企业绩效管理的常用方法
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5、沟通与交流。 6、采取行动。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实
施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况 和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使 之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。
2、内部导向法——成功关键法
业
务
企业战略确定
价 值
树
分
析
关键业绩指标 KPI的确定
的素质模 “员工的行为 方式是否正确 型 ？”
人力资源
实践
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？”
“我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”
绩效管理与人力资源管理
组织分析 职位描述
职位评估
目标计划
员工选聘
绩效管理
薪酬管理 人力资源 开发
绩效管理目的
促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的 共性特征，构建行业标杆的基本框架。
3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的 角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职 能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。
标杆基准化的操作程序
4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进 行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以 及在管理实践上的差异。
关键业绩指标的设计来源
关键业绩指标的 收集与创新
KPI设计的三种思路
1、外部导向法——标杆基准法
差
指
异
标 X
A公司 B公司
C公司 基准公司 本公司
标杆基准法示例
标杆基准法（Benchmarking)
• Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准 化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过 程。
关键驱动因素分析
培训议题
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑
6, 目标管理 （MBO）
4,行为定位等级评 价法(BARS）
6，目标管理（MBO）
• 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标 和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
6，目标管理（MBO）---步骤
税务系统目 标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
部分达到，充分地利用了时 间，但被客户要求回答同样 的问题两次，表达欠准确
6，目标管理的优点（MBO）
• 有利于工作行为与组织整体目标一致 • 实用且费用低 • 为控制提供明确的标准 • 有利于沟通 • 有利于更好的开发人力资源 • 减少工作中的冲突和紊乱 • 提供更好的目标评价准则 • 更准确地判别什么是需要解决的问题 • 促进人才的发展和提高 • 使工作任务和人员安排一致
企业战略与人力资源
规划
使命追求
核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么？
战略
核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
执行
组织
业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？
核心人才
人力资源
核心专长与
技能
的关键要
素
顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触？
第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定
第六部分 绩效合同
第七部分 绩效面谈技巧
第八部分 答疑
关键业绩指标（KPI）的定义
定义
关键业绩指标分类
关键业绩指标的选择标准
基于企业的整体业务战略设定
与业务单位的经营目标相关
与任职人岗位职责直接相关
体现各岗位工作重点
确保可衡量
6，目标管理的缺点（MBO） • 运气？？？ • 不可控制因素？？？ • 短期行为？？？ • 绩效标准因雇员不同而不同
培训议题
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性
第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法
1.关键业绩指标（KPI）的定义和价值 2. 关键业绩指标分类 3.关键业绩指标的选择标准
与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的企业文化和价 值观，实现对个人 的激励
Leabharlann Baidu组织 意义
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
长 远 发 展 意 义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
明确个人使命
绩指导，帮助个人进步
绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工
人力资源经理
直线经理
培训议题
(1.2 平行比较法) (1.3 硬性分布法)
(Paired Comparison (Forced Distribution
Method)
Method)
2, 尺度评价表法 3, 关键事件法 (Rating Scale Method) (Critical Incident
Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
6，目标管理（MBO） ---举例：技术支持
目标
结果
提前15天为销售小组提供建 达到5份建议书中3份被接受
议书
2份经修改后接受，均提前
15天
协助销售进行谈判 利用时间做技术简报
超过，为销售及时提供了竞 争对手的技术信息并加以分 析
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍
第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑
绩效管理常用方法
1，雇员比较 系统 (1.1排序法)
(Ranking Method)
绩效管理
培训议题
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 1. 绩效管理与人力资源管理 2. 绩效管理中的角色分工 3. 绩效管理流程
第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法
第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑
• 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。
施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况 和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使 之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。
2、内部导向法——成功关键法
业
务
企业战略确定
价 值
树
分
析
关键业绩指标 KPI的确定
的素质模 “员工的行为 方式是否正确 型 ？”
人力资源
实践
“我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？”
“我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？”
绩效管理与人力资源管理
组织分析 职位描述
职位评估
目标计划
员工选聘
绩效管理
薪酬管理 人力资源 开发
绩效管理目的
促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的 共性特征，构建行业标杆的基本框架。
3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的 角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职 能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。
标杆基准化的操作程序
4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进 行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以 及在管理实践上的差异。
关键业绩指标的设计来源
关键业绩指标的 收集与创新
KPI设计的三种思路
1、外部导向法——标杆基准法
差
指
异
标 X
A公司 B公司
C公司 基准公司 本公司
标杆基准法示例
标杆基准法（Benchmarking)
• Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准 化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过 程。
关键驱动因素分析
培训议题
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑
6, 目标管理 （MBO）
4,行为定位等级评 价法(BARS）
6，目标管理（MBO）
• 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标 和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
6，目标管理（MBO）---步骤
税务系统目 标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
部分达到，充分地利用了时 间，但被客户要求回答同样 的问题两次，表达欠准确
6，目标管理的优点（MBO）
• 有利于工作行为与组织整体目标一致 • 实用且费用低 • 为控制提供明确的标准 • 有利于沟通 • 有利于更好的开发人力资源 • 减少工作中的冲突和紊乱 • 提供更好的目标评价准则 • 更准确地判别什么是需要解决的问题 • 促进人才的发展和提高 • 使工作任务和人员安排一致
企业战略与人力资源
规划
使命追求
核心价值 观
组织的基 本原则与 价值取向 是什么？
战略
核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
执行
组织
业务流 程
我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？
核心人才
人力资源
核心专长与
技能
的关键要
素
顾客在哪些方 面与员工有接 核心人才 触？
第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定
第六部分 绩效合同
第七部分 绩效面谈技巧
第八部分 答疑
关键业绩指标（KPI）的定义
定义
关键业绩指标分类
关键业绩指标的选择标准
基于企业的整体业务战略设定
与业务单位的经营目标相关
与任职人岗位职责直接相关
体现各岗位工作重点
确保可衡量
6，目标管理的缺点（MBO） • 运气？？？ • 不可控制因素？？？ • 短期行为？？？ • 绩效标准因雇员不同而不同
培训议题
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性
第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法
1.关键业绩指标（KPI）的定义和价值 2. 关键业绩指标分类 3.关键业绩指标的选择标准
与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的企业文化和价 值观，实现对个人 的激励
Leabharlann Baidu组织 意义
提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
长 远 发 展 意 义
通过强化、分解战略， 通过个人发展计划与业
明确个人使命
绩指导，帮助个人进步
绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工
人力资源经理
直线经理
培训议题
(1.2 平行比较法) (1.3 硬性分布法)
(Paired Comparison (Forced Distribution
Method)
Method)
2, 尺度评价表法 3, 关键事件法 (Rating Scale Method) (Critical Incident
Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
6，目标管理（MBO） ---举例：技术支持
目标
结果
提前15天为销售小组提供建 达到5份建议书中3份被接受
议书
2份经修改后接受，均提前
15天
协助销售进行谈判 利用时间做技术简报
超过，为销售及时提供了竞 争对手的技术信息并加以分 析
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 第二部分 绩效管理常用方法介绍
第三部分 关键业绩指标制定的基本方法 第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑
绩效管理常用方法
1，雇员比较 系统 (1.1排序法)
(Ranking Method)
绩效管理
培训议题
第一部分 绩效管理体系的意义和重要性 1. 绩效管理与人力资源管理 2. 绩效管理中的角色分工 3. 绩效管理流程
第二部分 绩效管理常用方法介绍 第三部分 关键业绩指标制定的基本方法
第四部分 平衡记分卡在绩效管理中的应用 第五部分 工作目标的设定 第六部分 绩效合同 第七部分 绩效面谈技巧 第八部分 答疑
• 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。