现代企业管理案例题答案

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;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标

管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?

答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：

A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。

B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。

C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。

D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。

E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。

（2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：

A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。

B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。

C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。

D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。

格兰仕再挑价格战

自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。

（1）直逼韩国品牌

一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕

曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告，

这次降价是否就是“杀手锏”？

自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场

份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继

1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向

了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年

起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理

俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保

本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄

逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。

（2）LG意欲以逸待劳

2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子

微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大

型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最

好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地

位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准

LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG

的销售额一直在增长。

还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天

津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到

50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。

郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉

市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看

价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降

有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证

产品质量的危险境地。

当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置

无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分

别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随

机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、

惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显

眼，它的特价机价格是499元。

竞争已经到了白热化阶段。

分析任务：

（1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？

（2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步

应该怎样做？

答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市

场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消

费者是看中价格还是看重质量或服务？

B、明确自己的实力已定位市场

C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略

D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高

产品附加价值。

（2）对价格战认识的不同观点

A、降低不应以打击竞争对手为目的

格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企

业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而

微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业，

国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的

73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价

策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命

争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略

时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费

者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再

是考虑打击竞争对手。

B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利

益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也

没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做

越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌

优势和网络优势为代表的壁垒。

C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好

的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、

顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、

价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价

格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一

个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无

法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品

牌有多少档次。

D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数

字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不

断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互

利的关系。

案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章)

1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登

（Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。

一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下

线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一

家在美国制造和销售产品的公司。

海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国

外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国

家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海

尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然

后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年

之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从

海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、

印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔

CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练

兵。