供应商分类及管理方法.doc

供应商品质管理

6.搭建供应商交互平台法：运用公司资源，与供应商建立提升产能、品质、交期、服务、成本交流平台，达到双赢管理的方法。如电话、电视视讯、SCM系统等
5.供应商品质管理关系效应
供应商品质管理关系效应：
1.沟通与合作关系管理：就是要运用公司资源，结合供应商实际情况，与采购或是资材/SQE来进行统畴管理，以达到使双方都在平等互利的条件下，共同开发合作，最终双赢的管理。--------如策略合作商。
2.交付与验收关系效应：运用公司资源，公正地管理供应商的绩效以确保每个步骤的交付质量，能有效地避免相互指责的现象，同时，这也是维护与供应商友好关系的最佳方法。 ---------交期与品质
供应商管理系统统一管理所有活动并实时跟踪交付与验收情况，确保此过程已采取适当的审查与验收，以尽量减少意外情况的发生 --外购厂商来说：主要有PT外购、TS21CHF外购。
做为品质管理部分，就要依据现有公司的供应商资料，进行合理有效的分类管理，才能最终达到双赢目的。
3.供应商品质管理基本要求
供应商品质管理基本要求： 1.供应商选择要求-------供应商管理程序/采购管理程序；以客观、合作、诚信、务实、双赢的态度来选择公司所需要的供应商； 2.供应商品质管理资源系统的管理---------SCM系统、GP系统、ERP系统； 3.供应商品质管理通用资源系统管理-------ISO9001品质管理系统/环保GP 系统/HR系统等； 4.供应商品质管理进料品质系统管理--------进料检验结果报告表-----ERP系统 5.供应商品质管理日常品质管理-------、进料、制程上线、客户使用问题回馈处理系统-------进料检验管理程序/制程检验管理程序/客户抱怨管理程序 6.供应商品质管理异常处理系统---------厂商品质改善报告(ECAR)/不合格品管理程序 7.供应商品质管理资料的收集与维护--------含以上所述内容。

供应商分类及管理

供应商分类及管理随着社会和科技的发展，市场需求日益多样化，产品的生命周期越来越短，行业竞争日渐激烈，企业越来越感觉到加强供应链管理和降低企业成本的重要性和迫切性。

从当前的状况来看，我国大部分企业的供应链管理水平和企业降成本都有了比较大的改善和提高，但这些改善和提高在大部分企业里都体现在企业自身内部或集团内部的供应链相关领域的改善和提高。

而供应商管理作为供应链管理的重要一环、影响企业成本一个关键因素，并未被大多数企业给与足够地重视，或者说在供应商管理方面，随着社会和技术的不断发展。

越来越多的企业开始多元化，采用新技术，开发新产品，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，企业生产的产品种类越来越多，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。

于是很多企业开始对采购的物料进行分类管理。

企业采购物料的分类方法会因企业和企业的产品而异，可以有很多种，但大多可简单按大类分为战略性物料和非战略性物料。

有了采购物料的分类，企业应该针对不同的物料采购制定出不同的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法。

表1是一个企业采购的物料分类、相应的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法的示例。

表1物料分类、采购成本管理与供应商管理方法示例的分类战略性物料♦供应商的持续降价♦通过企业和供应商的共同开发，技术和设计革新实现成本下降♦推动企业采购物料的共用性非战略性物料♦价格导向低成本采购♦全球战略采购配合成本管理的供应商管理♦和供应商发展战略伙伴关系♦和供应商合作开发产品♦采购物料以功能和质量为导向兼重价格♦供应商自我发展革新♦采购物料以价格为导向兼重功能和质量♦供应商竞争淘汰机制企业采购的物料越来越复杂、种类越来越多。

企业的供应商库也随着物料的复杂程度和种类的增多变得更加复杂和庞大。

是否能管好供应商决定着是否能管好企业的物料二、供应商的分类和管理方法企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。

供应商分级的控制制度

供应商分级的控制制度1. 引言本文档旨在制定一个供应商分级的控制制度，以便有效管理和监控供应商在采购过程中的表现和风险。

该制度的目标是确保高品质的供应产品和服务，并降低供应链风险。

2. 供应商分类根据供应商的表现和风险评估，我们将供应商分为三个级别：优秀供应商（级别一）、合格供应商（级别二）和风险供应商（级别三）。

2.1 优秀供应商（级别一）优秀供应商是那些在多个关键指标上表现优秀且风险低的供应商。

他们提供高质量的产品和服务，交货准时，并与我们合作密切。

2.2 合格供应商（级别二）合格供应商是那些在大部分关键指标上表现良好，但可能存在一些潜在的风险。

他们满足我们的基本要求，并具有潜力提升到级别一。

2.3 风险供应商（级别三）风险供应商是那些在关键指标上表现不佳且存在较高风险的供应商。

他们的产品质量可能存在问题，交货延迟，或者存在其他潜在的合规和道德风险。

3. 分级标准供应商的分级将基于以下两个关键标准：绩效评估和风险评估。

3.1 绩效评估绩效评估将根据供应商的关键指标进行，包括但不限于产品质量、交货准时性、售后服务和协调能力。

根据绩效评估的结果，供应商将被划分到相应的级别。

3.2 风险评估风险评估将考虑供应商的合规性、财务健康、社会责任和道德规范等方面。

供应商的评估结果将与其绩效评估结果结合，以确定最终的供应商分级。

4. 管理和监控机制为了确保供应商分级的有效执行，我们将建立以下管理和监控机制：4.1 定期评估供应商将定期接受绩效评估和风险评估，以确保他们的表现和风险水平符合我们的要求。

4.2 分级调整根据供应商的表现和风险评估结果，我们将定期调整供应商的分级。

优秀供应商可能提升到级别一，合格供应商可能晋升到级别二，而风险供应商可能被降级或终止合作。

4.3 额外措施针对风险供应商，我们将采取额外的措施，如要求他们改善表现、提供追踪计划或限制合作范围，以降低供应链风险。

5. 实施与培训为了成功实施供应商分级的控制制度，我们将进行培训，以确保员工了解和遵守相关政策和流程。

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法可以根据不同的标准和要求进行，以下是一些常见的供应商分类和管理方法：1. 根据供应商地理位置分类：将供应商根据其地理位置的远近、国内外等因素分类，方便管理和协调。

2. 根据供应商业务类型分类：根据供应商的业务类型，比如制造商、分销商、批发商等进行分类，以便于针对不同类型的供应商采取不同的管理策略。

3. 根据供应商质量评级分类：将供应商按照其质量表现进行评级，并进行分类管理。

按照质量评级分类可更有针对性地进行质量监控和改进，提高供应链的整体质量水平。

4. 根据供应商风险分类：将供应商按照其对企业的风险影响程度进行分类，包括财务风险、供应风险、法律风险等，这有助于企业优先关注高风险供应商，降低潜在风险对企业的影响。

5. 根据供应商合作时间分类：将供应商按照合作时间的长短进行分类，对长期合作的供应商进行重点管理和支持，以实现稳定供应和更好的合作关系。

管理方法包括：1. 供应商绩效评估：对供应商进行定期的绩效评估，包括交付准时率、质量评级、售后服务等方面，以便了解供应商的表现，并采取相应的管理措施。

2. 供应商合同管理：与供应商建立明确的合同条款，包括交付日期、价格、质量标准等，并进行有效的合同管理，确保供应商按照合同要求交付产品或服务。

3. 供应商风险管理：对供应商的风险进行评估和管理，建立供应商风险管理体系，预防和应对可能的风险事件，确保供应链的稳定性。

4. 供应商关系管理：与供应商建立良好的合作关系，包括及时沟通、建立互信、共同发展等，以实现双赢合作。

5. 供应商开发和培训：积极开发新的供应商资源，并对现有供应商进行培训和支持，提升供应商的技术能力和服务水平。

供应商分类的管理制度

供应商分类的管理制度供应商分类的管理制度是指企业为了有效管理和优化供应商资源，将供应商按照一定的标准和要求进行分类，并制定相应的管理制度和流程。

这样可以帮助企业更好地了解和掌控供应商的情况，为企业的采购和供应链管理提供有力的支持。

下面是供应商分类的管理制度的主要内容。

一、供应商分类标准企业可以根据以下几个方面来对供应商进行分类：1.质量和性能：将供应商按照产品的质量和性能进行分类，分为优质供应商、良好供应商和一般供应商等。

优质供应商的产品质量和性能优于行业标准，良好供应商的产品质量和性能达到行业标准，一般供应商则低于行业标准。

2.服务水平：将供应商按照其提供的服务水平进行分类，分为优秀供应商、良好供应商和一般供应商等。

优秀供应商的服务水平高于行业平均水平，良好供应商的服务水平符合行业平均水平，一般供应商则低于行业平均水平。

3.合作关系：将供应商根据与企业的合作关系进行分类，分为战略供应商、稳定供应商和一般供应商等。

战略供应商是企业与之建立长期合作伙伴关系的供应商，稳定供应商是与企业有一定合作关系但合作时间较短的供应商，一般供应商则是暂时合作或者交易次数较少的供应商。

二、供应商分类管理制度1.供应商注册管理：企业建立供应商注册管理制度，对新的供应商进行注册登记，包括基本信息、法人代表、资质证书、产品质量证明等内容，并进行分类标识。

2.供应商评审制度：企业建立供应商评审制度，对新的供应商进行评审，包括对其质量管理体系、生产能力、技术能力、服务能力等方面进行评估，并评定其分类。

3.供应商绩效评估：企业建立供应商绩效评估制度，对已合作的供应商进行定期评估，包括对其产品质量、交货时间、服务质量、反应速度等方面进行评估。

根据评估结果，对供应商进行分类调整。

4.供应商发展计划：企业根据供应商评审和绩效评估的结果，制定供应商发展计划，确定与优秀供应商建立战略合作关系，对一般和差劣供应商进行淘汰或者退出。

5.供应商培训和支持：企业通过供应商培训和技术支持的方式，提升供应商的质量管理能力和服务水平，帮助其提高产品质量和性能，提供更好的服务。

供应商分级管理办法标准

供应商分级管理办法标准供应商分级管理办法平台表号: 生效期: 编号: 页码: 一、目的: 为了提高产品质量，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

二、范围: 本办法适用于向公司供应原辅材料，零部件及提供配套服务的厂商和供应商。

三、定义: 分级制度:技术质量部结合供应商实力和供货情况对供应商进行的等级划分。

四、职责: 采购部:负责收集供应商资料，同供应商签署协议。

技术质量部:负责组织相关部门对供应商进行资质调查和评审。

总经理:负责合格供应商的审批。

五、内容 5.1 采购物资的分类 5.1.1 根据公司产品特点和影响产品质量、性能的重要程度分为: A 类物资:对产品质量、性能有直接重大影响的主要材料和重要的外购件。

B 类物资:对产品质量、性能有较大影响的主要材料和重要的外购件。

C 类物资:为除一、二类物资以外的用于产品生产的辅助用料、一般外购件和生产维修用料等其他物资。

5.2 供应商评审流程 5.2.1 采购部根据生产需要选择合适的供应商作为候选，并要求其填写《供应商调查表》。

5.2.2 采购部将《供应商调查表》交技术/质量部，由技术/质量部对供应商的情况进行核实并判断是否需对其进一步的评审,评审结果通知采购部。

5.2.3 A、B 类物资供应商在获得技术质量部的批准后由采购部通知其送样或小批量试用。

5.2.4 A、B 类物资送样或小批量试用经技术质量部检验，如合格，由技术/ 质量部组织相关部门填写《供应商调查表》;如不合格，通知厂商重新送样。

若连续三次送样不合格，取消其供应资格。

5.2.5 C 类物资原则上不需送样或小批量试用，但需技术质量部及相关部门对其进行评审并填写《供应商调查表》。

5.2.6 评审完成后，技术质量部将《供应商调查表》呈总经理批准。

5.3 供应商考核流程 5.3.1 供应商通过评审且供货半年后，由采购部、质保部根据其供货状况和检验记录进行绩效考核。

供应商的分级管理制度

供应商的分级管理制度概述：供应商是企业运营不可或缺的重要环节，良好的供应商分级管理制度可以确保企业的采购活动顺利进行，并保证产品和服务的质量可靠。

本文将介绍供应商的分级管理制度的重要性、目标以及具体实施方法。

一、供应商分级管理制度的重要性供应商分级管理制度是企业采购管理的重要组成部分，它对于确保采购活动的高效性和采购成本的控制非常关键。

以下是供应商分级管理制度的重要性：1. 提高产品和服务的质量：通过合理的供应商分级管理制度，企业能够选择合适的供应商，并建立长期稳定的合作关系。

这样可以确保企业采购的产品和服务的质量可靠，满足客户需求。

2. 降低采购成本：通过供应商的分级管理制度，企业可以针对不同的供应商制定不同的采购策略，优先选择价格合理、质量可靠的供应商，从而降低采购成本。

3. 防止风险和避免供应中断：供应商分级管理制度可以帮助企业评估供应商的实力和信誉，避免与不可靠的供应商合作，降低采购风险。

同时，建立多个供应商的合作关系可以有效地避免因某一供应商的问题导致的供应中断。

二、供应商分级管理制度的目标供应商分级管理制度的目标是通过合理的供应商评估和分类，建立稳定的供应商库，确保采购活动的高效进行以及产品和服务的质量可靠。

具体目标如下：1. 建立供应商库：根据供应商的实力、信誉、质量管理、交货能力等指标，对供应商进行评估和分类，建立供应商库。

供应商库可以帮助企业快速找到合适的供应商，并且能够有效地控制供应链的风险。

2. 优化采购策略：根据供应商的不同分类，企业可以制定不同的采购策略，选择合适的供应商。

对于优质供应商，可以建立长期战略伙伴关系，共同推动业务的发展。

3. 提高供应商的绩效：供应商分级管理制度可以帮助企业对供应商进行绩效评估，促使供应商不断改进和提高。

通过与供应商建立良好的沟通和合作关系，可以提高供应商的绩效，进一步提升产品和服务的质量。

三、供应商分级管理制度的具体实施方法1. 设定评估指标：根据企业的采购需求和核心价值观，制定供应商评估的具体指标，包括供应商的实力、信誉、质量管理能力、交货能力、售后服务等方面。

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法供应商分类及管理方法是指根据不同标准将供应商划分为不同类别，然后采取相应的管理措施来提高供应商的绩效。

供应商分类及管理方法对于企业来说非常重要，因为它可以帮助企业更好地管理供应链，降低成本，提高服务质量和供应稳定性。

下面是一些常见的供应商分类及管理方法。

1.基于供应商业绩的分类方法：这是最常见的分类方法之一，企业根据供应商的业绩和表现将其划分为不同的等级。

常用的评估指标包括交货准时率、产品质量、合作态度等，企业可以根据供应商在这些指标上的表现给予不同的分类。

通过分类，企业可以更有针对性地进行供应商的管理，如加强与高绩效供应商的合作，与低绩效供应商进行谈判或寻找替代供应商等。

2.基于供应商战略重要性的分类方法：这种分类方法是根据供应商对企业核心业务和战略目标的重要性来划分。

企业可以将供应商分为战略性供应商、关键性供应商和一般性供应商等不同等级。

战略性供应商是对企业发展至关重要的供应商，关键性供应商是能够对企业核心业务产生重要影响的供应商，一般性供应商是对企业相对重要但不是关键的供应商。

根据不同等级的供应商，企业可以采取不同的管理策略，如加强与战略性供应商的合作和沟通，降低依赖关键性供应商，寻找替代供应商等。

3.基于风险的分类方法：这种分类方法是根据供应商可能带来的风险程度将其划分为不同类别。

常见的供应商风险包括质量风险、交货风险、可靠性风险等。

企业可以根据不同风险的程度将供应商分为高风险供应商、中风险供应商和低风险供应商。

根据供应商的风险等级，企业可以采取相应的管理策略，如加强对高风险供应商的监控和管理，寻找备用供应商降低风险等。

4.基于供应商竞争能力的分类方法：这种分类方法是根据供应商在市场竞争中的能力将其划分为不同类别。

常见的评价指标包括供应商的技术实力、创新能力、成本控制能力等。

企业根据供应商在这些方面的表现将其分为高竞争能力供应商、中竞争能力供应商和低竞争能力供应商等。

(完整版)供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

3、各供应商的特点及管理策略分类名称战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商一般供应商特点采购金额很大，供应风险也很高，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要采购金额很小，但供应风险很大，定制的与垄断性采购金额很大，但供应风险很小，标准件、同质化与竞争性采购金额不大，供应风险也很低策略建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。

降低风险，保障供应杠杆作用最大化，价格越低越好。

精简内部流程，用最简单的方法去采购4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

供应商分类管理办法

供应商分类管理办法作为供应链管理的重要手段，对供应商合理的分类管理能够为企业带来多方面的优势，例如：1.通过分类管理，识别关键供应商和潜在风险点，对关键供应商进行更严格的监控和风险管理，保证供应链的稳定性和连续性。

2,基于供应商的重要性进行资源分配，如对战略供应商投入更多的关注和资源，而对于一般供应商则实施标准化管理，从而提高整体管理效率3.针对不同类别的供应商制定差异化的采购策略，如对战略供应商建立长期合作伙伴关系，对瓶颈供应商寻找备选来源，对杠杆供应商通过集中采购谈判降低成本那实际管理中又该如何进行分类呢，这里简单分享一下常见的分类方法：一、商品供应类型基于供应商的供货能力，细化供应分类，以满足不同业务单元的需求，例如：①原材料供应商：供应生产的基本材料②辅料供应商：供应商生产辅助材料或配件③服务供应商：物流、咨询、维修等各项服务二、风险及可替代性基于供应商对公司的战略价值、供应链稳定性影响等因素划分，制定差异化管理措施和指导资源的优化配置，例如:①战略供应商：影响着公司的核心竞争力，通常涉及关键技术或大量采购额②杠杆供应商：供应的商品或服务在市场上容易找到替代品，可通过大规模采购谈判获得优惠③瓶颈供应商：供应的商品或服务在市场上稀缺，可能成为供应链瓶颈④一般供应商：供应日常运营所需，对业务影响相对较小的商品或服务三、绩效评估结果绩效评估和等级划分作为一种正式反馈机制，可以激励供应商持续改进，实现合作共赢，例如：①优秀供应商：基于质量、价格、交货时间、服务等综合评估表现优秀的供应商②合格供应商：满足基本要求，但仍有提升空间③不合格供应商：尚未达到企业标准，待整改或淘汰除此之外还有许多，例如供应商的规模、地理区域、合作模式等。

但不管基于哪些维度进行分类，本质都是为了更好地管理供应商，更精确地匹配供应链需求。

具体实践过程中，应结合内部管理策略和阶段选择合适的管理办法。

最后，作为数字化产品经理，当识别到业务侧的管理需求是存在多种维度、灵活分类时，对应的产品方案也就需要灵活适配，例如分类设定的数据结构就需要满足多层级、多维度的交叉组合。

供应商管理：供应商分类管理

供应商管理：供应商分类管理每个企业都有许多的供应商。

在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进并发展最重要的供应商。

供应商关系的基础是供应商分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商，通常可采用分类法对供应商进行分类。

A类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占企业采购物资价值的60%～70%左右。

B类供应商占总供应商数量的20%左右，其供应的物资价值占企业采购物资价值的20% 左右。

C类供应商占总供应商数量的60%～70%左右，但其供应的物资价值仅占企业采购物资价值的10%～20%左右。

这样划分出三类。

A类供应商，为公司提供了大部分的物资供应，并且数量少，对其进行重点管理是降低采购供应成本的潜力所在和主要途径。

因而要投入主要精力，进行重点管理。

而对于B、C类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，则可以减少精力的投入，作一般管理，它们不是降低采购供应成本的重点。

分类管理方法的应用，减轻了工作量，加强了管理，提高了效率，是一种科学的、实用的供应商管理方法。

当然，实际操作中单纯的分类法还有可能视具体情况而需要进一步细分。

下面我们通过一个案例来看如何应用分类的基本方法优化供应链，这是宝洁优化材料供应的一个例子：图宝洁公司的材料分类法如图所示，根据通常的对库存的管理方法，宝洁也对采购的材料按照方法分类：其中A类品种占总数5%～20%；资金占60%～70类品种占总数60%～70%；资金占<15%；B类介于两者之间。

此时，单纯的分类还不足以找到最优的采购策略，还需要进一步细分。

根据不同的分类结果，采取了相应的策略：①对于价值低、用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占生产材料的80%，他们适合采用供应商管理库存()的方式来下达采购订单和管理库存。

效果：节省材料的下单和采购成本；实际的材料采购提前期只是检测周期，库存由30天减少到O。

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。

外协供应商分级分类管理办法

1 供方分类按供方提供的产品对我公司产品安全性能影响的重要程度，将其分为A、B、C三类，分类管理。

A类供方——指提供对我公司最终产品的可靠性能、安全性能有重大影响以及价值较高的零部件的供方，即提供关键件的供方。

B类供方——指提供对我公司最终产品结构和功能有较大影响或价值较高产品的供方，即提供重要件的供方。

C类供方——指A、B类供应商以外的供方，提供对我公司最终产品性能或质量无直接影响的产品的供方，即提供一般件的供方。

2 供方选择2.1 新供方选择2.1.1 选择原则：应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、就近选点的原则。

2.1.2 选择要求：a、 A、B、C类供方首先应具备企业相关规定所要求的条件。

b、对A类供方基本要求必须是专业生产厂家，具备相应的产品安全认证及ISO9001:2000质量体系认证资格，生产同类或类似产品一年及以上，营业执照注册资本必须达到或超过200万元人民币。

c、对B、C类供方的基本要求是在必须具备该产品的质量保证能力和供应能力。

2.1.3 选择程序a、由生产计划部根据公司安排和实际需求及选择要求向候选供方发出《供方调查表》。

b、候选供方填写《供方调查表》完毕，附上以下证书复印件（加盖企业公章）：设备台账、营业执照、组织机构代码证、税务登记证、质量管理体系认证证书、特种设备设计或制造许可证、国家规定的必须纳入强制认证的产品的认证证书、其它有关资质或证书一并交制造中心采购部。

c、制造中心对候选供方返回的《供方调查表》及提供的有关资料进行初选。

d、初选合格的，制造中心组织技术、工艺、质检、财务等相关部门按以下方式进行供方评价：a) 组织人员实地考察；b) 进行样品试制和小批量生产并进行质量工期价格评价；c) 建议评定为合格供方（对于C类供方可直接评定为合格供方）；其中A、B类供方必须按a)、b)、c)程序进行选择。

e、现场实地考察、评审时，由生产计划部组织相关技术、工艺、质检、财务人员进行评分并填写《供方现场评审表》。

(完整版)供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格②瓶颈供应商Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。

采购人员如何将供应商进行分类管理

采购人员如何将供应商进行分类管理引言在现代商业环境中，供应商的选择和管理对于企业的运营至关重要。

采购人员的任务是确保供应链的高效运作和质量保障。

一项关键的任务是将供应商进行分类管理，以便更好地了解他们的特点并采取相应的策略。

本文将介绍采购人员如何将供应商进行分类管理，并提供一些建议和实用工具。

1. 理解供应商分类管理的重要性供应商分类管理是对供应商进行分组和管理的过程。

通过对供应商进行分类，采购人员可以更好地了解供应商的特点和潜在风险，以便做出更明智的决策。

分类管理还可以帮助采购人员更好地与供应商进行沟通和合作，以实现更高效的供应链。

2. 供应商分类的基本因素在进行供应商分类管理时，有一些基本的因素需要考虑。

以下是一些常见的供应商分类因素：2.1 供应商可靠性供应商的可靠性是衡量其是否能按时交付所需商品或服务的能力。

可靠性是一个关键的分类因素，因为采购人员希望确保供应商能够在需要时满足需求。

2.2 供应商质量供应商质量是评估供应商提供的产品或服务质量的因素。

采购人员需要将供应商按其质量进行分类，以确保他们选择的供应商能够满足企业的质量要求。

2.3 供应商成本供应商成本是衡量采购成本的一个关键因素。

采购人员可以将供应商按其提供的价格和成本进行分类，以便了解哪些供应商能够提供最具竞争力的价格。

2.4 供应商创新能力供应商的创新能力对于企业的发展和竞争力至关重要。

采购人员可以将供应商按其创新能力进行分类，以便更好地了解他们是否能够提供创新的解决方案和产品。

2.5 供应商合规性供应商的合规性是指其是否符合法律法规和企业伦理要求。

采购人员可以将供应商按其合规性进行分类，以确保企业与合规的供应商合作，并降低法律和道德风险。

3. 供应商分类管理的步骤以下是采购人员可以采取的一些步骤，将供应商进行分类管理：3.1 收集供应商信息采购人员首先需要收集有关供应商的信息。

这包括供应商的基本信息、产品或服务的质量、价格、交货能力以及其他相关信息。

供应商分级管理制度

供应商分级管理制度一、背景和目的供应商是企业的重要合作伙伴，对企业的产品质量、成本控制和市场竞争力有着直接的影响。

为了更好地管理和评估供应商的绩效，并根据其不同的能力和贡献程度作出相应的管理措施，本文提出了供应商分级管理制度。

二、供应商分类根据供应商的业务范围、规模、能力和潜力等因素，将供应商分为三个级别：一级供应商、二级供应商和三级供应商。

1. 一级供应商一级供应商是企业重要的战略供应商，通常是提供关键零部件或服务的供应商。

他们具备较强的技术实力、生产能力和创新能力，并且在供应链合作中表现出色。

一级供应商与企业形成了长期的战略合作关系，并享有更多的资源和支持。

2. 二级供应商二级供应商是在企业供应链中扮演重要角色的供应商，但相对于一级供应商来说，可能在某些方面存在一些短板。

二级供应商在技术、质量和服务等方面具备一定的实力，但还需要持续的改进和提升才能达到一级供应商的水平。

3. 三级供应商三级供应商是供应链中的一般性供应商，提供的产品和服务对企业的核心竞争力影响较小。

他们通常是产品辅助性零部件或非核心服务的提供方。

三级供应商需要满足一定的品质和服务要求，但相对于一、二级供应商来说，要求相对较低。

三、供应商评估和管理为了确保供应商的质量和绩效，以及与供应商的长期合作关系，企业需要建立完善的供应商评估和管理体系。

1. 供应商评估指标在供应商评估中，可以根据不同级别的供应商，设置相应的评估指标。

评估指标可以包括但不限于以下几个方面：- 质量绩效：产品质量、缺陷率、退货率等。

- 交货绩效：按时交货率、准时交货率等。

- 价格绩效：价格合理性、利润率等。

- 技术绩效：技术能力、创新能力等。

2. 供应商管理措施根据供应商评估结果，企业可以采取不同的管理措施，以促进供应商的改进和提升。

对于一级供应商，企业将与其建立战略合作伙伴关系，共同制定发展规划和目标，并进行定期、深入的战略对话。

企业会提供更多的资源和支持，共同推动双方的共同发展。

(完整版)供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。

战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

3、各供应商的特点及管理策略分类名称战略供应商瓶颈供应商杠杆供应商采购金额很大，供应风险也很高，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要采购金额很小，但供应风险很大，定制的与垄断性采购金额很大，但供应风险很小，标准件、同质化与竞争性采购金额不大，供应风险也很低策略建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。

降低风险，保障供应杠杆作用最大化，价格越低越好。

精简内部流程，用最简单的方法去采购4、管理办法及评价结果运用①战略供应商：Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

供应商管理归纳

供应商管理归纳一、供应商评估供应商评估是供应商管理的重要环节，主要目的是了解供应商的能力、信誉、服务等方面的情况，以确定是否适合成为合作伙伴。

供应商评估的内容包括供应商的规模、技术水平、产品质量、交货期、价格、服务等方面。

二、供应商分类根据供应商的特点和评估结果，可以将供应商分为以下几类：1. 优秀供应商：具备高水平的生产技术、产品质量稳定可靠、交货期准时、价格合理、服务周到等优点，是企业的首选合作伙伴。

2. 一般供应商：具备基本的生产技术和产品质量，交货期相对准时，价格合理，服务一般，是企业的一般合作伙伴。

3. 潜在供应商：具备一定的生产技术和产品质量，但缺乏稳定的交货期和可靠的服务，需要进一步考察和评估。

三、供应商关系管理供应商关系管理是指企业与供应商之间的合作与沟通，建立良好的合作关系，以确保双方的合作顺利进行。

供应商关系管理的内容包括建立良好的沟通渠道、加强信息共享、提高双方合作效率等方面。

四、供应商谈判与合作供应商谈判与合作是企业与供应商之间的重要环节，需要双方充分沟通、协商，达成一致意见。

在谈判过程中，需要明确合作事项、价格、交货期、质量标准等内容，以保障双方的利益和合作顺利进行。

五、供应商绩效评估供应商绩效评估是对供应商在合作过程中的表现进行评估，以了解供应商的能力和信誉情况。

绩效评估的内容包括产品质量、交货期、价格、服务等方面，需要建立完善的评估体系和标准，以确保评估结果的公正性和客观性。

六、供应商发展与改进供应商发展与改进是企业对供应商的持续支持和发展，以帮助供应商提高能力和水平，增强企业的竞争力。

发展与改进的内容包括提供技术支持、协助改进生产工艺、提高产品质量等方面，需要建立完善的支持和改进机制，以确保持续有效的帮助和支持。

七、供应商审计与风险控制供应商审计与风险控制是企业对供应商的监督和管理，以确保供应商的行为符合企业的要求和标准。

审计与风险控制的内容包括对供应商的生产过程、产品质量、交货期等方面进行监督和检查，及时发现和解决问题，以降低企业的风险和损失。

供应商管理供应商分类

供应商管理：供应商分类供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖度等因素，将供应商划分为若干个不同的群体。

供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的被采购物资和供应商。

为了将供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，采购企业应根据自身特点将供应商分类，并依据类别进行切实的关系管理。

下面分别介绍几种不同的供应商分类方法。

1. 80/20原则和ABC分类法ABC分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对不同重要程度的供应商采取不向的策略。

ABC分类法的思想源于80/20原则，大意是采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%，而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%。

80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。

对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。

这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如汽车制造企业需要采购的发动机和变速器，电视机制造企业需要采购的彩色显像管以及一些价值高但供应保障不力的物品。

而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就足够了。

因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物资。

当然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。

例如随着液晶电视的日益普及，电视制造企业原来重点采购的显像管可能慢慢地就会成为普通物资，而该类供应商可能就会由重点供应商降级为普通供应商。

供应商分类管理方案

供应商分类：区别对待;重点管理刘宝红供应商分类是针对具体的采购项;1摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；2区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同;把管理资源投入到回报最高的地方；3合理化----供应商太多要整合;太少要开发新的;确保新生意流入最合适的供应商..供应商的分类是基于采购类别的..比如对于钣金;供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件;它可能是淘汰供应商..在供应商的类别上;不同采购项应该采用统一的分类方法;比如都分为一级、二级、三级、四级等;或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等;这样有利于内部沟通中有共同语言..比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法;一线供应商只能跟一线公司做生意;区域供应商可以服务特定的大区公司;而集团供应商则没有地域限制..从能力上而言;区域强于一线、集团强于区域供应商..随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效;供应商可以逐步提高级别;从而得到万科更多的业务..图：供应商分类是为了区别对待供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同..这不重要..重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂;并且要取得跨职能的认可;比如设计、质量和采购..好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略;以及在合作中要注意什么;更重要的是新生意给哪些供应商;就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的..在基于绩效的供应商分类体系中;供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商..1、战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商..例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品;他们可能是唯一供应商;也可能有替代;但替换成本高、风险大..战略供应商对公司的生存和发展至关重要;就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧虽说没了追求;但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐..对这类供应商应该着眼长远;培养长期关系;合则双赢;分则双输..2、优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到;但由于这些供应商的绩效好;公司愿意优先跟他们做生意..这是与战略供应商的根本区别..优选供应商是基于供应商的总体绩效;例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等..优选供应商的待遇是挣来的..例如机械加工件;有很多供应商都能做;但公司优先选择供应商A;把新生意给这个供应商;就是基于A 的总体表现..3、资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务;公司对其表现还不够理解;于是给一定期限例如一年来考察..考察完毕后;要么升级为优选供应商;要么降为淘汰供应商..当然;对于优选或战略供应商;如果绩效在某段时间下降;也可调为资格未定;"留校察看";给他们机会提高;然后要么升级;要么降级..4、消极淘汰供应商不应该再得到新生意;但公司也不主动把现有生意移走..随着老产品下市;这样的供应商就自然而然淘汰出局..对这种供应商要理智对待..如果绩效还可以的话;不要破坏平衡..从供应商角度来说;产品已在生产;额外的投入不多;也乐得继续支持你；从采购方来说;重新选择供应商可能成本太高..这样;双方都认识到维持现状最好..当然;有些情况下;产品有可能成为"鸡肋";供应商不怎么盈利或不愿意继续供货;采购方也不愿重新资格化新供应商..那么;供应商的力量就相对更大;给你的产品的重视度不足;绩效可能不够理想..这对采购方是个挑战..维持相对良好的关系很重要..5、积极淘汰供应商不但得不到新生意;而且连现有生意都得移走..这是供应商管理中最极端的情况..对这类供应商要防止"鱼死网破"的情况..因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走;有可能采取极端措施;比如抬价、中止供货;或者绩效变得很差..所以;在扣动扳机之前;一定要确保另一个供货渠道已经开通..基于绩效的供应商分类体系清晰地沟通了公司战略..例如新生意先给战略或优选供应商----他们是公司的增长型伙伴;然后再考虑资格未定供应商;绝不能给淘汰供应商..这些都应成为书面政策;沟通给公司内各个部门..例如一个美国公司明文规定;如果要把新业务给消极淘汰供应商;需要副总裁级别的签字批准才行；要给资格未定的供应商新生意;需要总监层次的签字批准..有个欧洲公司规定;只有最高级别的供应商审核师才有资格纳入新的供应商;而在中国的分公司;只有总经理和供应链总监才有最高级别的审核师资质;也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意..这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢因为对于采购新生意上做文章;以选择为核心;通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值..这些公司慎始如终;确保新生意授予给最合适的供应商;避免供应商选择不当带来的诸多后续问题;比如质量、交期、服务问题;或者采购额太分散导致的议价权分散等..二流的公司在现有生意上做文章;从供应商A移到供应商B;以淘汰为主调;花掉太多的精力;导致在新产品寻源上工作不到位;注定后续绩效问题忙不完..后面还要深入讨论..那么;对于采购方来说;管理资源有限;究竟要用在哪类供应商身上或者说 ;哪些供应商是我们的管理重点不是消极淘汰供应商;因为这些供应商是交给时间来处理的;维持现状即可;随着老产品的下市;这些供应商自然就淘汰了..也不是优选供应商..优选供应商就如沙和尚;干活卖力;靠得住;但也成不了孙悟空;不管你怎样培养、管理..你要做的就是告诉他目标;定期跟进..更不能是积极淘汰供应商..积极淘汰不是一件事;而是两件：开发新的、淘汰旧的;是个资源黑洞;属于孙子兵法里的"下策攻城";投资回报率最低..而且一旦资源陷入积极淘汰供应商中;就没有足够的资源来支持新产品开发;结果新产品落入以后要淘汰的供应商;于是就陷入"吃二遍苦、受二茬罪"的恶性循环..供应商代表更多的机会;投资回报最高..战略供应商要么拥有关键技术;要么拥有战略资源;要么规模很大;市场竞争有任之;没有实质的管理；要么不加区别地对待;跟管理一般供应商一样来对待战略供应商..这都注定采购方会苦苦挣扎..对于资格未定供应商来说;新供应商刚进来是都属此类;这就像刚招的新员工;要多花时间培训、帮助;开个好头;让早日走上正轨..由于暂时绩效问题;有些优选或战略供应商被降级为资格未定"留校察看";属于拉一把就上、推一把就下的时候..这些供应商熟悉公司的流程、系统、政策;对公司有很多价值;能挽救的话;往往比寻找新供应商要好;因为新供应商的磨合成本挺高..资源花在资格未定供应商身上;投资回报率也挺高..区别对待也体现在新生意上..比如对于战略供应商;一个高科技公司有一条规定;叫"新产品开发优先拒绝权";即在新产品开发阶段;如果是战略供应商的主要业务范畴;一定要让战略供应商有机会参与;他们不愿参与;或者综合竞争力不强是另一回事..一方面;这是约束公司内部人员;避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外；另一方面;这也是以实质行动向供应商表明;供应商关系意味着很多;公司在采取实际行动..这需要勇气、判断和决心：战略供应商的价格往往不是最低----这世上总能找到价格更低的供应商..要避免在最低价的驱动下;增加一个又一个的供应商;导致在料号层次局部优化、在供应商层面不优化;比如供应商数量失控..供应商层面的优化;往往是以牺牲料号层面的一些利益为代价的..在供应商分类上;一定要避免光有索取、没有给予的情况..这种不对称的关系没法持久..比如有个公司评选年度优秀供应商;入选者下年的年度降本指标明显高于平均;所以供应商们一旦被评为优秀;就有大难临头的感觉----年度供应商大会的颁奖仪式上;优秀供应商的代表们大都哭丧着脸..作为优秀供应商;年度降本等各项指标一定要好；但是;鞭打快牛也值得商榷;这会导致优秀供应商的保有率低..在这些公司;战略供应商、优选供应商等提法往往被滥用;成为采购方向供应商巧取豪夺的遮羞布;这也不是供应商管理..。