组织能力的杨三角
《组织能力的杨三角模型详解》
在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：
p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法
ü 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 ü 特别项目或任务之类的短期项目 ü 职业见习 ü 跨价值链、跨区域人才互换 ü 海外派遣以培养全球视野 ü 给予人才充分支持和指导 ü 让高潜力的人才教学相长
能力提升—留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长
外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 ü 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：
员工思维模式
p 独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
p 为客户创造价值
p 超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
组织能力的建设
组织能力建设的步骤
“赶鸭子上架，边做边学”
4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法
人才培养的误区
p 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马屁” 文化 p 人才培养的方法因个别主管而异
人才培养过度依靠人力资源部门 3 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限
能力提升（5B）--内建（第6章 建立人才培养机制）
p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
2
构建良好的沟通机制
5
推动流程再造
3
积极参与到组织变革的各项工作中
6
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录contHale Waihona Puke ntKNX观点10
工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
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组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
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组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
2
基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会(3篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的书籍，作者通过研究整理了许多实例和案例，深入探讨了组织能力的重要性以及如何培养和提高组织能力。
读完这本书，我深感收获良多，下面我将就书中的几个主要观点进行分析和思考，并总结出我的心得体会。
首先，书中强调了组织能力对于一个企业或组织的重要性。
组织能力是一种整合各种资源和要素，使其协调运作，以达到组织目标的能力。
一个具备高度组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，增强组织的创造力和创新能力。
而对于缺乏组织能力的企业来说，往往会面临内部混乱、资源浪费、决策困难等问题，很难取得长期发展和竞争优势。
其次，书中提出了提高组织能力的方法和途径。
作者认为，组织能力的提高需要从多个层面入手，包括组织结构、人员管理、工作流程等方面。
在组织结构方面，需要合理布局和划分组织内部的职责和权力，搭建良好的沟通和协作机制，推动各个部门之间的协同工作。
在人员管理方面，需要注重培养和选拔具备组织能力的人才，激发员工的积极性和创造力。
在工作流程方面，要优化和简化各个环节，提高工作效率和质量，降低资源的浪费。
另外，书中还强调了领导力在组织能力中的重要性。
领导力是组织能力发挥的关键，一个有能力的领导者能够有效地激励和激发员工的工作热情和创造力，提供明确的目标和方向，制定科学的策略和计划，引领组织朝着正确的方向发展。
而一个缺乏领导力的组织，往往会陷入混乱和无序的状态，无法形成有效的组织结构和工作流程，导致组织能力的下降和竞争力的削弱。
通过阅读这本书，我深刻认识到了组织能力对于一个企业或组织的重要性和价值。
一个有组织能力的企业，能够更好地应对市场的变化和竞争压力，提高生产效率和产品质量，从而取得更好的经济效益和社会效益。
而对于个人来说，具备良好的组织能力，能够更好地管理和安排自己的时间和资源，提高工作效率和生活质量。
同时，我也意识到提高组织能力需要长期的努力和实践。
组织能力杨三角
愿不愿意
员工能力
员工会做不等于愿意做，因此组织能 力的第二个支柱就是员工的思维模式， 让大家每天在工作中所关心、追求和 重视的事情与公司所需的组织能力匹 配。
组织能力
容不容许
员工具备了所需的能力和思维模式 之后，公司还必须提供有效的管理 资源和制度支持才能容许这些人才 充分施展所长，执行公司战略。
员工思维 模式
方式：
ห้องสมุดไป่ตู้
内建（内部培养） 外购（外部招聘） 解雇（淘汰不胜任的人才） 留才（保留关键人才） 外借（借用外部人才）
奉献卫星精品 创造美好生活
员工思维模式 Ⅰ. 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ Ⅱ. 如何建立和落实这些思维模式和价值观？
奉献卫星精品 创造美好生活
1、确定理想员工的思维模式 2、审核现存员工思维模式 3、制定思维模式的变革战略 关键点：危机感的建立、高级主管以身作则、全面系统的考虑、耐心和恒心
员工能 力
生产部门
企业文化
员工思 维模式
组织 能力
员工治 理模式
有法可依
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结束!
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组织能力的杨三角
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5W2H
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW (TODO MUCH)
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what
组织能力 一个组织（企业）能够达到目标的能力，反应在企业组织的经 营活动的效率和效果上。
组织能力的杨三角 创始人：杨国安 世界杰出华人管理大师之一 中欧国际工商学院人力资源管理教席教授 曾担任宏基集团全球高级主管
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员工治理模式
读《组织能力的杨三角》心得体会（三篇）
读《组织能力的杨三角》心得体会《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理书籍，作者通过杨三角理论深入分析了组织能力的重要性以及如何提升组织能力。
在读完这本书之后，我对组织能力有了更深刻的理解，并且从中获得了一些有益的启示和体会。
首先，通过书中介绍的杨三角理论，我明白了组织能力是一个复杂而多维的概念。
杨三角包括领导能力、协同能力和执行能力。
领导能力是组织内部的核心，它涉及到组织的愿景和战略规划，以及领导者的表达和执行能力。
协同能力是指组织内部各个成员之间的合作和协调能力，它需要建立良好的沟通和信任机制，以推动组织内部的协同工作。
执行能力是组织落地执行的能力，它需要明确的目标和计划，并且能够快速有效地执行。
在实际工作中，我深切感受到了这三种能力的重要性。
首先，一个好的领导能力是组织能力的基础。
在我所在的团队中，团队领导者拥有清晰的愿景和目标，并且能够用清晰明确的语言将其传达给团队成员。
这使得团队成员能够明确自己的工作目标，并且能够有针对性地推进工作。
同时，领导者还能够激发团队成员的工作积极性和创造力，使整个团队能够以更高效和更有凝聚力地方式工作。
其次，协同能力在团队合作中起到了至关重要的作用。
协同能力包括沟通能力和团队合作能力。
在我的工作中，我意识到沟通的重要性。
良好的沟通可以帮助团队成员理解工作目标和任务，并且能够更好地分工合作。
通过有效的沟通，团队成员之间可以提前预测到可能出现的问题，并及时解决。
另外，良好的团队合作能力也是协同能力的一部分。
团队成员之间互相信任，能够共同面对困难，并积极寻求解决方案。
我身边一位团队成员总是乐于帮助别人，无论是解决工作问题还是个人问题，他总是尽量为别人提供帮助。
这种团队合作的精神激励着整个团队，提升了工作效率和团队凝聚力。
最后，一个组织想要成功，需要具备出色的执行能力。
执行能力决定了组织方案或战略的落地效果，也是组织能力的最后一环。
在我的工作中，我发现一个常见的问题是很多工作虽然有明确的目标和计划，但是在执行过程中出现了困难和挑战。
中欧线上学习-组织能力建设的杨三角
第 2 课：组织能力
课程目标： 1、了解组织能力的特点 2、掌握建设组织能力的步骤
3、学习打造组织能力的方法 一、组织能力的基本概念和特点： 1、组织能力深植于组织内部，不依赖于个人 2、组织能力必然能为客户创造价值 3、组织能力必然能帮助企业超越竞争对手 4、打造组织能力时的注意事项： （1）打造组织能力时必须配合战略 （2）组织能力建设时必须全员行动 （3）判断组织能力比较客观的裁判是客户。 二、明确需要的组织能力 组织能力规划表： 概念 技术发展 客户和市场变化 经营环境 竞争对手 法令改变 供应商 其他 战略方向 在这些战略趋势下如何取胜？ 公司想在何处竞争？ 产品 地区市场 目标客户群 我们如何超越竞争对手？ 成本核算领先 技术领先 客户导向 速度 质量 便利性 其他 问题 影响定制 KPI：产品开发速度、客户响应速度、订单完成 速度 （3）体现员工治理是扁平化组织、调试授权、重要流程再造、信息反馈和管理
测试题：
单选题（每题 10 分） 1、 “在企业打造员工的治理方式时，必须考虑是否有合适的组织结构、管理流程和 IT 基础设施来实现企 业的经营战略。 ”这种说法是否正确？ (A) 正确 错误 单选题（每题 10 分） 2、 “员工能力仅仅是指基层员工所必须具备的符合组织能力的知识、技能和素质。 ”这种说法正确吗？ (B) 正确答案: A 错误
第 3 课：用杨三角打造组织能力
杨三角框架构成要素：
组织能力：员工能力、员工思维、员工治理 组织是员工的集合体 员工能力：知识+技能+素质，会不会 员工治理：容不容许 员工思维模式：愿不愿意 如何打造技术创新组织能力：
一、打造员工能力的可选工具： 1、 评估员工能力工具： （1） 员工胜任力模型：通过知识、技巧、工作能力 （2）行为评价中心 （3）360 度反馈 2、 打造员工能力工具： （1）人才盘点，建立接班人培养体系 （2）导师制，以帮带学 （3）提高技能的培训课程 （4）行动学习，通过实际项目、实际问题提高领导能力。 3、 塑造员工思维的工具 （1）高层主管以身作则 （2）绩效管理向塑造员工思维方向发展 （3）客户满意度调查，反应员工思维模式的现状 （4）激励计划，员工创新 （5）淘汰制度 4、 专业化分工加集成化管控的模式 打造台风工治理方式时，考虑三个方面： 组织结构、管理流程、IT 基础设施 可用工具： 组织重组、流程再造、授权管理、六西格玛管理、客户管理系统、ERP 系统、知识管理 5、 组织能力的建设需要从三个方面全力打造 组织能力的打造是长期的，需要企业三类人的努力： CEO、人力资源团队、直线主管 校园招聘：人力资源按照组织能力培训 直线主管： 三类人的作用： CEO：言行对下属有表率作用，承诺和投入 最高领导人、最高决策权、表率作用 人力资源团队：招聘、培训、评估绩效 对症下药 直线主管：培养、激励、保留 支持作用 课程小结： 杨三角框架： 如何打造组织能力的三大支柱： 原则：平衡和匹配 选择工具 获得“三类人”的支持 6、 A、建设创新、速度、全球化组织能力时， 分权管理实现了对员工的高效管理 招聘学生是打造员工能 力的表现 打破官僚作风是员工思维的表现 B、如果公司要建立“速度”这一组织能力时， （1）员工能力强、团队合作精神、行为导向体现了员工能力；
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本(3篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范本《组织能力的杨三角》是一本讲述组织能力的书籍。
在书中，作者通过自己多年的从业经验和对组织能力的深入思考，提出了杨三角理论，即能力、动力和机制这三个方面相互作用，对组织能力的提升起到关键作用。
我读完这本书后，深受启发，对组织能力有了更深入的理解，同时也对自身的能力发展有了一定的指导。
以下是我对这本书的心得体会。
首先，这本书对组织能力的定义给我留下了深刻印象。
作者指出，组织能力是一个系统工程，包括各个方面的能力相互配合、相互促进的过程。
在这个过程中，能力、动力和机制是不可或缺的因素。
这与我之前对组织能力的认识有了很大的区别。
我以为组织能力只是简单地指组织的能力和工作效率，但通过这本书的阅读，我意识到组织能力是一个更加复杂、综合的概念。
只有在能力、动力和机制三个方面都得到有效运作的情况下，组织能力才能得以提升。
其次，我对书中提到的能力、动力和机制这三个方面都有了更深入的了解。
能力是组织的核心竞争力，是组织能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
动力是指组织成员的积极性和主动性，只有组织成员的积极参与和奉献才能推动组织发展。
机制是组织的规则和制度，通过有效的机制，可以更好地协调和调度组织内部的资源。
这三个方面是相互依存、相互促进的，只有在三个方面得到平衡和协调的情况下，组织能力才能够有效提升。
此外，我也认识到组织能力的提升是一个持久的过程。
组织能力的提升并非一蹴而就，需要长期的耐心和努力。
只有通过不断地打磨和提升能力、激发和激励动力、构建和完善机制，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
在这个过程中，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具备对组织目标的清晰认识，能够充分发挥团队成员的潜力，并构建有效的机制，使组织能力得以充分发挥和提升。
个人的成长和发展也是一个持久的过程，我在读完这本书后，也对自身的能力发展有了更深刻的认识。
首先，我意识到提升自身的能力是自我发展的基础。
组织能力的杨三角
组织能⼒的杨三⾓企业成功=战略×组织能⼒⾯对挑战不断提⾼的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：◆正确的战略◆合适的组织能⼒即，企业成功=战略×组织能⼒，这两个因素之间是相乘关系（⽽不是相加），其中⼀项不⾏，企业就⽆法获得成功。
⽆论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能⼒，关键在于企业家和管理团队的能⼒、判断和坚持。
组织能⼒是什么？组织能⼒（organizational capability）指⼀个团队（⽽不是⼀个⼈）所发挥的整体战⽃⼒，是⼀个组织竞争⼒的DNA，在某些⽅⾯能够明显超越竞争对⼿、为客户创造价值的能⼒。
⼀些公司常⽤的组织能⼒如下：♣灵活弹性：⾼度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。
♣创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。
♣创新：具备创新能⼒，能开发新产品、服务、流程或经营模式。
♣速度：⽐对⼿更快速地推出新产品、交货或客户服务等。
♣客户导向：以满⾜客户需求为组织和运营管理的重点。
♣技术领先：成为本⾏业的技术领先者。
♣低成本：以⽐竞争对⼿更低的成本⽣产产品或提供服务。
♣渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。
♣服务：能提供更优质的服务。
♣质量：能制造更⾼品质的产品。
♣学习⼒：能⽐对⼿学得更快。
♣⽣产⼒：能不断提升⽣产⼒。
♣联盟：能与各种组织结成联盟。
♣并购：能有效并购其他公司。
♣外包：能有效地将⾮核⼼业务外包。
♣全球运营管理：企业运作、企业⽂化和领导⼒都具有全球性运营管理能⼒。
没有⼀种组织能⼒适⽤于所有公司。
企业必须从所在⾏业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能⼒，进⽽根据组织能⼒的要求，设计相应的管理⼯具，建⽴和强化组织能⼒。
如何系统性地打造组织能⼒？如何打造组织能⼒，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外⽽内地思考：⾸先，分析所处经营环境，制定正确的战略⽅向；然后，根据选定的战略⽅向，明确两三项与战略最直接相关的组织能⼒，如创新、低成本、服务等。
组织能力的杨三角(江)
杨三角(江)在组织能力提升中的作用
战略定位与执行
杨三角(江)理论强调组织要有明确的战略定位和目标，并且要有强大的执行力来保证战略落地。通过应用该理论，企 业可以更好地把握市场机遇和应对竞争挑战。
流程优化与再造
杨三角(江)理论提倡企业要不断优化和改进业务流程，以提高运营效率和降低成本。通过引入先进的流程管理理念和 方法，企业可以提升自身的核心竞争力。
培养积极的员工思维模式
树立正确的价值观
建立激励机制
组织应倡导积极向上的价值观，引导 员工树立正确的职业观念和工作态度。
建立科学的激励机制，鼓励员工发挥 自己的潜力和创造力，提高工作积极 性和主动性。
提供培训和发展机会
通过提供培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力，增强自信心和自我 价值感。
改变消极的员工思维模式
跨部门交流
促进不同部门之间的员工交流 ，拓宽员工视野，提高综合素
质。
员工能力的评估与反馈
评估标准
根据岗位职责和组织战略，制定员工能 力的评估标准，明确各项能力的具体要
求。
反馈与沟通
及时将评估结果反馈给员工，并与员 工进行沟通，共同制定改进计划和职
业发展计划。
评估方法
采用多种评估方法，如360度反馈、 自我评价、上级评价等，全面了解员 工的能力状况。
倾听员工意见和建
议
组织应倾听员工的意见和建议， 了解员工的想法和需求，及时解 决员工的问题和困难。
提供心理支持和辅
导
组织可以提供心理支持和辅导， 帮助员工缓解工作压力和负面情 绪，提高心理适应能力和抗挫能 力。
建立良好的企业文
化
建立积极、开放、包容的企业文 化，营造良好的工作氛围，增强 员工的归属感和忠诚度。
组织能力的杨三角
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工思维: • 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务 的动力来源之一; • 总经理上任打扫员工餐厅; • 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资; • 每日例会; • 激励与认可;
丽嘉酒店组织能力分析
• 员工治理: • 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客 户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授 权); • 倾听员工的声音; • 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需 求至丽嘉的全球数据库)
两个原则
• • • • • 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： ①平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； ②匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
格兰仕组织能力分析
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工能力: • 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学 学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
杨三角的应用扩展
• 如果我们真的相信企业成功=战略X组织能力 • 我们对供应商的考察与选择可否应用? • 我们对客户的考察与选择? • • • • 他们的战略是什么? 他们的员工能力如何?人员水平与经验等 他们的员工思维如何?人员积极性 内部员工治理如何?质量体系/沟通渠道/权责
德
xx各部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才? • ——Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予 反馈和支持;
组织能力的杨三角
组织能力的杨三角在职场中，组织能力被认为是一个非常关键的技能，能够帮助个人和团队高效地完成工作任务并取得成功。
而在组织能力中的杨三角理论，将组织能力分为三个核心要素：规划、协调和执行，这三者密不可分，相辅相成，缺一不可，实现了良好的组织能力。
规划规划是组织能力的第一要素，它指的是设定明确的目标和制定详细的计划来实现这些目标。
一个具有优秀规划能力的人，能够识别出工作任务的关键点，合理安排时间和资源，制定清晰的目标和计划，并且能够合理分配任务和责任。
在团队中，规划能力可以帮助团队成员清晰了解工作目标，明确各自分工，并以有序的方式推动工作的开展。
协调协调是组织能力的第二要素，它指的是整合和调动资源，确保各项任务和活动协调一致地进行。
一个具有出色协调能力的人，能够有效地协调各方利益，化解矛盾，促进团队成员之间的合作和协作，实现工作目标。
在团队中，协调能力可以调动各种资源，整合各方面力量，解决工作中出现的矛盾和问题，使团队高效运转。
执行执行是组织能力的第三要素，它指的是有效地实施计划，完成任务，并取得预期的成果。
一个具有坚强执行力的人，能够按照规划和协调的要求，积极主动地行动，快速响应变化，持续推动工作进展，不断优化工作绩效。
在团队中，执行力可以带领团队成员快速高效地完成工作任务，获得团队目标的最终成功。
总结综上所述，组织能力的杨三角理论包括规划、协调和执行三个要素，这三者相互依存、相互作用，共同构成一个完整的组织能力体系。
只有当个人或团队在这三个方面都具备了出色的能力，才能够在工作中取得卓越的成绩。
因此，我们应该不断提升自己的规划、协调和执行能力，不断学习和提高，使自己在职场中拥有强大的组织能力，更好地应对工作挑战，实现个人和团队的成功。
组织能力的杨三角
2、“杨三角”组织能力的理论模型
愿不愿意？
员工每天最关心、追求和重视 的事情与所需组织能力、技能和素质 是否能做出与组织能力 匹配的决策和行为。
组织能力
员工
员工能力
治理方式
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
赢得人才
•提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试）
④巩固（激励、尊重、独特价值主张）
保留与 淘汰
• 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 ④竞争对手的待遇；
• 淘汰低绩效人员，实现组织平衡
1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
汇报目录 一 何为“杨三角”组织能力 二 如何打造组织能力 三 企业如何实现世界级跨越 四 读书启示
1、何为组织能力
✓ 企业持续成功方程式：
企业成功 = 战略 * 组织能力
✓组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。
• 背景：NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂，1982年由于员工管 理出现问题面临倒闭。1984年，由于丰田想进入美国市场，成立合资公司。
丰田到底采用了什么秘密武器？
84年前
• 员工数5000人 • 缺席率20% • 年员工申诉2000件 • 罢工一年4次 • 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文(三篇)
2024年读《组织能力的杨三角》心得体会范文《组织能力的杨三角》是一本关于组织能力的管理学著作，作者杨三角以其独特的视角和丰富的经验为读者提供了许多宝贵的管理思想和实践经验。
通过阅读这本书，我对组织能力的重要性有了更深刻的理解，并从中汲取了许多对我日常工作有益的启发和指导。
这本书首先让我深刻意识到了组织能力对于企业成功的重要性。
杨三角在书中指出，组织能力是企业取得成功的关键要素。
一家企业要想在市场中立足并取得长期的成功，就必须具备高效的组织能力。
只有通过良好的组织能力，企业才能使各个部门之间的协同配合达到最佳状态，提高生产和管理效率，创造更大的价值。
通过阅读这本书，我对于如何培养和提升组织能力有了更系统和全面的认识。
其次，本书还向我展示了组织能力的核心要素和培养途径。
杨三角提到，组织能力的核心在于领导力和团队协作。
领导力是指组织内部的管理者通过正确的决策和指导，带领团队向着共同的目标努力，发挥各自的优势，形成一个高效的团队。
团队协作是指团队内部成员之间的良好互动和有效沟通，共同完成任务并达成目标。
通过领导者的指导和团队协作的力量，组织才能实现自身的目标，提高组织的绩效和竞争力。
同时，本书还给出了一些建议和方法，帮助读者提升组织能力。
首先，杨三角提到领导者应该具备正确的战略思维和决策能力，不断优化和调整组织的战略，以适应不断变化的市场环境。
其次，领导者还需要培养团队成员的自主性和创新性，鼓励他们提出新的想法和解决方案，以促进团队的创新和进步。
最后，杨三角强调了组织文化的重要性，指出良好的组织文化可以增强员工的凝聚力，形成良好的工作氛围。
通过阅读《组织能力的杨三角》，我不仅对组织能力有了更全面、深入的了解，还获得了一些对我个人工作有益的启示。
首先，我意识到作为一个领导者，要不断提升自己的领导能力和决策能力，以更好地指导团队实现目标。
其次，我要注重培养团队成员的自主性和创新思维，激发他们的潜力，为团队的发展和壮大提供源源不断的动力。
解读组织能力的杨三角
人力资源部门：必须 是某领域的专家；必 须懂业务和工具
直线管理者：掌握工具 和方法参与进来并支持 工作开展
整理课件
19
我们的组织能力
员工思 维
员工能 力
组织 能力
员工治 理
整理课件
20
整理课件
21
低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品
渠道开拓管理
服务：能提供更优质的服务
质量：能制造更高品质的产品
学习力：比对手学得更快
生产力
联盟
并购
外包：能有效将非核心业务外包
整理课件
10
三、案例
的组织能力
战略目标：保障客户满意 度，五年成为中国第一流 的餐饮管理集团，中国火 锅第一品牌
招聘：员工举荐，举贤不避 亲 培训：4+4，师傅带徒弟 保留：店面100%内部晋升 淘汰：七大禁条
（如：格兰仕、中集）
• 改变竞争空间
• 产品多元化：互联网/数 位化整合、生化科技发展
• 市场多元化：全球化
• 客户群改变或专注：戴尔、 西南航空
• 价值链改变或专注：个人 计算机、集成电路、手机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何确保比竞争对手
更快、更好地执行战略？
整理课件
4
二、杨三角内涵 企业成功关键
客户期望更好的服务和解决方 案
技术（产品、技术…）正在飞 速变化
……
整理课件
利润率继续下降 现存业务/市场发 展空间受限 难以满足投资者的 高获利/高成长期 望
3
战略方向
基业长青
强化竞争差异 制造/技术导向——
组织能力提升杨三角主要内容
青苗辅导1
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理论基础
企业成功 = 战略 X 组织能力
组织能力= 员工能力 X 员工思维模式 X 员工治理方式
青苗辅导1
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未来/外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源/管理作业
青苗辅导1
22
战略性人力资源规划的思考流程
概念 经营环境
问题 主要战略趋势有哪些？
共同看法
战略方向
在这些战略趋势下如何取胜？
培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
达成共识的过程
找出主要的绩效衡量指标
青苗辅导1
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常用组织能力（仅供参考）
1、敏捷灵活：具有高度灵活弹性，拥抱和应对经营环境的不断变化 2、创业开拓：具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场 3、创新：具创新的能力，能开创新产品，服务，流程或经营模式 4、速度：能比对手更迅捷完成任务（如：新产品，交付或服务等） 5、协同综效：能整合各单元的资源和商机，为客户提供一站式服务 6、全球管理：能有效掌握全球资源和商机的管理能力 7、客户导向：产品、运营、服务都以满足客户需求为重心 8、技术领先：成为本行业的技术领先者
工具选择和设计
员工思维
高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
组织能力的杨三角课件
公司需要什么能力
专业能力
与员工从事的具体职能和工 作相关的知识及技能，直接 影响员工能否完成岗位的工 作要求
核心员工能力
针对公司全体员工，围绕公 司的战略和文化，影响到组 织能力的相关行为和素质
构建能力模型
行为事件面谈（优秀员工） 公司能力字典
落实能力模型的关键
具体的行为指标
明确针对每种能力提炼可观察、可衡 量的行为指标，而且行为指标必须是 针对自己公司的
如何搭建有效人才培养系统
愿不愿做
愿不愿意做？
能不能做？
员工思维 模式
组织能力
员工能力
员工治理 方式
让不让做？
塑造员工思维
员工思维是指员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，这决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大 小小的决策和做事方式
确定理想的员工思维模式
讨论确定真正对企业成败有实质性影响的核心价值观，并明确价值观的含义（通常需 要3~6个月的时间）
了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提 升员工能力，我们可以才去的措施
内建 - Build
内部培养现有人才
外购 - Buy
从外部招聘合适的人才
解雇 - Bounce
淘汰不胜任的人才
留才 - Bind
保留关键人才
外借 - Borrow
借用公司外部的人才
能力厘定-构建能力模型方法
治理 方式
选择善于学习
的研发人才；
从集权到授权； 人才培养；
经济规模驱动 内部提拔；
的低成本
人才保留
员工 能力
自主创新和高标准； 鼓励创新的绩效考核
思维 模式
组织 能力
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企业成功 = 战略 * 组织能力
组织能力： 组织能力： 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA DNA， 指一个团队发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个 团队在某方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力。 某方面能够明显超越竞争对手， 团队在某方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。 真正组织能力具备四个特点： 真正组织能力具备四个特点： ①独特性 ②深植于组织内部 ③不依赖个人 ④可持续性
比亚迪留才方法
组织能力：技术为王、创新为本 技术为王、 技术为王
案例
09年销售394.69 394.69亿元，净利润37.94 37.94亿元，同比增长了271.46% 394.69 37.94 271.46% 员工12 12万人，1万工程师，员工多来自外地，很多一毕业就在BYD 12 1
因素 对现有工作 满意度 未来发展空间 离开公司的代价
员工治理 模式
经济规模（采购、制造、 研发高度集权->授权）
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
汇报目录
一 二
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 1. 打造员工能力 2. 塑造员工思维模式 3. 建立员工治理方式
三 四
企业如何实现世界级跨越 读书启示
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
84年前 年前
• 员工数5000人 员工数5000 5000人 • 缺席率20% 缺席率20% • 年员工申诉2000件 年员工申诉2000 2000件 • 罢工一年4次 罢工一年4 • 成本高出日本30% 成本高出日本30% • 一辆车38.2小时 一辆车38.2 38.2小时 改善组织边界
86年后 年后
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2、如何塑造员工思维模式
什么是主管/员工需具备的 思维模式和价值观？ 如何建立和落实？
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2、如何塑造员工思维模式
三个步骤， 三个步骤，三个工具
确定理想员工思维模式
审核现存员工思维模式 确定思维模式变革战略
由上 而下
由外 而内
措施
•营造互重平等 互重平等工作环境，授权，关注成长，人才“快车道” 互重平等 •通过股权分配与员工结成利益共同体 利益共同体 •解决后顾之忧 解决后顾之忧：建亚迪村（房产成本一半卖给员工）、建学校，零首 解决后顾之忧 期购车优惠 •强调内部成长 强调内部成长，90%以上中高层内部提拔 强调内部成长 •更高激励 更高激励：承诺事业部做到30亿，利润5亿可拆分上市 更高激励 •对关键人才分股票，满5年分50%，满7年再分50%； •亚迪村房产10年方可自由买卖，不足10年离开，按市价付全部房款。
是世界上寥寥可数的，集“研究、授课、企业实践”于一身的最优秀人力 资源管理大师。 ----《经理人世界》
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2、为何读本书
? ? ?
2百到5百亿，靠什么支撑？
收购兼并，如何实现快速整合？
事业部制是否能持续支持企业增长？
本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和 本书认为企业持续成功的两个关键是正确的战略和合适的组 正确的战略 织能力。 杨三角”的组织能力理论模型， 织能力。 “杨三角”的组织能力理论模型，能帮助渴望追求 卓越的企业打造持续成功的组织能力。 卓越的企业打造持续成功的组织能力。
由下而上
由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度； 由外而内：依靠外部客户与竞争对手； 由下而上：依靠基层员工参与推动。
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3、建立员工治理模式
选择合适的 组织架构
改善组织边界
构建员工施展才华 的平台
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3.1选择合适的组织架构 3.1选择合适的组织架构
①无裁员政策 ②扁平团队组织：6个管理层级减到3层 扁平团队组织 81类工种简化为3类：生产工、维修工、模具工 ③简化工作类别：81 简化工作类别 81 ④合作的劳资关系：原本1400页责权义手册缩短到100页 合作的劳资关系 ⑤信息共享：看板管理、会议；使员工及时了解整个进度 信息共享 ⑥严格甄选和定岗：甄选->培训->定岗 需要7天时间 严格甄选和定岗 ⑦持续培训：持续双向培训，晋升基层主管时需13周脱产培训 持续培训 ⑧平等奖励结构：员工与组长工资差额5角/时；设置小组奖金、 平等奖励结构 提案奖金、出勤奖等激励。连续全勤一年的，参加汽车抽奖。
利润中心
公司1 海外销售 公司2
产品开发 制造/海外 工厂
80年代松下组织架构（产品事业部单元架构和总部集权）
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3.2 如何改善组织边界
垂直边界 水平边界 外部边界
权责、 通过运用权责 信息、 通过运用权责、 信息、 能力、 激励4个杠杆， 能力、 激励4个杠杆，激 发员工主人翁精神， 发员工主人翁精神，使之 思维和行动与组织目ห้องสมุดไป่ตู้协 调一致。 调一致。
组织架构理清两个核心问题， 组织架构理清两个核心问题，如何分工以及如何整合： • 如何分工 如何分工：按职能、按产品、按区域、按客户、矩阵式； • 如何整合 如何整合：建立规章制度、统一工作流程、建立IT系统。
没有十全十美的组织架构，只有从自己战略和组织能力出发，选 择最为匹配的组织架构，解决企业的主要问题（而不是全部）。 解决企业的主要问题（而不是全部） 解决企业的主要问题
• 员工数2500人 员工数2500 2500人 • 缺席率2% 缺席率2% • 年员工申诉2件 年员工申诉2 • 没有罢工 • 成本降低30% 成本降低30% • 一辆车17.5小时 一辆车17.5 17.5小时 持续25年 持续 年
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NUMMI员工治理八项措施 NUMMI员工治理八项措施 员工治理
组织能力的杨三角
——企业持续成功的秘诀 ——企业持续成功的秘诀
IT管理部 IT管理部 张嘉全
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
1、关于作者
杨国安： 杨国安： 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工 商学院飞利浦人力资源管理教席教授，曾任宏碁集 团CHO，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作。 2007年，在日电战略年会上进行“海外组织模 “ 式探讨”培训。 式探讨”
员工能力
“共同成长奖”； 内部提拔/晋升； 留才/期权，开宝马非稀 罕事
波特曼.丽嘉酒店 波特曼 丽嘉酒店
员工思维 方式
自主创新和高标准； 赢得客户尊重/信赖； 绩效导向/激励。 授权信任和项目管理； 质量管理体系； 允许失败/团队决策。
领导理念和行为； 每天晨会奖励、表扬 高度授权（授权2千美金 解决客户投诉）； 聆听员工声音； 建立强大信息系统。
•
赢得人才
保留与 淘汰 建立人才 培养机制
•高层的哲学与参与-> 公平游戏规则-> 针对性培训系统->干中学->持之以恒 高层的哲学与参与- 公平游戏规则- 针对性培训系统- 干中学高层的哲学与参与 的可量化评估体系 工具：GE“小房子” 工具：GE“小房子”人才发展架构
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1、组织能力的内涵和意义
2、企业如何打造组织能力
3、中国企业如何实现经营战略和 组织能力跨越，成为世界企业
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汇报目录
一 二 三 四
何为“杨三角” 何为“杨三角”组织能力 如何打造组织能力 企业如何实现世界级跨越 读书启示
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1、何为组织能力
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
2、“杨三角”组织能力的理论模型 杨三角”
愿不愿意？ 的事情与所需组织能力一致。 愿不愿意？ 会不会？ 会不会？
员工知识、技能和素质 是否能做出与组织能力 匹配的决策和行为。 员工每天最关心、追求和重视
员工 思维模式 组织能力 员工能力 员工 治理方式
提供有效的管理支持和资源，容许 人才充分施展所长。
关键点
建立胜任 能力模型
方法&工具
•外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 外部咨询主持，高层参与，配合已验证的能力模型字典，建立员工能力模型； 外部咨询主持 •胜任能力包括：专业能力+核心员工能力 胜任能力包括： 胜任能力包括 专业能力+ •落实关键：高层承诺；绩效挂钩；行为标准 落实关键： 落实关键 高层承诺；绩效挂钩； •提高人才命中率的4S方法：①标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） 提高人才命中率的4S方法： 标准（胜任能力+过去成就+未来潜力） 提高人才命中率的4S方法 寻找（内建/外引,8/2法则） 筛选（测试、结构化面试） ,8/2法则 ②寻找（内建/外引,8/2法则）③筛选（测试、结构化面试） 巩固（激励、尊重、独特价值主张） ④巩固（激励、尊重、独特价值主张） 留人关键因素： 未来发展空间； 留人关键因素： ①现有工作满意度 ②未来发展空间；③离开公司的代价 竞争对手的待遇； ④竞争对手的待遇； • 淘汰低绩效人员，实现组织平衡 淘汰低绩效人员，
1、如何打造员工能力
先决条件： 先决条件：找准人 核心问题： 核心问题：留住人 企业具体需要怎样的人才？ 能力、特质？ 主要差距在哪里？ 如何引进、培养、保留、借用合 适的人才和淘汰不合适的人才?
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1、如何打造员工能力
打造员工能力的方法、步骤、工具： 打造员工能力的方法、步骤、工具：
成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业
本书内容
• • • • • • • • • • 第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第3章 打造员工能力 第4章 赢得人才抢夺战 第5章 保留与淘汰双管齐下 第6章 建立培养人才机制 第7章 如何塑造员工思维模式 第8章 如何选择合适的组织架构 第9章 改善组织边界 第10章 中国企业的未来