公共部门战略管理第五章
公共部门战略管理pdf
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公共部门战略管理是指公共机构在实施和管理其职能和使命时所采取的一系列策略和管理方法。
这些策略和方法旨在促进公共部门组织的发展和提高其绩效,以更好地满足公众的需求和利益。
公共部门战略管理通常包括以下几个方面:
1.定义使命和目标:公共部门需要明确其使命和目标,以确定其服务范围和重点领域。
这有助于明确组织的定位和职责,并为战略管理提供方向。
2.环境分析:公共部门需要对外部环境进行全面的分析,包括政治、经济、社会、技术等因素的影响。
通过了解外部环境的变化和趋势,公共部门可以做出相应的战略调整。
3.制定战略计划:基于使命和目标,公共部门需要制定战略计划,明确长期和短期目标,并确定实现这些目标的具体策略和措施。
战略计划应该考虑到内部资源和能力,以及外部环境的因素。
4.绩效评估和监控:公共部门需要建立绩效评估和监控机制,以确保战略目标的实现。
通过设定关键绩效指标和监测机制,公共部门可以及时发现问题,并采取相应的措施进行调整和改进。
5.人力资源管理:公共部门需要合理配置和管理人力资源,以支持战略目标的实现。
这包括招聘、培训和激励员
工,建立良好的组织文化和团队合作氛围,提高组织的绩效和竞争力。
6.创新和改进:公共部门需要鼓励创新和改进,不断提高服务质量和效率。
通过引入新的管理理念和技术手段,公共部门可以更好地适应变化的需求和挑战。
公共部门战略管理的目标是优化公共资源的利用,提高公共服务的质量和效能,实现可持续发展和社会利益最大化。
通过科学有效的战略管理,公共部门可以更好地履行其使命,满足公众的期望和需求。
公共部门战略管理
关于诸葛亮
诸葛亮“未出茅麓而三分天下” “霸业 可成,汉室可兴” 毛泽东评诸葛亮: “其始误于隆中对, 千里之遥而二分兵力。其终则关羽、刘 备、诸葛亮三分兵力,安得不败。”
中国革命战争各个时期的战略
红军初期:“游击战、运动战” 反围剿: “诱敌深入” 长征:“战略大转移” 抗日战争时期:“论持久战” 解放战争时期: “消灭敌人有生力量”
什么是战略和战略管理?
什么是战略?——一个比喻
名词 使命 目标 具体目标 行为、任务 控制 奖励 举例 健美 减肥 节食、锻炼 少吃饼干、小吃、黄油、限于每天一杯 牛奶,每天锻炼 每天早晨量体重, 是否令人满意, 如否, 考虑别的方案 买一件新衣服
1
广义定义:战略是目标、意图、目的,以 及为达到这些目的而制定的主要方针和计 划模式。(安德鲁斯) 狭义定义:安索夫、霍弗与申德尔
首先,战略管理包含了组织对环境的反应 (来了一个大黑熊,由此而产生的反应); 其次,战略管理包含了一系列重要的决策 (是坐以待毙,或是赶快离开,还是与大黑 熊搏斗); 再次,战略管理包含了行动(穿上运动鞋); 最后,战略管理是为了达到一定的目的(比 竞争对手跑得更快)。
1
战略管理的本质与特征
从线性假设到非连续假设; 从以方案为焦点到以行动为焦点; 从过程取向到结果取向;
从集中到分散;
从正式计划到应急战略;
从理性到非理性;
从关注外部环境到关注内部因素。
战略管理与操作管理
战略管理
复杂 非日常性 整个组织范围
操作管理
简单 日常性 专业操作,经营
重要事情
重大变化 以环境或期望为动力
战略与战术
高效 兴旺 战术 很快倒闭
公共部门人力资源开发与管理(第五版)ppt第5章
5.2.3人力资源战略制定的方法
依据战略所关注的焦点不同,战略制定的方法可分为以下几种: 分析性方法
➢ 分析性方法以问题为焦点,对产品或服务进行分类评估,然后确定哪些产品或服务应该改变或取消。 依据变量不同,人力资源管理者可将人力资源所面临的问题划分为:怒虎类问题、坐鸭类问题、黑马 类问题、睡狗类问题 。 以参与者为焦点的概念性方法
要分析竞争因素,就要有竞争情报活动。竞争情报活动的主要任务是 : (1)了解行业系统及竞争者的基本 情况;(2)界定竞争者的劣势领域,判断自我的战略措施对竞争者会产生什么样的影响;(3)发觉竞争者可能 采取的会对我方组织产生不利影响的行为。
竞争情报活动并不完全等同于间谍活动。竞争者之间也可能存在以双赢为目的的合作战略。
5.1.5内部管理因素
组织内部管理因素的分析,旨在从管理的角度来辨析组织的长处与短处,为战略的制定提供尽量全面的 内部信息。除人力资源管理外,内部管理还包括组织架构、业务流程控制、财务管理、营销管理等。 此外,领导者的个人因素也是影响人力资源战略的重要因素。 人力资源管理因素在这里是指组织过去的人力资源管理模式。过去的人力资源管理中的基本制 度建设、薪酬激励机制、人员升迁机制、雇员福利安排等,都会在雇员心里形成心理模式。 新的人力资源战略的实施通常是与组织架构的重新设计相伴而行的。组织因素包括战略任务的 分解、部门的组建及权力的划分。 业务流程的管理控制是现代组织管理的重要一环。它影响着组织产品与服务的质量、运作成本, 进而影响着组织战略目标的实现。 战略计划是与预算分不开的,因此,财务管理因素也是战略制定所应考虑的因素之一。 营销管理原来是经营性组织最重视的环节,现在,一些非营利性组织也已经认识到营销管理对组 织发展的意义。 领导者因素是组织内部管理中不可替代的因素。
公共部门战略管理教材(PPT 159页)
特征:全局性、 长远性、竞争性、 纲领性与相对稳 定性
战略 战术
组织
策略
战略管理与战术管理的区别
①前者注重管理的全局性, 高效
后者较多关注管理的某个
方面或环节;
②前者注重组织与环境的关系, 后者主要着眼于组织本身;
兴旺
③前者比较讲究谋略,
后者则注重规范;
战术
④前者重视用忧患意激励下属;
⑤后者则注重正常秩序下的 常规奖惩。
战略管理与公共部门战略管理
战略与战略管理的发展
战略管理的概念
战略管理的特征
战
战
略 管 理 概 述
战 略 管 理 思 想 的 萌 芽 期
略 管 理 研 究 框 架 的 成 型 期
战略管理是指组织适应外 全面性
战 略 管 理 理 论
部环境变化,确立和调整 组织长期目标,整合组织 资源来实现组织的战略目 标的一系列决策与行动。
战略管理与公共部门战略管理
高
环境类型
公
采取行动的压力
骚动的
动荡的
共
平静的
局部平静的
部
低 低(逃避)
高(协作)
门
战略的类型
战 略
高
支配者(-)
共生者(-)
的 类 采取行动的压力 型
(+)指导者 妥协者(+) (+)官僚 适应者(+)
低 流浪者(-)
造势者(-)
低(逃避) 外部回应度 高(协作)
二、 管理的目标
机械工业出版社,2002.7 – (美)阿瑟.汤姆森、斯迪克兰德著,段盛华等译. 战略管理(第10版).北京:
北京大学出版社,2004年版。 – (美)戴维.奥斯本著. 政府改革手册:战略与工具. 北京:中国人民大学出
公共部门战略管理
04
公共部门战略管理的工具 与技术
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一个重要的战略规划工具,可以帮助公共部门了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
详细描述
SWOT分析通过对内部资源和能力进行评估,同时对外部环境中的机会和威胁进行分析,为公共部门 提供了一个全面的战略规划框架。通过SWOT分析,公共部门可以明确自身的优势和劣势,识别出可 能的机会和威胁,从而制定相应的战略来应对外部环境的变化。
公共部门战略管理
2023-11-06
contents
目录
• 公共部门战略管理概述 • 公共部门战略管理的核心概念 • 公共部门战略管理流程 • 公共部门战略管理的工具与技术 • 公共部门战略管理的挑战与解决方案 • 公共部门战略管理案例研究
01
公共部门战略管理概述
定义与特点
定义
公共部门战略管理是指公共部门在履行职责、实现组织目标的过程中,通过 制定和实施一系列战略,提升组织绩效、实现组织愿景的管理过程。
核心价值观与原则
核心价值观
公共部门的核心价值观通常包括公正、公平、公开、透明、效率、责任等。这些 核心价值观是公共部门管理和服务的基础,也是制定和实施公共政策的重要依据 。
原则
公共部门的原则通常包括法治原则、人民至上原则、服务导向原则、公开透明原 则等。这些原则是公共部门管理和服务的基本准则,也是评估和监督公共政策的 重要标准。
战略实施与监控
资源分配
根据战略优先级分配人力、财力、物力等资源,以确 保战略的有效实施。
风险管理
公共部门需要识别和评估潜在的战略风险,并采取相 应的措施进行防范和应对。
战略评估与调整
绩效评估
定期对战略实施的效果进行评估,以便及时发现问题并 进行调整。
(完整版)公共管理学概论曹现强课后题以及答案
②资源来源不同:公共—资源是公共的经费,来自故管理活动公开化,接受群众监督。
工-资源来自于市场竞争中的利润,企业经费消耗为自③运作机制不同。
④管理方式不同。
⑤人员选拔不同. 公共问题的确立,公共政策的制定,公共资源的 基本素质:良好的品行,较好的心理素质,较高 技能:技术技能、沟通协调的技能、规划决策的技 公共管理者和一般管理者的角色和职责肯定有许,也决定了公共管理者承第二章 公共部门的角色与定位 公共部门指,处理社会的公共事务,提供各种公共)和公共企业。
①维护市场经济秩序②提供公共产品③对收入进公共,稳定,权威,合法。
公共,强制,系统,政治。
①政府的内在性与政府规模膨胀②提供公共物品社会.小政府,一方面方式上,更多地发挥市场机制的作用。
秩序,制定法律发展规划,监督行为,公共物品;另一方面缩减政府规模,精干人员,责范围,减少行政成本,提高行政效率。
大社会,公共事务管理.的非营利组织和公众的对话协商成为一种日常制度。
①把市场能做的交给市场,经济运行,维护正常秩序,提供部分公共物品,会公正等方面来.②把政府管不了的交给社会。
元化的公共管理体系.极端方式都会阻碍经济和社会的发展.比较成功的领域,政府应当承担主要责任;灵和市场失灵同样存在的一些领域,架。
第三章非营利组织的兴起与管理非营利组织是的,就志愿性和自治性的社会组织。
总体功能:纠正市场失灵表现在:①纠正市场机制中自由竞争所导致的垄.②解决外在性问题。
③解决公共产品供应问题。
④.⑤协调宏观经.第一,公共企业内部普遍缺乏对经营者的激励监第二,公共企业承担着促进公众利益的社会责任,,很大程度上不得不牺牲效率.第三,公共企业缺乏市场竞争压力,导致忽视公理论依据:新制度经济学的交易成本理论,货币 现实依据:①民营化可以提高公共企业的效率,减轻政府财,这是公共企业民营化的最主要依据.②公共企业民营化能够吸引私人资本参与。
③公共企业的特征(如规模经济效益)和责任(如),并不④经济开放所带来的外在压力,也迫使各国政府 ⑤产业结构升级,客观上要求部分公共企业民营①出售公共企业(所有权由政府转移到民间)②委托承包经营(承包经营部分盈利上交政府,剩③特许经营(特许经营权鼓励建立)区别:如政府独资或股权最大,同时自己经营或聘代理如政府独资或股权最大,但是把企业承包给私人,或私人独资,都算民营企业。
5公共部门战略
有机战略管理的任务 战略管理的循环模式表明战略不仅仅是一个既定的过 程,这个过程需要发起、培育并不断调整,这个过程将一 直进行下去,而不是仅限于一次单一循环或一个具体战略 。为了维持这一循环,企业的战略管理工作面临以下三个 任务: 第一,促进战略的制定。采用的手段包括对市场变化 与竞争变动进行智能监控,加强对战略形成过程本身的管 理,具体方法如建立信息共享机制、全员参与战略决策、 聘用外部咨询顾问、明晰董事会和管理层的职责、在决策 过程中制造一定程度的冲突等。
战略管理
第19页
3、企业环境与战略制定
众所周知,外部环境影响企业的战略制定。与企业 组织对战略制定的影响一样,外部环境的变化也会对战 略制定子过程产生影响。比如战略制定过程中出现竞争 对手的进入或退出,制定过程中的突发事件,如“非典 ”、自然灾害、贸易管制等都会影响战略制定。
3、战略制定与战略实现/执行
第五章 公共部门战略管理 过程
重点问题: 战略管理过程的哈佛模式
战略管理过程的格莱斯特模式
战略管理过程的纳特和巴可夫模式
公共部门战略管理过程的特殊性
对战略管理过程三种模式的评价
战略管理
第2页
一、私人部门战略管理过程的两种模式
外部评估
(一)哈佛模式
内部评估
环境中的威胁 和机会 关键成功因素
组织的优势
战略管理
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5
经营
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财务
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人力资源
原材料的控制 生产能力 生产成本结构 设施和设备 存货控制 质量控制 能源使用效率 金融杠杆 经营杠杆 资产负债比率 股东关系 税收情况 雇员能力 人事体制 雇员流动率 雇员道德水准 雇员发展情况
战略管理
公共部门战略管理课件
公共部门战略管理
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1.2.1 战略
战略适用于社会的诸多领域
• 战略的概念已被广泛地应用到政治、经济、社会、 科技等各个领域,其含义也扩展为对重大的带全 局性的问题的谋划。
• 政治领域——“一个中心,两个基本点” • 经济活动——《“十五”计划与2010年远景目标》 • 企业行为——海尔的“名牌战略”、“多元化战
公共部门战略管理
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1.2.1 战略
• 明茨伯格(Henry Mintzberg)战略5P‘s : • (1)战略是一种计划(Plan),强调组织管理人员
要有意识地进行领导,凡事谋划在先,行事在后。 • (2)战略是一种计谋(Ploy),强调战略是为威胁
或击败对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目 的。 • (3)战略是一种模式(Pattern),强调战略重在行 动,否则只是空想。战略也可以自发地产生。 • (4)战略是一种定位(Position),强调组织应适 应外部环境,创造条件更好地进行经营上的竞争和合 作。 • (5)战略是一种观点(Perspective),强调战略 过程的集体意识,要求组织成员共享战略观念,形成 一致的行动。
政治 因素
对预算拨款的依赖,充 满政治因素的影响,同 时对于外界的政治支持 需求也不断增加。
公共部门战略管理
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1.3.2 交易因素的影响
1.政治权威的 执行者, 公共组织 活动具有 强制性
2.强制公民遵 守其决策
组织的公共性 越高,涉及的 公共利益越多, 与外部环境的 关系就越密切, 其影响范围也 越广。
略”、“国际化战略”
公共部门战略管理
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1.2.1 战略
安德鲁斯(Kenneth R.Andrews):企业战略是一种
公共管理学原理 陈振明版
公共管理学原理第一章公共事业管理理论实践第二章现代政府政策过程第三章公共事业管理概论第四章非营利组织的管理第五章公共部门战略管理的理论框架和评价第六章公共部门人力资源管理第七章公共预算管理第八章公共危机管理第九章公共管理的发展趋势与展望第一章导论,公共管理学的视野一、“公共管理”与“私人管理”的异同A、联系。
(1)都包含了合作团体的活动。
(2)都必须履行一般的管理职能。
B、差别。
(1)公共管理与私人管理的使命不同。
公共管理是为公众服务,追求公共利益;私人管理以营利为目的。
(2)与私人管理相比,公共管理的效率意识不强。
(3)与私人管理相比,公共部门尤其是政府管理更强调责任。
(4)就人事管理方面而言,公共组织尤其是政府中的人事管理系统比私人组织中的人事管理系统要复杂和严格得多。
(5)公共管理有明显的政治性和公共性。
二、公共物品的特性:公共物品是与私人物品相对应的概念,消费具有非竞争性和非排他性,一般不能或不能有效通过市场机制有企业和个人提供,主要由政府提供。
公共物品特性:非竞争性、非排他性、外部性。
三、公共管理学的学科特征——与传统公共行政学的区别(1)研究对象与范围。
传—局限于政府行政机关特别是官僚机构的研究公—扩大到其他政府机关(立、司)和非营利组织或第三部门甚至私人部门的公共的方面。
(2)公更具跨学科,综合性的特点。
传—建立在政治学基础上,公—不同学科。
(3)公将研究焦点由传的“内部取向”转为“外部取向”,由重视机构过程和程序研究转到重视项目、结果与绩效研究。
(4)涉及大量公共行政学没涉及的主题。
例:公共物品,公共选择,政府失败。
(5)公既是实证的又是规范的,传—局限规范研究。
(6)公将自身建立在当代公共部门管理的实践尤其是政府改革的实践基础上,是从这种实践中产生的新理论范式,反过来成为指导这种实践的模式,因此,与传相比,它更具有现实性。
四、21世纪我国公管面临的挑战1,市场经济发展对我国政府管理提出的挑战A、传统的政府管理模式的弊端――计划经济(“命令式经济”)条件下。
公共部门战略管理
公共部门战略管理编辑摘要公共部门战略管理作为一种新的管理途径或思维方式,战略管理日益受到了公共部门管理者的重视。
公共部门的战略管理,还涉及到其组织的计划、组织、协调和控制等各项职能,是一项重要的管理技术或工具。
概述编辑本段公共部门战略管理是公共管理学科的一个新分支或新的研究途径。
它的兴起是全球化、信息化和知识经济时代发展特别是当代政府改革运动的产物,它构成由传统的公共行政范式向公共管理范式转变的一个重要组成部分。
作为一种新的管理途径或思维方式,战略管理日益受到了公共部门管理者的重视。
公共部门的战略管理,还涉及到其组织的计划、组织、协调和控制等各项职能,是一项重要的管理技术或工具。
公共部门的战略管理主要发生于较高级别的政府管理层,或者说是主要由政府高层所进行和完成的一个关于政府管理的一个特定的管理过程。
形成阶段编辑本段(1)战略规划阶段(20世纪80年代初――90年代)。
①战略规划的基本假设是组织能够预测它周围环境的发展动态,并能控制它,或简单地认为它是稳定的。
②战略产生于一个受控的有意识的正式规划过程。
③思考与行动可分开。
④原则上由首席执行官整个战略进程,实际上由全体计划人员负责。
⑤认为战略一经制定,就自然而然得到执行。
(2)战略管理阶段(20世纪80年代末到现在)。
战略管理旨在将计划功能与整体的管理工作整合在一起,它不公包括战略计划过程,而且把战略扩大到包含战略执行和战略控制在内的更大的范围。
从战略规划到战略管理的演进,是种管理模式和框架的全面变迁。
发展趋势编辑本段(1)将战略管理作为“重塑政府”和“转变”NPO的可用战略选择菜单。
(2)战略规划不再专注于前瞻性计划的制定和战略构思,而是延伸到执行领域,战略结果的实现。
(3)随着战略作用的扩张和计划管理者的更大卷入,战略规划走向分散化。
(4)战略过程得以进化,变得更灵活、更迅速和更具有目标选择性。
(5)战略计划融入新的战略特征。
这些扩充的特征是内部取向的,更为具体化;拥有电脑网络系统和现代化图书馆支持。
公共管理专业-公共部门战略管理课件第5章-公共部门战略规划
贰
SWOT分析与问题议程
SWOT分析法的应用
• 列出组织关键的外部机会 • 列出组织关键的外部威胁 • 列出组织关键的内部优势 • 列出组织关键的内部劣势 • 将内部优势与外部机会相匹配,形成SO战略 • 将内部优势与外部机会相匹配,形成WO战略 • 将内部优势与外部威胁相匹配,形成ST战略 • 将内部劣势与外部威胁相匹配,形成WT战略
截止至2017年底,全省有劳动能力相对贫困人口年人均可支配收入达 8093元,现行标准下农村贫困发生率从以往较高水平的4.54%减少至 1.52%以下,累计相对贫困人口实现预脱贫约116万人次,贫困人口生产 生活条件明显改善,贫困地区基本公共服务水平与全国平均水平的差距 趋于缩小。新时期我省以精准扶贫精准脱贫为总引领,突出强调宏观指 导性和微观可操作性,为打赢新时期脱贫攻坚战提供了行动指南。
贰
SWOT分析与问题议程
间接法要求规划者对组织目前的使命、上级指 令、利益相关者、目前的组织目标和现行战略 以及其他相关背景做重新的评估,并运用头脑 风暴法将这些项目的评估写在卡片上,从中综 合归纳出相似的观点,作为备选议题。
贰
SWOT分析与问题议程
贰
SWOT分析与问题议程
目标法更接近于传统的规划理论。该方法是以组 织的目标和期望为基础来确定战略议题,它认为 一个组织首先要建立自己的组织目标和期望,然 后再开始识别需要阐明的议题,以实现这些目标 和期望。 当组织自身价值不能形成统一意见时,这种方法 是无效的
贰
SWOT分析与问题议程
SWOT分析的基本原理 是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素,进行 系统分析评价,进而选择最优的战略的常用方法 SWOT-优势、劣势、机会、威胁
内部环境分析(优势、劣势):资源(投入);现行战略 (过程);绩效(产出) 外部环境分析(机会、威胁):关键资源控制者;强制力和 未来趋势;实际或潜在的竞争者和合作者;影响竞争和合作 的重要因素;组织现有的竞争和合作优势
《公共部门战略管理》课件
《公共部门战略管理》 PPT课件
公共部门战略管理的重要性、趋势与挑战,以及未来的发展方向。通过这个 PPT课件,了解如何应对多元化利益相关者参与、政治和资源限制等挑战, 实现公共部门的战略目标。
概述
定义
公共部门战略管理是指公共机构制定和实施 战略以实现其宗旨和目标的过程。
区别
与私营部门战略管理相比,公共部门战略管 理更注重社会效益和公共利益。
未来的发展方向
1 加强绩效管理
建立有效的绩效评估指标,提高公共部门的绩效。
2 促进创新
鼓励创新思维和实践,在公共部门中推动变革和持续改进。
3 突破信息化壁垒
借助信息技术,提高公共部门的决策效率和服务水平。
总结
公共部门战略管理在现代社会中具有重要意义。了解公共部门战略管理的趋势与挑战,并关注加强绩效 管理、促进创新和突破信息化壁垒的未来发展方向。
公共部门战略管理的步骤
1
订战略目标
明确公共部门的长期和短期目标,
环境分析
2
确保战略与使命相一致。
评估政治、经济、社会和技术等外
部环境因素,了解机会和威胁。
3
资源分析
评估公共部门的人力、物力和财力
竞争分析
4
资源,确定可用资源和需求的匹配
程度。
了解竞争对手的策略和行动,寻找
公共部门在资源配置和服务提供方
3 公共部门的职责和目标的复杂性
公共部门经常需要同时兼顾社会福利、公共安全和环境保护等多个目标。
公共部门战略管理的实际应用
政府部门的战略规划
制定长期规划,提高政府 效能,推动社会发展。
社会服务机构的战略 规划
参与社会服务,满足不同 群体的需求。
公共部门的战略管理
战略管理可帮助公共部门组织制定明确的目标并监控绩效,从而提升工作效率和成果。
公共部门战略管理的关键原则
领导力
建立坚定的领导力是公共部门 战略管理的关键原则之一。
持续改进
持续改进是公共部门战略管理 的另一个重要原则,它鼓励组 织不断寻求创新和提升。
利益相关者参与
公共部门战略管理需要与利益 相关者进行广泛的合作和参与。
韩国
韩国的公共部门通过强大的战略 管理实现了经济和社会的快速发 展。
瑞典
瑞典公共部门的战略管理注重创 新和可持续发展。
结论和要点
• 公共部门战略管理是提供高质量公共服务的关键。 • 挑战包括人力资源、财务管理和政策制定。 • 关键原则包括领导力、持续改进和利益相关者参与。 • 实施步骤包括目标确定、战略计划制定、执行和监控,以及持续改进。 • 成功案例包括新加坡、韩国和瑞典。
财务管理
公共部门面临有限的财务资 源,如何合理分配和管理这 些资源是一个挑战和机会。
政策制定
制定明智、有针对性的政策 是公共部门管理面临的又一 个重要挑战和机会。
公共部门战略管理的重要性
1 提供公共服务
战略管理有助于公共部门组织提供高效、高质量的公共服务,以满足民众的需求。
2 资源整合
战略管理帮助公共部门组织更好地整合资源,实现资源效益最大化。
公共部门的战略管理
公共部门的战略管理是一个关键的议题,它涉及到公共部门组织如何制定和 实施战略以提供优质的公共服务。
公共部门的战略管理概述
公共部门的战略管理是指公共部门组织为了实现其使命和愿景而制定和执行 的一系列计划和行动。
公共部门的挑战与机会
人力资源管理
招聘、培训和留住有才华的 公共部门员工是一个重要的 挑战和机会。
5-2公共部门的战略定位-2PPT
(二)低行动战略时的战略转换
公共部门在面临局部平静的环境时,应由造势者战略向适 应者战略转换。 在局部平静的环境中,公共部门可以采用低行动战略,其 中包含造势者战略和适应者战略两种战略类型。造势者战 略一种较低行动的战略定位,在局部平静的环境中,尽管 外部参与性较高,组织需要与公众互动以满足其潜在的需 求,但是由于组织面对的外部需求程度较低,因此公共部 门的行动往往只是停留在宣传和造势上,难以落实到具体 的行动。 适应者战略增加了更多的行动性,通过公共部门与公众之 间的互动,组织对公众的潜在需求有更多的了解,同时组 织通过积极的行动满足公众的潜在需求。在这个过程中, 组织逐渐增强了应对未来动荡环境的能力,对于组织的持 续发展具有重要意义。
公共部门的八种战略角色
高 支配者
外部 需求
共生者 指导者 官僚 妥协者 适应者 造势者 外部参与程度 高
程度
低
流浪者 低
(一)支配者战略
支配者战略是指当外部需求程度很高时(采取行 动的压力很高),而外部参与程度(回应度)较 低,公共部门所处的环境是一种骚动的环境。这 时公共部门宜采用支配者战略,即公共部门采取 剧烈的行动以应对外部需求,而不需要考虑公众 对其行动回应的一种战略定位。 公共部门之所以能够采取支配者战略,可能是由 于它在与机构或者公众的关系中处于管制者或者 支配者的地位,也可能它具有独立性地位而不受 权威网络的过度约束。当外部需求程度非常高时, 具有上述地位的公共部门会对外部需求迅速作出 反应。
例如:在美国,创立全国肾脏基金会的目的是管理晚期肾 病的治疗活动,而这些活动以前由多个医疗组织(如生理 组织类型中心,提供器官移植和滤膜透析服务的医院)负 责。基金会促成了规范器官捐献的法律,并且为正在接受 透析的病人(他们是接受器官移植的候选人)建立了数据 库。它在肾脏供不应求的情况下,考虑提供肾移植服务者 的收人需要,也在有肾可用时,考虑最需要和最匹配的病 人,以确保病人的利益不受损害。 道路安全计划同样融合了许多不同机构的利益,如向经营 救护车辆的人提供培训的技术中心和提供急救服务的医院。 协会颁布了各种规则,以保证所有救护车上的救护人员受 过培训,并保证救护车辆的设计合理,它还根据提供急救 服务的医院的护理水平、调度救护车的通讯网络的完善度 对医院评级。
(完整word版)公共部门战略管理
公共部门战略管理公共部门战略管理是一个过程,具有鲜明特征,包括战略规划、战略实施和战略评价三个功能环节,分析中国公共战略管理的特质和建立框架,并提出构建中国特色战略管理模式战略管理,在加快我国全面发展的进程中发挥着极为重要的功能。
作为一种新模式,公共部门战略管理途经尚未成熟,在实践应用中出现一些难题,但它对于我国政府管理方式的转变具有重要借鉴作用,对于我国公共管理知识体系的创新也具有重要参考价值。
在过去二十多年,企业战略管理学发展迅速,新的理论、实践模式不断出现。
相对而言国外公共管理领域的战略管理研究则停滞不前,我国在这方面的研究工作也做得不够。
战略管理是一门应用性很强的学科,在加快我国全面发展的进程中发挥着极为重要的功能。
如何更有效益地实践“三个代表”,强化党的执政能力,构建社会主义和谐社会及实现全面建设小康社会目标等重要战略,都需要战略管理理论的支撑和引领,因此,我国公共战略管理学亟需在学科建设上取得新的突破和进展。
本文目的是整合国内外相关论述,建立一个战略管理框架,带动讨论,刺激研究,使我国公共管理领域的战略管理研究与实践得到跨越式发展。
一、难以借鉴国外的理论与方法有学者认为,“中国公共管理理论的发展走的是一条借鉴、吸收、学习与创新的道路即包括西方公共理论的借鉴”。
就发展现状来看,借鉴国外公共部门战略管理的理论及方法的确不失为我国战略管理研究发展的有效路径之一。
文献分析却显示,国外公共管理领域的战略管理研究停滞不前,在实践方面也存在重大问题,我国难以借鉴其理论与方法。
首先,国外公共部门的战略管理本质上并非战略管理,而是战略规划。
战略规划是一个狭隘概念,焦点在分析既定目标和编制执行方案,是自上而下及工具理性的程序。
战略规划涉及分析工作、理性形思考模式与实践,逻辑性及理性形工序,是工具理性管理的一部分。
相对而言,战略管理的焦点在于如何创造有利条件,从而保证组织得到持续生存、发展,乃至实现组织的宏大公共目标。
公共部门战略管理第五章-62页PPT资料
理性模式的观点
这种模式认为,战略是通过对不确定性环境的分析与 对组织资源能被充分用于确定环境的程度评价而形成 的。
这种模式的要点是:
通过综合性分析,不确定性与复杂性可以被减少; 根据组织运行,这样的分析将产生因果关系的解释; 可以建立清楚的目标——允许可计量的战略选择评价——创建
战略规划也不是预测,因为企业的目的是改变 世界。战略规划之所以重要,正因为我们不能 预测;
战略规划不是做未来的决策,而是为未来做现 在的决策。战略规划只是一种思考的工具,思 考为了取得未来的结果现在应该做些什么;
战略规划不是要消除风险,而是要承担应该承 担的风险。
战略规划的性质
一般而言,战略规划所处理的议题和一 般政策议题是存在差异的。战略规划的 议题具有三个基本属性:
明茨伯格的战略规划定义
战略规划是组织在分析和解读环境的基 础上,产生组织战略的过程。战略规划 是一个一体化决策系统产生并发出连贯 协调结果的正规化程序。战略规划的目 的在于识别环境对组织的挑战,并指导 组织对此做出反应,以获取更长期的竞 争优势。
Annabel Beerel的战略规划定义
战略规划是为解释组织环境而设计的一 个正式过程,其目的在于识别组织的适 应性挑战并指导组织做出反应,从而使 更长期的竞争优势达到最大化;战略应 负责正式而明确地识别新的现实,并且 识别新的现实所提出的适应性挑战,战 略规划通常帮助组织重新构造它的种种 假设以及重新界定其关系链和强调自组 织能力。
重复的、说明的并以征求与商讨为特征; 管理者有一种根据过去事件与经验来判断问题与寻
找解决办法的倾向; 战略可被当作是调和相冲突的权力集团竞争资源的
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弱点一机会(W0)组合
(2)弱点一机会(W0)组合。
组织已经鉴别出外部环境所提供的发展机会, 但同时组织本身又存在着限制利用这些机会 的弱点。 在这种情况下,组织应遵循的策略原则是, 通过外在的方式来弥补组织的弱点以最大限 度地利用外部环境中的机会。 如果不采取任何行动,实际上就将机会让给 了竞争对手。
理性模式的主要操作方式
分析环境; 认识机会、问题与威胁; 根据企业的资源与能力制定目标; 将企业目标分解到企业的各部门中去; 制定实现目标的具体策略; 制定评估业绩的标准。
理性模式的主要缺点
制定的规划偏重于静态,需要根据实际情 况进行动态调整; 需要有经验参照,所以适应成熟的行业; 事实上,这种方法使用得最多,原因在于: 它提供了一个明确的指导方针;便于内部 的沟通与协调;为评估业绩提供了一个标 准。
创建战略议题的途径
布赖森认为有四种创建战略议题的途径: 直接法、间接法、目标法和成功远景法。 他认为直接法和间接法特别适用于公共 部门。
第三节 麦肯锡多因素分析
麦肯锡多因素分析即行业吸引力—竞争 能力分析法是由美国通用电器公司与麦 肯锡咨询公司共同发展起来的。
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,它 也用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合 中的位置,据此来制定出不同的战略。 GE-麦肯锡矩阵也可用来进行组织的战略评 价。
过程模式的操作方式和缺点
主要操作方式是:
按理性方法制定出战略规划; 根据实际经营过程发生的新情况不断调整战略经营 规划。 战略规划的实施者可能没有能力说明正在发生的情 况,或者也不愿意说明正在发生的情况,前者与实 施者的能力有关,后者与实施者的利益有关; 由于环境在不断变化,就需要不断调整战略规划, 这样做有时也会造成混乱,即失去明确的稳定的指 导方针与评价标准。
这种模式的缺点:
行动模式
这种模式暗含的前提是:未来是不确定的, 是难以预测的;行动中的情况更加重要。 主要操作方式是:在掌握有关信息基础上, 及时抓住机会,确立目标,采取行动。 这种模式有两方面的显著优点:一是它告诉 我们行动的重要性,要注意反应速度,不要 为传统的理论所束缚,应采用权变的处事态 度;二是它适合新事物、新产业、新企业、 新产品的开拓发展。
理性模式 过程模式 行动模式
理性模式的观点
这种模式认为,战略是通过对不确定性环境的分析与 对组织资源能被充分用于确定环境的程度评价而形成 的。 这种模式的要点是:
通过综合性分析,不确定性与复杂性可以被减少; 根据组织运行,这样的分析将产生因果关系的解释; 可以建立清楚的目标——允许可计量的战略选择评价——创 建决策制定与实施的组织单位; 战略规划根据一系列战略选择而考虑得出; 战略选择可通过分析确定组织目标的“事实”来评价; 战略实施步骤是紧跟着战略选择的; 战略规划是高层管理人员的事情,其它管理人员或服务于这 些决策,或实施这些决策; 战略规划是长时间跨度的计划。
战略规划的结果是形成组织的战略计划。 一般来说,一个好的战略计划包括四个 方面的内容:
战略范围:规划本组织与社会环境因素之间 发生作用的范围,即说明要达到哪一方面的 目标; 资源部署:要阐明如何配置资源; 战略应该说明对自身的机会和威胁; 最佳协调作用:在战略范围内,要使资源部 署与竞争优势相协调。
(4) 长处一机会( S0) 组合。这是一种最 理想的组合,任何组织都希望凭借企业 的长处和资源来最大限度地利用外部环 境所提供的多种发展机会。
一种组合多种匹配
需要指出的是,在任何一种组合内可能 会发现有多种因素,它们之间形成多种 错综复杂的组合,而这些组合又成为战 略选择的基础。以长处一机会(S0)组合 为例,可能鉴别出有10条长处和10个机 会,这样它们之间形成了多种匹配关系 “+”代表匹配关系明显,“0”代表匹配 关系弱。
竞争能力
经营单位所具备的竞 争能力按大小也分为 高、中、低三等,所 评价的因素包括:
长处一威胁(ST)组合
(3)长处一威胁(ST)组合。
在这种情况下,组织应巧妙地利用自身的长 处来对付外部环境中的威胁,其目的是发挥 优势而减低威胁。 但这并非意味着一个强大的组织,必须以其 自身的实力来正面地回击外部环境中的威胁, 合适的策略应当是慎重而有限度地利用组织 的优势。
长处一机会(S0)组合
战略议题含义
巴可夫将议题定义为:组织内部或外部出现的 趋势或事件,这些趋势或事件极大地影响了组 织达到其未来理想的能力。议题可以是组织内 部的,也可以是组织外部的,或者两者兼有。 议题为寻找战略回应方式划定了范围。 布赖森认为,战略议题的优点是:将注意力集 中在真正重要的事情上;将注意力集中在议题 上而不是问题上;对议题的识别通常能创建一 种有利于促进组织变革的张力;战略议题识别 应提供关于如何解决识别议题的有用线索。战来自规划过程
进行SWOT分析。SWOT分析的主要目的 是提供组织内部的优势和劣势,以对外 部环境的机会和威胁做出最好的回应。 确认组织所面临的战略议题。列举战略 议题的清单,并优先顺序排列。 战略选择。在综合分析各种可能战略基 础上,做出适合组织发展的使命,具有 可能性和可行性的选择。
战略管理的三种模式
明茨伯格的战略规划定义
战略规划是组织在分析和解读环境的基 础上,产生组织战略的过程。战略规划 是一个一体化决策系统产生并发出连贯 协调结果的正规化程序。战略规划的目 的在于识别环境对组织的挑战,并指导 组织对此做出反应,以获取更长期的竞 争优势。
Annabel Beerel的战略规划定义
战略规划是为解释组织环境而设计的一 个正式过程,其目的在于识别组织的适 应性挑战并指导组织做出反应,从而使 更长期的竞争优势达到最大化;战略应 负责正式而明确地识别新的现实,并且 识别新的现实所提出的适应性挑战,战 略规划通常帮助组织重新构造它的种种 假设以及重新界定其关系链和强调自组 织能力。
SWOT分析矩阵
SWOT 分析矩阵是进行组织外部环境和 内部条件分析,从而寻找二者最佳可行 战略组合的一种分析工具。
S代表组织的"长处"或"优势"(Strengths); W是组织的"弱点"或"劣势"(Weaknesses); O 代 表 外 部 环 境 中 存 在 的 " 机 会 "(Opportunities); T为外部环境所构成的"威胁"(Threats)。
SWOT分析步骤
1 、进行组织外部环境分析,列出对于组织来 说外部环境中存在的发展机会(0)和威胁(T)。 2 、进行组织内部环境分析,列出组织目前所 具有的长处(S)和弱点(W)。 3、绘制SWOT矩阵。有四个象限或四种SWOT 组合。它们分别是长处一机会(SO)组合;长 处一威胁(WT)组合;弱点一机会(WO)组合;弱点 一威胁(WT)组合。 4、进行组合分析
SWOT组合类型
S内部优势 外部机会O 外部威胁T SO战略 (增长性战略) W内部劣势 WO战略 (扭转型战略)
ST战略 WT战略 (多种经营战略) (防御型战略)
问题议程
问题议程也叫议题议程,是战略规划过 程的关键。问题议程涉及组织将要做什 么,为什么这样做,如何做,何时做, 何处做以及由谁做的问题(6W)。
战略规划对公共部门管理的益处
有利于公共部门的领导者和管理者应对 目前及未来的几年中所面临的挑战; 应对组织外部越来越不确定的和相互联 系的环境因素; 寻求实施上级命令和完成使命的方法; 构建公共部门必须解释的战略议题; 找到解释和解决这些议题的途径
第二节 SWOT分析
从某种程度上看,战略乃是将组织内部 资源因素造成的优势和劣势与外部环境 因素造成的机会和威胁进行合理的、有 效的匹配。SWOT就是战略管理中广泛使 用的一种方法。
战略规划过程
发展初步认识。目的在于取得主要决策者对战略 规划行为的共识,如战略规划的价值,需要介入 的单位和人员,特定的步骤以及方法等。 确定组织法规及使命。使命乃组织存在的目的, 而战略规划的主要工作就在于明确组织的使命及 其价值。规划者要在利害关系人分析的基础上, 明确组织的使命,回答如下问题:我们的角色是 什么?我们所要满足的社会及政治需要是什么? 我们如何行动去满足这些需求?我们应该如何回 应利害关系人?我们的主要价值是什么?我们不 同于其他组织的条件是什么?
过程模式的观点
过程模式也称为适应性模式或渐进模式。其要 点是:
战略规划典型地按照逐步演变的步骤发展; 问题开始很可能处于单个与定性的水平上,企业行 为很可能发生在相关问题的引发之后; 问题的诊断类型典型地表现为非正式的、口头的、 重复的、说明的并以征求与商讨为特征; 管理者有一种根据过去事件与经验来判断问题与寻 找解决办法的倾向; 战略可被当作是调和相冲突的权力集团竞争资源的 折衷结果; 目标很可能是不清晰的、迷茫的或后合理化的
布赖森的战略规划定义
战略规划是一种为确定基本决策和行动 的训练有素的努力。这些决策和行动影 响和指导组织该是什么样的,它应该做 些什么以及为什么这样做。战略规划是 由一套用以帮助领导者和管理人员完成 其组织任务的概念、过程以及工具组成
德鲁克的战略规划定义
战略规划不是魔术箱,不可能从左边输入一些 东西,从右边就会生成战略; 战略规划也不是预测,因为企业的目的是改变 世界。战略规划之所以重要,正因为我们不能 预测; 战略规划不是做未来的决策,而是为未来做现 在的决策。战略规划只是一种思考的工具,思 考为了取得未来的结果现在应该做些什么; 战略规划不是要消除风险,而是要承担应该承 担的风险。