具备四个特点： ①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性
员工能力
“共同成长奖”； 内部提拔/晋升； 留才/期权，开宝马非稀 罕事
波特曼.丽嘉酒店 波特曼 丽嘉酒店
员工思维 方式
自主创新和高标准； 赢得客户尊重/信赖； 绩效导向/激励。 授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬 高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
由下而上
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3.1选择合适的组织架构 3.1选择合适的组织架构
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一 二 三 四
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、何为组织能力
84年前 年前
• 员工数5000人 员工数5000 5000人 • 缺席率20% 缺席率20% • 年员工申诉2000件 年员工申诉2000 2000件 • 罢工一年4次 罢工一年4 • 成本高出日本30% 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时 一辆车38.2 38.2小时 改善组织边界
86年后 年后
职能部门 中央研究实 验室 产品事业部 单元1 产品规划 产品事业部 单元2
利润中心
行销推广
…
行销
销售/服务
70年代前的飞利浦组织架构（国家单元掌握资源和实权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
组织架构设计案例2 组织架构设计案例2
CEO
背景： 背景
职能部门 不同管委会
•技术发展需要大规模研发和设 施投入； •贸易壁垒打破，利于发展出口
允不允许？ 允不允许？
两个原则：①平衡（balance），3个支柱一样强；②匹配 （alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
3、组织能力应用典型案例
迈瑞 组织能力 丽嘉 格兰仕
案例
技术创新
招聘：专业扎实、学习能 招聘 力强，副总裁亲自招聘； 培训：提前培训，与导师 培训
①无裁员政策 ②扁平团队组织：6个管理层级减到3层 扁平团队组织 81类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工 ③简化工作类别：81 简化工作类别 81 ④合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到100页 合作的劳资关系 ⑤信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息共享 ⑥严格甄选和定岗：甄选->培训->定岗 需要7天时间 严格甄选和定岗 ⑦持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训 持续培训 ⑧平等奖励结构：员工与组长工资差额5角/时；设置小组奖金、 平等奖励结构 提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。
•
赢得人才
保留与 淘汰 建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 高层的哲学与参与- 公平游戏规则- 针对性培训系统- 干中学高层的哲学与参与 的可量化评估体系 工具：GE“小房子” 工具：GE“小房子”人才发展架构
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
关键点
建立胜任 能力模型
方法&工具
•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 外部咨询主持 •胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 胜任能力包括： 胜任能力包括 专业能力+ •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 落实关键： 落实关键 高层承诺；绩效挂钩； •提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） 提高人才命中率的4S方法： 标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） 提高人才命中率的4S方法 寻找（内建/外引,8/2法则） 筛选（测试、结构化面试） ,8/2法则 ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试） 巩固（激励、尊重、独特价值主张） ④巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： 未来发展空间； 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 竞争对手的待遇； ④竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 淘汰低绩效人员，
METC 海外销售
中央研究院 （日本）
产品事业部 单元1
产品事业部 单元2
国内销售 (直销门店)
优点： 优点 低成本，新品快速上市，快速夺 得行业领先地位。 缺点： 缺点 •难以满足全球不同市场需求； •本地管理人员缺乏创业精神和 主动性 •过于集中日本制造让松下在日 元强势下产品价格竞争力降低。
产品规划
1、如何打造员工能力
先决条件： 先决条件：找准人 核心问题： 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的人才？ 能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合 适的人才和淘汰不合适的人才?
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、如何打造员工能力
打造员工能力的方法、步骤、工具： 打造员工能力的方法、步骤、工具：
员工治理 模式
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一 二
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 1. 打造员工能力 2. 塑造员工思维模式 3. 建立员工治理方式
三 四
企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
什么是主管/员工需具备的 思维模式和价值观？ 如何建立和落实？
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、如何塑造员工思维模式
三个步骤， 三个步骤，三个工具
确定理想员工思维模式
审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略
由上 而下
由外 而内
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
本书内容
• • • • • • • • • • 第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第3章 打造员工能力 第4章 赢得人才抢夺战 第5章 保留与淘汰双管齐下 第6章 建立培养人才机制 第7章 如何塑造员工思维模式 第8章 如何选择合适的组织架构 第9章 改善组织边界 第10章 中国企业的未来
组织能力的杨三角
——企业持续成功的秘诀 ——企业持续成功的秘诀
IT管理部 IT管理部 张嘉全
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、关于作者
杨国安： 杨国安： 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工 商学院飞利浦人力资源管理教席教授，曾任宏碁集 团CHO，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作。 2007年，在日电战略年会上进行“海外组织模 “ 式探讨”培训。 式探讨”
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、“杨三角”组织能力的理论模型 杨三角”
愿不愿意？ 的事情与所需组织能力一致。 愿不愿意？ 会不会？ 会不会？
员工知识、技能和素质 是否能做来自百度文库与组织能力 匹配的决策和行为。 员工每天最关心、追求和重视
员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
卓越服务
低成本
招聘：刚出校门毕业生， 招聘 招聘：吃苦耐劳，家境贫 招聘 拥有乐于助人、喜欢酒店 困，非一流大学，成绩中 工作的品质； 培训：30天入职，每年 培训 130小时。每年岗位认证 考核 上； 培训：做中学、问人 培训 借才：低成本引入退休外 借才 脑 感情>物质，成本“苦行 僧”；创业者利益共同体； 绩效导向底薪制度。
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
案例： 案例：丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂
• 背景 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工 管理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
丰田到底采用了什么秘密武器？ 丰田到底采用了什么秘密武器？