财务管理案例-21世纪的财务管理(PDF31页)
财务管理典型案例
持续增长：亚马逊的销售额和市场份额持续增长，成为全球最大的电子 商务公司之一。
亚马逊公司的财务策略及其影响
高客户满意度
亚马逊提供了高质量的商品和服务，以及快速的物流和方便的售后服务，得到了广大客户的认可和好 评。
低成本结构
亚马逊通过优化供应链、降低成本等方式，保持低成本结构，从而能够以更低的价格提供商品和服务 ，提高了市场竞争力。
强大的技术实力：亚马 逊拥有强大的技术实力 和创新能力，能够推出 新的产品和服务，满足 客户的需求。
CHAPTER 05
总结与启示
各公司财务策略的异同点及其原因分析
异同点
苹果公司：采用保守的财务策略，严格控制债务和现金流，以保持财务稳健。
谷歌：采用激进的财务策略，通过大量投资研发和其他高风险领域，以实现持续的创新和增 长。
亚马逊公司的财务策略主要包括以下几 个方面
投资于长期增长：亚马逊将大量资金用 于投资新技术、扩大物流网络、增加员
工培训等，以支持公司的长期增长。
低利润策略：亚马逊通过优化供应链、 降低成本等方式，保持低利润水平，并 通过规模效应和持续降低成本来实现盈
利。
亚马逊公司的财务策略及其影响
针对不同市场制定不同策略：亚马逊针对不同的市场和地区，制定不同 的财务策略和营销策略，以满足不同客户的需求。
这些财务策略对谷歌公司的发展 产生了重要影响
使其成为全球最有价值的公司之 一。
谷歌公司的财务策略及其影响
提高了其在全球互联网市场的竞争力。 加强了其在云计算和人工智能等领域的地位。
谷歌公司的业绩表现及其市场竞争力
谷歌公司的业绩表现一直很出色 ，营收和利润都在逐年增长。
财务管理案例课件PPT
行业背景
01
02
03
行业发展趋势
近年来，随着XXX技术的 发展，该行业市场需求不 断增长，竞争日趋激烈。
行业政策环境
政府出台了一系列政策， 鼓励XXX行业的发展，为 行业内企业提供了良好的 发展机遇。
行业竞争格局
行业内企业数量众多，其 中ABC公司是行业内具有 较高知名度的企业之一。
案例的提
案例目的
收集相关的财务数据和 信息，了解问题的具体
表现和影响。
分析问题
对收集到的数据和信息 进行分析，找出问题的
根源和影响因素。
提出解决方案
基于对问题的理解和分 析，提出针对性的解决
方案。
解决方案的实施过程
01
02
03
04
制定实施计划
制定详细的实施计划，包括实 施的时间、人员、资源等安排
。
实施解决方案
按照实施计划逐步执行解决方 案，确保实施的顺利进行。
财务状况分析是对企业的财务状 况进行全面评估的过程，包括资 产、负债、所有者权益等方面。
分析财务状况可以帮助企业了解 自身的经营状况、偿债能力和盈 利能力，为制定经营策略和财务
规划提供依据。
财务状况分析的方法包括比率分 析、趋势分析和同业比较等，通 过这些方法可以深入了解企业的
则。
THANKS
谢谢
。
这些原因可能包括管理层的决策 失误、内部控制不健全、外部环
境变化等。
分析问题产生的原因可以帮助企 业更好地理解财务管理问题的本 质，为解决问题提供更有针对性
的方案。
03
CHAPTER
解决方案与实施过程
解决方案的提
确定问题
首先需要明确财务管理 中存在的问题，例如资 金管理不善、预算超支
财务管理教学案例105个
一、财务管理教学案例（共105个案例）——————王化成主编、教育部重点教材、共73个案例《财务管理教学案例》是面向21世纪教学改革的重要研究成果，是教育部（原国家教委）重点教材。
案例教学法是管理学各专业理论联系实际，进行启发式教学的一种方法。
为了适应教学方法改革，提高教学质量的要求，教育部将《财务管理教学案例》一书列入重点教材。
本书可供高等学校企业管理、财务管理、会计学、金融学等经济管理专业本科生、研究生开设财务管理课程时作为案例讨论的教材，也可作为企业管理人员在职培训或自学的教材。
本书是在广泛搜集资料和调查研究的基础上编写的，根据案例的内容共分为财务管理基础、企业财务分析、企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理、企业分配管理、企业并购管理和财务管理专题等八篇。
本书题材广泛，内容丰富，结构合理，引人深思。
从案例选材来看，既涉及百事公司、现代集团等国际著名企业，也有四川长虹、燕京啤酒等中国著名企业；从案例内容来看，既涵盖了财务管理的通用业务，也包括了财务管理的特殊业务；从案例类型来看，既有国内外企业的成功经验，也包括一些企业的失败教训；从案例篇幅来看，既有数百字的短小精悍的微型案例，又有数万字的案情复杂的综合案例。
第一篇财务管理基础案例1-1 青鸟天桥财务管理目标案例案例1-2绍兴百大高级管理人员持股案例案例1-3 瓦伦汀商店企业组织形式选择案例案例1-4瑞士田纳西镇巨额账单案例案例1-5 华特电子公司证券选择案例案例1-6 欧洲迪斯尼公司财务计划案例案例1-7 大华公司财务预算管理制度案例第二篇企业财务分析案例2-1 东方公司财务分析案例案例2-2 华特公司财务决算与分析案例案例2-3 厦新电子公司广告费案例案例2-4 湖北兴化关联交易案例案例2-5 两家公司财务信息比较案例案例2-6 南方实业公司财务分析与审计案例…案例2-7 劳力士包装公司企业经营分析案例案例2-8 内蒙古民族实业集团股份有限公司中期报告分析案例案例2-9 郑州百文年度财务报告分析案例案例2-10 四川长虹与深圳康佳年度财务报告比较分析案例第三篇企业筹资管理案例3-1 迪斯尼公司发行债券案例案例3-2 AMR公司权益转换为债权的案例案例3-3百事公司资本成本案例案例3-4 飞利浦·瑟菲斯公司资金成本案例案例3-5 实业机械公司筹资案例案例3-6A 钢铁制品公司财务分析与筹资案例案例3-7 东方汽车制造公司筹资决策案例案例3-8 联想航空有限公司负债确认案例案例3-9 航空公司的频繁旅客计划案例案例3-10 原野公司股权变动案例案例3-11 北京水泥厂债权转股权案例案例3-12 长城公司非法集资暨中诚会计师事务所验资案例案例3-13 上海虹桥国际机场股份有限公司发行可转换债券筹资案例案例3-14 燕京啤酒股份有限公司股权变动案例案例3-15 北京首钢股份有限公司发行普通股筹资案例第四篇企业投资管理案例4-1 长春热缩调整资金投向案例案例4-2欧洲隧道项目评价案例案例4-3 波音777项目评价案例案例4-4 东华电子公司合资项目评价案例案例4-5 美多公司固定资产更新案例案例4-6 HN集团放弃建新厂战略规划案例案例4-7 红光照相机厂投资决策案例案例4-8 你愿意将资金投向清华同方吗案例4-9 上海汽车股份有限公司财务分析及股票投资案例第五篇营运资金管理案例5-1 三株公司财务管理体制与资金营运案例案例5-2 美达俱乐部经营决策案例案例5-3 乔伊斯化工公司应收账款管理案例案例5-4 奇特元件公司存货管理案例案例5-5 金立公司应收账款及存货管理案例第五篇企业分配管理案例6-1 迪玛瓦能源和电力公司的股利政策案例案例6-2 花旗集团股利决策案例案例6-3 吉星公司股息分配案例案例6-4 本德有限公司股利发放案例案例6-5 武汉国资公司对下属公司奖励期股案例案例6-6 上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例案例6-7 华远公司的员工持股案例案例6-8 德国电信公司股份制改造与职工持股案例案例6-9 褚时健经济违法违纪案例案例6-10 五星级酒店利用“代理”节税案例案例6-11 CHC投资公司相关费用分配案例案例6-12 A公司房产节税案例案例6-13 申能股份有限公司回购部分国有法人股案例第六篇企业并购管理案例7-1 宝安公司收购延中公司案例案例7-2 佳宝举债并购案例案例7-3 兰陵公司借壳上市案例案例7-4 “一汽”并购吉林轻型车厂案例案例7-5 辽通化工公司资产重组案例案例7-6 梅西公司资产重组案例案例7-7 中策公司兼并国有企业案例第七篇财务管理专题案例8—1韩国现代集团在南非投资与筹资案例案例8—2福仁公司跨国投资案例案例8—3百富勤公司财务危机案例案例8—4海南发展银行倒闭案例案例8—5巴林银行倒闭案例案例8—6浙华百货公司财务危机案例案例8—7巨人集团财务危机案例二、财务管理案例点评—————王化成主编、共18个案例青岛海尔的财务分析案例郑百文的独立董事制度案例青华同方的资本结构和筹资方式选择案例深万科发行可转换债券案例中国民航计算机信息中心的股份制改造案例迪斯尼公司融资投资案例美尔雅资金转移案例申能公司股份回购案例用友软件的高额现金股利分配案例武汉国有资产经营公司期股激励案例上海贝岭股份有限公司薪酬制度案例中远借壳众成实业案例同仁堂分拆上市案例粤美的管理层收购案例方正科技四遭举牌案例大宇集团解体的案例安然破产与公司财务战略选择案例青岛啤酒财务管理综合案例三、财务案例研究——————汤谷良主编、共14个案例案例一华南石油化工股份有限公司治理结构案例二贵州仙酒股份有限公司的改制上市案例三2001年中国长江三峡工程开发总公司企业债券发行案例四吴越仪表公司发行可转换债券案例五绿远公司固定资产投资可行性评价案例六上海胜华制药有限公司企业内部控制制度案例七山东新华集团全面预算管理案例八东亚石化集团财务公司内部结算中心案例九凌波炼化公司目标利润管理案例十中国华资集团的业绩评价案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案案例十二华北汽车集团母子公司控制体制案例十三兰岛啤酒集团的购并与扩张案例十四深科新公司出售深佳和公司友情提示：方案范本是经验性极强的领域，本范文无法思考和涵盖全面，供参考!最好找专业人士起草或审核后使用。
财务管理故事案例分析PPT课件(80页)
冲突之一：股东与管理层
解决机制：
➢ 激励 绩效股 股票期权
➢ 股东直接干预 机构投资者 法律规定
➢ 被解聘的威胁 ➢ 被收购的威胁
冲突之二：股东与债权人
股东和债权人之间的目标显然是不一致的 ， 债权人的目标是到期能够收回本金，而股东则希 望赚取更高的报酬，实施有损于债权人利益的行 为，如投资高风险项目、发行新债。
（3）它强调的更多的是股东利益，而对其他 相关者的利益重视不够。
企业价值最大化（Maximization of Firm Value）----现代企业财务管理最优目标
现代企业是多边契约关系的总和，财务管理目标应 考虑各利益相关者（如股东、债权人、职工、顾客 、供应商、社区等）的要求。
各利益相关者目标均可折中为: 企业长期稳定发展和企业总价值不断增长。 （企业价值，是企业未来现金流量按加权平均资
1．股东财富最大化过度追求利润而忽视经营风险 控制是雷曼兄弟破产的直接原因；
2．股东财富最大化过多关注股价而使其偏离了经 营重心是雷曼兄弟破产的推进剂；
3．股东财富最大化仅强调股东的利益而忽视其他 利益相关者的利益是雷曼兄弟破产的内在原因；
4．股东财富最大化仅适用于上市公司是雷曼兄弟 破产的又一原因。
本成本进行折现的现值。）
企业价值最大化
★优点： ①可以保障各类利益相关者对企业资产索偿权的
要求。 ②考虑风险和货币时间价值因素，克服企业的短
期行为。 ③企业价值最大化体现了“现金至上”的观点。
企业价值最大化
缺点：未来现金流量难以准确计量
应用：从一定意义上讲，企业价值最大化就是 现金流量最大化。以此为财务管理目标，要求 理财人员在财务决策时应以现金流量及其持续 增加作为决断标准。西方企业近年来关注价值 管理，以价值为基础编制预算。
21世纪的企业财务管理变革透析.doc
21世纪的企业财务管理变革透析21世纪是知识经济迅速发展的经济。
知识经济是建立在知识、信息的生产、分配和使用之上的经济，知识经济冲击和改变着工业经济时代旧的经济观念和旧的生产方式，世界也在发生着深刻的变革。
在知识经济时代，一个企业中任何一种知识资本随时都会转化，通过它的投入及其创新将一项新技术转化为一种新产品，为企业获得丰厚的财务收益。
因此，企业财务管理将在知识经济时代的企业中起到越来越重要的作用。
知识经济时代的来临，使企业财务管理出现了新的变化，也给企业财务管理提出了许多新的要求。
所以，在知识经济时代，企业的财务管理要进行改革与探索，把企业财务管理水平提高到一个全新的境界。
知识经济条件下，企业财务管理变革的新特征1.企业财务管理目标呈多元化趋势。
在工业经济阶段，一般企业的财务管理目标是实现“股东利益最大化”，但在知识经济时代，由于知识资本地位的上升和社会对企业责任的要求多元化，企业财务管理目标呈现多元化的状态：（1）利益追求主体多元化。
企业在实现股东利益最大化的同时，还要追求相关利益主体的利益。
在知识经济时代，企业中的知识资本地位和重要性超越物质资本，因此，决定企业财务状况的不仅仅是物质资本，企业的知识资本、企业的信息与创新能力在企业生产经营中也发挥着不可替代的重要作用，知识拥有者成为企业生产经营中最重要的人。
因此，企业各要素所有者的地位发生了重大的变化，企业不再仅仅归属于股东所有，而是归属于由企业家、股东、债权人、公司员工等相关的利益主体。
他们在企业发展中都为企业投入了专用性资本，都对企业的产出做出了贡献，因而都有权利分享企业的生产剩余。
所以，知识经济时代，企业的利益是各种要素所有者的共同利益，企业的财务管理目标要考虑各相关主体的利益。
（2）社会责任得到企业的真正重视。
在新的世纪里，随着知识经济时代的到来，企业与社会的联系更为广泛和深入，企业的社会目标在企业目标结构中的地位得到重视和提高。
知识经济时代由于知识的可共享性和可传播性，使得企业与社会的联系较之工业经济时代更为深入而广泛，企业对知识的应用将更加取决于知识对社会的贡献度，因而要求企业要更加重视其社会责任，重视维护社会公众的利益。
试论二十一世纪的财务管理(ppt 109页)
Telecom
3、未来财务职能与组织
－财务功能的促成
未来必须建立策略性的财务功能架构。
改善基本财务 作业流程
提供具附加价值 的企业营运分析
策略
扩 展 技
流程 启动
变
革
能
识
共 享知
人员
科技
发展绩效 管理架构
管理企业 风险和机会
© 2002 BearingPoint, Inc.
Telecom
3、未来财务职能与组织
Telecom
1、不断变革的财务管理 －未来财务功能的调查发现（2）
被调查者中对各项财务功能的现状不满意者居多。
适当技能组合
6%
适当绩效衡量
4%
适当组织架构
5%
35%
33%
33%
59%
63%
62%
决策资讯的弹性 与可及性
4%
24%
集成的网路 资讯系统
1% 21%
日常重复性与具附加 价值工作之平衡
现在
交易处理和相关
68%
财务报告的自动
化处理
提高信息系统的
64%
质量
建立灵活有效的
52%
财务系统
五年内
提高信息系统的质量 82%
管理财务和相关
77%
商业风险和机遇
帮助营运单位进
77%
行商业计划、行
为基础管理、会
计、分析等工作
© 2002 BearingPoint, Inc.
(占调查反馈者的百分比
Telecom
未来五年内
Telecom
2、财务变革面临的障碍
－营运成本收入的配比
变革后的财务管理必须要降低目前相对较高的营运成本收入比例，争取少投入 多产出。
21世纪财务管理问题分析及对策
21世纪财务管理问题分析及对策【摘要】21世纪财务管理问题分析及对策是一个重要的议题。
全球化经济带来了跨国企业面临的财务管理问题，需要更加灵活和全面的解决方案。
科技发展对财务管理的影响日益显著，需要持续更新技术和保障信息安全。
风险管理在财务管理中扮演着关键角色，需要建立有效的风险管理体系。
可持续发展与财务管理密不可分，需要在发展中注重环境和社会责任。
人才培养是财务管理的基础，需要加强教育和培训。
未来财务管理的发展趋势将更加数字化和智能化，需要注重创新与变革。
应对财务管理问题的策略是及时响应和灵活调整。
重视创新与变革是财务管理持续发展的关键。
这些都是21世纪财务管理面临的挑战和应对策略。
【关键词】全球化经济、科技发展、风险管理、可持续发展、人才培养、未来发展趋势、策略、创新、变革。
1. 引言1.1 21世纪财务管理问题分析及对策在21世纪，财务管理面临着日益复杂和多变的挑战，需要不断适应和应对。
本文将从全球化经济、科技发展、风险管理、可持续发展、人才培养等方面对21世纪财务管理问题进行分析，并提出相应的对策。
通过深入探讨这些问题，可以更好地把握当今财务管理的核心难题，为未来的发展提供有效的引导和策略。
在快速变化的时代，财务管理需要保持灵活性和创新性，以应对各种挑战和机遇。
通过本文的讨论，希望为财务管理领域的研究和实践提供一定的启示和帮助，推动财务管理理论和实践不断迈向更高水平和更广领域的探索。
2. 正文2.1 全球化经济下的财务管理问题全球化经济的发展使得企业面临着更加复杂和多样化的财务管理问题。
全球化带来了跨国经营的挑战，企业需要处理不同国家的货币、税收、法律和市场规定等多样化因素，增加了财务管理的复杂性。
全球化也意味着市场的竞争程度增加，企业需要及时获取并分析国际市场信息，以制定更加有效的财务决策。
全球化还加剧了企业资金流动性的不确定性。
跨国企业面临着汇率波动、国际金融市场震荡等风险，需要通过有效的财务管理手段降低资金流动性风险，确保企业运转的稳定性。
最新 21世纪财务管理问题分析及对策-精品
21世纪财务管理问题分析及对策摘要：实现知识经济下的财务管理创新是一个重大的理论和实践课题，为适应知识经济发展的要求，文章对21世纪财务管理所面临的问题作了简要的分析并提出了相应的建议。
指出企业财务管理要转变理财观念，强化风险管理，调整财务管理的内容，提高财务人员素质和创新能力。
关键词：财务管理问题对策知识经济时代，给现代财务管理带来了许多全新的机遇和挑战。
形成并发展于工业经济时代的财务管理在许多方面与知识经济时代的财务管理已显示出不适应，并面临着许多新问题。
笔者从知识经济的角度，分析了21世纪财务管理所面临的新问题并提出了相应的新对策。
一、财务管理面临的新问题1.原有的产权理论和产权制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。
知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济，它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。
而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”，忽视了人力资本对公司发展的重大作用。
事实上，在目前的市场经济中，掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。
因而，在传统工业经济向知识经济过渡时期，现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权的分离”问题，实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”，是“利益相关者”的产权合作。
传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置，忽视知识资本的有效配置，只注重出资者享有企业的剩余索取权，排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权，从而，会使得所有者（股东）、经营者和员工等利益相关者之间的矛盾与冲突更加突出。
在这种情况下，财务人员有必要进一步明确应该以谁的利益最大化为企业的理财目标。
2.财务管理中“风险”的涵义趋于复杂化。
在知识经济时代，企业会面临更多的风险：（1）由于经济活动的网络化、虚拟化，信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快，倘若企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业当局不能及时有效地选择利用内部或外部信息，会加大企业的决策风险。
2021.4 财务管理案例资料
2021.4 财务管理案例资料财务管理案例【案例1】亚信公司的创业融资与发展一、亚信公司及创始人简介（一）亚信公司简介亚信于1993年底由几位中国留学生创建于美国达拉斯，并在1995年开始发展在中国的业务。
在进人中国的近五年里，亚信为用户提供了近百项计算机网络工程和大量的应用软件产品，其中包括中国四大骨干网：中国电信ChinaNet、中国联通 UnitNet、中国网通CNCNet 以及中国移动IP骨干网CMNet。
这些工程项目为中国Internet产业的飞速发展奠定了基础，同时也确立了亚信在中国Internet建设领域的领导地位。
为此，亚信被誉为中国的Internet建筑师。
1999年，亚信被世界经济论坛评选为全球500家高速成长的企业之一。
2000年3月，亚信在美国纳斯达克成功上市，成为首家在美国上市的中国Internet企业。
（二）亚信的主要创始人简介 1、田溯宁田溯宁1987年获得中科院资源管理学硕士学位后赴美留学，1992年在德州理工大学获得博士学位。
毕业后，田溯宁先后曾在ICF、TSTC等公司任过职。
1993年年底，田溯宁与丁健等几名中国留学生在美国达拉斯创建了亚信公司。
田溯宁担任亚信的首席执行官（CEO）兼总裁。
1999年5月，田溯宁被聘请为新组建的中国网通公司总裁，离开亚信管理层，但田溯宁仍担任亚信公司的董事。
2、丁健丁健于1986车毕业于北京大学，获理学士学位。
之后于1990年在美国加利福尼亚大学就读信息科学专业，获得硕士学位；后来，他还获得了加州大学伯克利分校Hass商学院的EMBA学位。
丁健是亚信公司的创始人之一，在公司曾先后担任过高级副总栽兼首席技术官、业务发展副总裁等职。
并自1995年以来，一直担任公司董事。
1999 年5月，丁健开始担任亚信公司首席执行官，领导亚信公司于2000年3月I自在美国纳斯达克成功上市。
2021年4月，亚信公司聘请职业经理人张醒生先生担任CEO,丁健改任公司董事长。
二十一世纪集团财务管理
• Measuring performance through scorecards 通过综合考评卡考核业绩
• Implementing ERP 实施 ERP • Supporting the business 支持业务
Finance is focusing on providing more value
有机结合
• Not a trusted partner to the business 不是业 务可信赖的合作伙伴
Our current view of finance 我们认为财务应该是
• Building shareholder value 创造股东价值 • Streamlining through shared services 通过如
– Establish and maintain good relations with banks 与银行的良 好关系
– Agree Finance terms 预先商定的融资、服务条款
– Reconcile bank accounts on a regular (daily) basis 经常性 （每日）银行对帐
The Finance Response
财务的回应(3)
Technology技术
New services, new distribution channels新服务,新分销渠道
Investor sophistication 投资者的 成熟
Closer scrutiny, new evaluation techniques详细的审查,新的评估技术
• 责任范围较小 •，较少主动行为
Pfizer Europe
SmithKline Beecham
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生产 成本
生产 成本
成本中心
$ 作 业 价 格
企业中的价值移动
所谓价值移动是指在评估集团内不同独立组织 单元之间货物转移时所用的价格
管理 成本控制范围（内部管理的角度）
会计
利润 利润中心
会计
财务 会计
公司（财务核算的角度）
集团观点的转移价格
=
利润中心观点的转移价格 =
累积的价值
业务 C
业务
D
业务
B
基本业务
A
没有增值的业务 增值的业务
组
全部的 股东价值
投资资本
投资增值-VBM的衡量标准
目标 -投资增值
投资价值
策略
价值驱动器
企业策略
投资回报
业务运行 中的资金流
贴现率
债务
业务运作 投资 财政
CSFs
运作
KPIs
Decisions
——VBM是建立在企业策略和以成功增值为 目标的运作之间的桥梁
采购管理
合并会计
应付 帐户
应收 帐户
会计总帐
Shell
销售
存货管理
报表
日记帐输入
员工备用金 HR
资产管理 成本控制会计
项目会计
获利能力分析
支持VBM的基础结构
基本的认识 业务组
业务信息仓库BW
报告/分析系统
业务单元
法定单元 组织要素
业务信息系统 ERP-EIS/FIS
/LIS/HIS
基本系统 ERP平台
KAPIS
业务信息系统
业务运作系统
支持VBM的基础结构：财务信息系统
信息In综fo l合ibrar仓y 库 BW
标准分析
灵活分析
查询
财务信息系统
信息结构
报表& 清单
主数据, 业务数据
财务管理的目标
在未来的n年中.....
‘..…一种虚拟真实的能力 .... 处在所 有业务的中心 .... 基于全球经济和市 场 ..... 构成所有关键的决策 ..... CFO - CEO的有效集合 .... 分析预测未来 而非过去 .... 控制风险而非事务处理 .... 增加价值 ..…实现企业价值最大 化目标’
银行
成本会计
灵活性
财务管理的第一理念:
“VBM-Value Based Management”
基于价值的管理
财务管理的最终目标
——企业价值最大化
财务管理的目标要 考虑到企业长期的 增值，避免短期效 益损害长期利益！
为什么要采用基于价值的管理(VBM)
提高资本市场 的透明度
投资者结构 的专业化
企业投资者 结构的国际化
价值链设置
市场定位
资源分配
S
业务目标
O
专业的衡量
重计划 预测
专业的报告和控制
21世纪财务系统结构
分析
KPI 报告
计划和预算
投资价值
模拟工具
业务信息 仓库
ABC
合并
业务处理过程
21
21世纪的财务管理组织结构
1980s
1990s
2000s
“Shift”
“Rift”
CFO
决策支持 业务处理 特别财务服务
21世纪的财务管理
——为企业的成功设计蓝图
2002.12
新时期财务管理特点：
-网络化集团财务 -集中式大财务 -与业务应用紧密集成 -财务流程标准化 -资本运作 -财务风险增加 -会计工作重心转移：会计核算->财务管理 -……
财务会计与管理会计
标准与灵活性
财务会计
标准性
国家 审计
GOBGAA :对::.S:...::...::Sh....:.报::S:......R::外:...a:h...:::...S:Rh..:...::...r:eSR:..:..a.:::...:....a:e.:h:e表...:p:..r..R.:h::e:.....报::r..R:.h:a:pe:...:..o:...::ape::e...:..::...or::hroe...::..::..r.::rhro:p...e:....:.:::tlop.:..er:.....:::送:d:so...rhro..:..:.:t::::...rh:ol....:.t:s:::...e:ldo..:r...s::.:..:d..o:r..:t:r:...:..e:l:ts...::..ed:l:s..:..:d:...::e...:e:.:
21世纪的财务管理能力
在以后3年最重要的能力
n 会计/控制 o 业务经验 p 创造力/解决问题 q 财务系统 r 团队工作 s 变革管理 t 交流/语言
0
10
20
30
40
CFO 2000 survey results
% CFO的责任
企业价值链的实现（Example）：集成销售和生产计划
销售数量
$ 计划 销售量
17
21世纪的财务管理模型
企业财政的评估 利润目标
功能化的结构 面向历史/未来的会计
年度期间
业务价值的评估 价值驱动器目标 价值中心 价值报告 滚动灵活周期
21世纪的财务管理模型...
.…如何实现?
业务处理过程—真实、准确 系统—管理平台 组织结构—趋向于遍平化 能力—综合
21世纪的财务管理过程
T物ra资ns供fe应r
供应商
生产企业
资金流
分销商
零售店
消费者
优化供应链
以最低成本获得最高层次的客户服务水平 物流、资金流和信息流的高度实时集成
价值管理过程：集成的供应链—>财务
采购
采购 发票
收货
销售预测
销售及操作计划
发货 生产
销售
应付帐款
总帐
入库
应收帐款
销售 发票
发运
价值管理过程：集成财务—>财务
复杂的 企业结构
企业经营 的专注
提高投资者的 获利期望
全球化
增强企业 的实力和市场
竞争力
同US-GAAP 协同时出现 “失败的表现”
新的控制 的需要
“缺乏主体意识”
需要积极 专注的系统
增值是企业运作的主要目标
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价值图：寻找增值的来源
以最低的投资成本获取最高的投资回报，实现企业 增值，最终使企业价值最大化
价值管理过程
模拟
目标设定
补偿/建议
外部价值 交流
策略评估 策略计划
方案模型
运行计划和报告 价值计算
预测
企业绩效监控
计划 实际 计分卡 合并
绩效目标
资本
供应商
制造
投资
资金
分晓
销售
财务
银行
销费者
价值管理过程：企业的物流、资金流和信息流
信息流
T物ra资ns供fe应r
T物ra资ns供fe应r
T物ra资ns供fe应r
法定观点的转移价格
=
集团的生产成本 管理价格 销售和采购价格
什么是世界级的业务处理?
世界级
业务处理成本占收入% 处理地点 每一处理所需的系统 预算周期 结算周期
1% 1 1 60天 小于2天
平均
1.4% 大于 3
2-3 95天 5-8天
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什么是世界级的决策支持?
价值的建立或削减取决于决策
企业级 业务单元级 运作单元级
战略决策
评 测
战术决策
运作决策
KPIs: 策略实施的脊柱