第一章战略管理概述PPT课件
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战略管理ppt课件
产品周期
10
第四节 战略实施与控制
一、战略实施方法的评价
逻辑性
可行性 应变性
二、战略实施的各个阶段 发动阶段 计划阶段 实施阶段 控制与评估阶段
11
向毛泽东主席学战略
毛泽东战略思想的精妙-方法论 方法论-第一是调查研究
第二是辩证法。 不破不立，破字当头，立在其中
12
从管理哲学、战略、组织行为几个 方面解读一下毛泽东战略思想
18
为人民服务--双满意理论”，一是客户满意，二 是让员工满意
以小博大 ---集中优势兵力打歼灭战”迈克波特三 种竞争战略（差异化、成本领先、专业化） （5力模型:行业内竞争、潜在的进入者、买方 的议价能力、卖方的议价能力、替代产品的威 胁）
一是“走群众路线” 二是“没有调查就没有发言权”
13
• 毛泽东战略思想在成长型企业、创 业型企业、变型企业这三种企业当中具 有很大的适用性。
本节课程相关要求
1、授课内容 第五章 战略管理
2、知识点 战略管理基本概念、战略选择与评价、战略 实施与控制
3、重点：战略选择与评价、战略实施与控制 4、难点：战略选择与评价、战略实施与控制
1
第六章 战略管理
人无远虑，必有近忧 高瞻远瞩
2
第一节 战略管理概述
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和 维持持久竞争优势作出的有关全局的重大 筹划和谋略
3
二、战略的构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
三、战略的特点 全局性 指导性 长远性 竞争性 稳定性 风险性
4
四、战略的层次ຫໍສະໝຸດ 公司战略 经营战略 职能战略
五、战略管理过程
战略管理ppt课件
8
2 事业层战略
• 事业层战略寻求组织应该怎么在每项事业上展 开竞争。
• 事业层战略（Business-level strategy）关心的 问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？ 事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务， 以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为 包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善 以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。
战略管理
13
• 2006年10月，飞利浦将全球移动电话业务转让 给CEC.
• 2006年12月，飞利浦宣布出售其在LG . PhilipsLCD中占有的全部股份。
• 2008年1月1日，飞利浦将产品线整合为医疗、 照明及优质生活三大业务群。
• 2008年12月，飞利浦将其显示器自有品牌业务 出售给冠捷。
• 如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司 层战略（Corporate –level strategy）。其关心 的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司 应拥有什么样的事业（业务）组合？应该从事 什么样的事业，及希望从事什么事业；它决定 组织的方向，以及每一事业部将在公司战略中 扮演的角色。
战略管理
战略管理
9
3 职能层战略
• 职能层战略（Functional-level strategy）回答 这样的问题：我们如何支持事业层战略。
• 职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战 略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究 与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部 门。因此， 职能层的战略是强调“正确地做事”。
略
分析组织资
识别优势和劣
源
势
战略管理
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1 确定组织当前的宗旨、目标 和战略
• 回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公 司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定 公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是 什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
战略管理-第1章
第2节 战略内涵
一、战略解析
战略涉及组织长期发展方向和范围，力求与环境和消费者匹配。 企业战略概念来源于企业生产经营活动实践，有以下代表性定义：
➢ 安德鲁斯：战略是目标、意图或目的，以及为~制订的方针和计划的一种模式 ➢ 波特：战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标寻求的途径的结合物 ➢ 安索夫：企业战略是贯穿与企业经营与产品和市场之间的一条共同主线 ➢ 霍弗和申德尔：战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式
第3节 战略管理者
三、战略管理者的任务
战略决策。高层承担，定方向 变革管理。目的是适应市场，高层制定并推动 资源配置。高效管理和配置各种资源 应急处理。有预案方能应对 运营管理。管理是一种执行过程
战略管理职责：高层>中层>基层
第2节 战略内涵
二、战略的构成要素
安索夫1965《企业战略》 经营范围 business scope。领域 资源配置 resource allocation。资源、技能配置整合能力 竞争优势 competitive advantage。相对优势 协同作用 collaborative effect。共同努力的效果
美国学者钱德勒1962年出版书，掀起了研究企业战 略的浪潮。书中阐述了环境、战略和结构三者的关系 。企业战略应适应环境，满足市场，组织结构也应适 应企业战略。
在此基础上，战略的研究形成了两大学派： 设计学派 & 计划学派
第1节 战略管理的起源与发展
二、 近代经典战略管理理论
设计学派——安德鲁斯 企业内外条件和环境匹配过程，分为战略制订和实施 两个阶段 最大贡献——SWOT分析
产业结构决定盈利能力；战略选择；价值链是优势来源
1990s，重点从外部环境分析转向内部控制 企业核心能力理论 企业资源学派——企业即是各种资源的集合 演化经济学——动态能力分析框架
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
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所处时间 管理环境 管理目标
1900~1950 卖方市场 提高生产效率
管理重点
生产现场管理
管理理念
生产观念
1950~1970 买方市场 产品销售
1970~现在 复杂市场环境 企业未来发展
企业销售管理 企业战略管理
销售观念
战略管理观念
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一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划 理论的贡献（1900~1950生产管理阶段）
相结合，以提高组织职能部门的效率。 3.战略管理。是管理理论的最高层次，它不仅
要以管理基础和职能管理为基础，还融合了 政治学、法学、社会学、经济学等方面的知 识。
05.11.2020
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二、战略管理是企业高层管理人员
最重要的活动和技能
罗伯特·卡茨认为，管理者应具备：
➢一是技术能力； ➢二是人际关系能力；
要”概念 3.全球竞争日益激烈； 4.社会、政府和顾客等提高了对企业的要求
和限制。
13
（二）企业“长期规划”的两个前提： 1.企业掌控环境变化的主动权； 2.外部环境变化是可以预测的。
14
三、战略规划时代（1960-1970经营管理阶段） （一）战略规划技术： 分析外部环境→趋势、威胁、机会→企业潜
“影响和决定企业的基本长期目标与目的， 选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并 就实现这些目标和途径对企业已有资源进行 优化配置。”
05.11.2020
05.11.2020
9
第二节 战略管理理论的演进
企业战略首先回答的是企业作为整体为 什么能够得到社会的回报从而长期存在 下去的根本性问题。
战略管理所讨论的就是如何形成、选择、 实施企业战略，并通过对实施过程及结 果的评价、控制以确保企业自身目标的 有效实现。
05.11.2020
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企业管理理论发展三个阶段的比较 比较项目 生产管理阶段 经营管理阶段 战略管理阶段
在利益最大化 （二）战略规划目的： 寻求外部环境与企业内部最佳结合，制定企
业最佳行动方案。 案例：沃尔玛怎样成为世界第一的？
15
四、战略管理时代（1970-至今战略管理阶段） 战略管理内容： 1.战略制定； 2.战略实施； 3.过程控制； 4.成果评价。
16
第三节 战略管理的概念和特点
战略与战略管理的概念 战略管理的特点和作用
05.11.2020
18
战
奎因：战略就是将一个组织的主要目标、 略
政策和行动过程整合为一个整体的方式 与
或计划。一个明确的战略有助于组织根
战 略
据自己的相对优势和劣势、预期的环境 管
变动以及明智的竞争对手的意外举措来 规划和配置资源。
理 的 相
——詹姆斯•布赖恩•奎因《应变战略： 关
逻辑增值主义》
05.11.2020
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战略的概念
《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用 军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 克劳塞维茨：战略是为了达到战争的目的而 对战斗的运用。
克劳塞维茨《战争论》中有一句关于战略 的很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生 命的微光，带领着队伍走向胜利。
毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律 性的东西。”
概 念
05.11.2020
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战
战略是目标、意图或目的以及为了达略
到
这些目的
而
制定的方
针
和
计划的一
与 战
种模式。这种模式界定了公司当前或略
将
来从事的
经
营业务，
并
规定了公
司
管 理
当前或将来所属的类型。Fra bibliotek的—肯尼斯·安德鲁
相 关
《公司战略思想》
概 念
05.11.2020
20
钱德勒(1962)在其对战略学进行奠基性研究 的《战略与结构》一书中首先在企业管理中 引入“战略”概念：
8
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境 的适应性，使企业做到可持续发展
杰克·韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。 马云语录：应该在阳光灿烂的日子修屋顶，而不是
下雨的时候修屋顶。 案例：冷水煮青蛙 开水煮青蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙，由于
环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该 有危机意识，提前做好准备。
第一章 战略管理概论
1
学科特点
• 企业战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成 功的原因作为学习和研究的目标。
• 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的 抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发 生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。
2
课程简介
企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从 管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和 “如何获得持续回报”的基本经济学命题。
05.11.2020
4
为什么要倡导战略管理？
抓战略主要抓两点，一是抓主动 权，二是抓战略方向。
失去了主动权，就等于被打败。
——毛泽东
5
第一节 战略管理的性质
一、战略管理是整合性管理理论，是最高层次 的管理理论
管理理论的三个层次： 1.管理基础。是管理中带有共性的基础理论、
基本原则和基本技术。 2.职能管理。是将管理基础与特定的管理职能
核心问题
企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”
核心内容
外部环境分析——识别机会挑战 内部条件分析——确定目标使命 业务选择发展——培育竞争优势
思考范畴
总体、长远、持续
3
引例
• 从前，有两位处于同一产业的相互竞争的
公司经理，他们一同在外野营以商讨两公 司的合并。当他们走入密林深处时，突然 遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼 叫。其中一位经理立即从背包中取出一双 运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要 指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可 能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”
（一）法约尔的贡献 1.计划是管理的基本职能； 2.制定计划是企业领导人最重要的工作。 （二）泰罗的贡献 计划职能与作业职能分开。
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二、长期规划时代（1950-1960经营管理阶段） 环境迫使企业“长期规划” （一）长期规划时代环境的主要特点： 1.需求结构和供需状况发生变化； 2.科学技术水平不断提高；出现了“创造需
➢三是思维能力，即战略能力。也就是能 将企业看做是一个整体，洞察企业与外 界环境之间的关系，以及理解整个企业 的各个部分应如何互相协调来生产公司 的产品，或提供服务的能力。
思考：马云有什么能力？
05.11.2020
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什么是战略思维？ • 1.高富帅思维（竞争优势） • 2.舍与得思维（竞争范围） • 3.整体性与长远性思维（竞争策略） • 案例：海尔砸冰箱