管理学 决策与计划
合集下载
管理学3决策与计划解析
关于计划的误解
误解一：不准确的计划是 在浪费管理当局的时间
最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身 就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要 干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具 有价值。
关于计划的误解
误解二：计划可以消除变化
计划不能消除变化，无论管理当局如何计划， 变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预 测变化和制定最有效的应变措施。
课后有关讨论：
*当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ *你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ *你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？
（三）决策方法
2.定量决策法
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分析法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
A方案期望值最大，故选为决策方案
二、计划
（一）计划含义
通过科学的预测，根据内外部条件，提出在未来一定时期 内要达到的目标以及实现目标的途径
计划是一个组织要做什么和怎么做的行动指南。
计划涉及的问题：5W1H
What 做什么 （What to do it) ? Why 为什么做 (Why to do it) ? When 何时做 (When to do it) ? Where 何地做 (Where to do it) ? who 谁去做 (Who to do it) ? How 怎么做 (How to do it) ?
明智之举，还是卤莽行为？
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策 唯一方案与多备选方案
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
管理学基础问题解答( 第二篇 计划与决策)
管理学基础问题解答（第二篇计划与决策）（ 2004年10月11日）第3章计划1．简述计划工作的基本特征。
2．计划的种类有哪些？1．简述计划工作的基本特征。
（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。
首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。
（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。
因此,计划职能在管理职能中居首要地位。
具有主导性特征。
（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
2．计划的种类有哪些？根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。
按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。
按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。
第4章目标管理1．企业目标的特征是什么？2．确定企业目标的原则是什么？3．目标管理具有哪些特点？4．目标管理的实施过程。
5．如何评价目标管理制度？1．企业目标的特征是什么？企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。
（2）目标具有多重性。
（3）目标具有层次性。
（4）目标具有变动性。
2．确定企业目标的原则是什么？（1）现实性原则。
目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。
（2）关键性原则。
企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。
实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第3章计划与决策
3.2 目标管理
3.3 决策与决策制定
3.4 计划的方法与技术
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.1 目标管理的内涵
• 目标管理（management by objectives， MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼 得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的 。
• 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
拟定前提条件 我们的计划将在什么样的 内部环境和外部环境中执 行
确定可供选择的方案 为完成目标开发可供选择 的行动方针
评价可供选择的方案 哪种方案将提供最佳机 会，按最低成本、最大 利润实现目标？
选择方案 根据对各个方案的评价 选择最合适的
编制支持（派生）计划 按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
半结构化 决策
介于以上二者之间的决策，这类决策可以建 立适当的算法产生决策方案，使决策方案中 得到较优的解
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.3.1决策的基本类型
3．按决策问题的条件分类
确定性 决策
决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观 条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果 ，比较其结果的优劣就可作出决策
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
3.2.4 目标管理的优势和缺点
• 目标管理的缺点
1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过 于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间 和成本。 3.目标及绩效标准难以确定。 4.目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标 ，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部 人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
管理学第二章决策与计划
（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
管理学中：计划与决策的关系是什么？
管理学中：计划与决策的关系是什么？决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题。
决策和计划是其他管理职能的依据。
决策就是人们为了达到一定目的，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
西蒙：找出制定决策的理由，找到可能的行动方案，对诸行动方案进行评价和抉择，对于付诸实施的方案进行评价，(决策—实施—再决策—再实施)。
扩展资料决策的分类：1、确定型决策一是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
那么这类决策被称为确定型决策。
比起不确定型决策和风险性决策，确定型决策所面对的问题是比较容易求解的问题。
2、风险型决策一如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
3、不确定型决策一如果决策问题所涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
4、战略决策一战略决策是为了解决全局性、长远性、方向性、战略性的重大问题的决策。
一般由企业高层决策者做出。
战略决策对组织最重要。
战略决策包括组织目标和大政方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术升级改造等等。
或者：战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。
5、战术决策．一战术决策是为了实现战略决策、解决某一具体问题所做出的决策，以战略决策规定的目标为决策依据。
6、业务决策一又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。
其中包括：作业计划的制定，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。
业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。
参考资料来源：百度百科-计划参考资料来源：百度百科-决策。
管理学决策与计划
18
问题
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务， 公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的 态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投 资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源 优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得 到肯定的口答。
来一定时期有关活动方向、内容及方式的 选择或调整过程。
2
（二）决策的类型
1、依决策主体划分为群体决策与个人决策 个体决策是指个人在参与组织活动的各种决策，群体决策
是指组织整体或组织的某个部分参与组织活动的决策。 群体决策的优点： （1）提高决策的科学性 （2）有助于获得认可和允诺 （3）可以得到更有创造性的问题解决方案 缺点：花费时间多；可能导致不能真正解决问题的折中方法；
28
1.基本战略(竞争战略)
基本战略： A、成本领先：目的在于降低成本。着重注意研究开 发、销售和服务等方面的费用。 B、差异化战略(特色优势)：企业力求为顾客提供独一 无二的产品或服务。 C、集中战略(目标聚集)：采用成本领先或特色优势战 略的企业，把目标集中在某一特定的产品系列、地理区域 或特殊的顾客群上，可能强调市场的某一特殊部分，而不是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由 问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市 场中的领导者，它可能成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以 保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可 能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的 决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业 有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
问题
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务， 公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的 态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投 资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源 优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得 到肯定的口答。
来一定时期有关活动方向、内容及方式的 选择或调整过程。
2
（二）决策的类型
1、依决策主体划分为群体决策与个人决策 个体决策是指个人在参与组织活动的各种决策，群体决策
是指组织整体或组织的某个部分参与组织活动的决策。 群体决策的优点： （1）提高决策的科学性 （2）有助于获得认可和允诺 （3）可以得到更有创造性的问题解决方案 缺点：花费时间多；可能导致不能真正解决问题的折中方法；
28
1.基本战略(竞争战略)
基本战略： A、成本领先：目的在于降低成本。着重注意研究开 发、销售和服务等方面的费用。 B、差异化战略(特色优势)：企业力求为顾客提供独一 无二的产品或服务。 C、集中战略(目标聚集)：采用成本领先或特色优势战 略的企业，把目标集中在某一特定的产品系列、地理区域 或特殊的顾客群上，可能强调市场的某一特殊部分，而不是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由 问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市 场中的领导者，它可能成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以 保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可 能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的 决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业 有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
论管理学中决策和计划的关系-管理论文
论管理学中决策和计划的关系-论文一、决策是管理的中心环节，影响着管理各功能的发挥管理和决策，是任何时代、任何国家、任何行政组织最基本的实践活动。
决策是管理的基础和起点，决策的优劣，直接制约着管理的好坏。
首先，管理是为实现一定目标而进行的活动。
目标，就是管理要达到的境界和标准。
因此，目标的选择与确定，决定了组织的生存与发展。
制定目标首先面临选择目标的决策。
目标是主观的，又是具体和现实的，不仅有长远目标，还有近期目标、基本目标和具体目标、主要目标和次要目标等等。
目标的制定是否符合客观发展规律，是否现实可行又具有吸引力，直接制约着管理的成败。
如果目标定得太低，实现目标如探囊中之物，唾手可得，便调动不起人们的积极性; 定得过高，如“水中月”、“镜中花”，让人可望不可及，则会挫伤人们的积极性。
正确目标的制定，需要以科学化为前提，那就是要在收集和掌握大量信息的基础上(如:国内外政治、经济及同行业的发展形势，国家及上级部门的发展战略、方针政策，本组织系统内部人、财、物各方面的状况等)作出分析和判断，从而在多个可选目标中确定适合本组织实际情况、具有发展趋势的目标，这就是决策。
事实上，人类的一切活动，都是决策在前，行动在后。
正确的决策，可以给我们的事业带来勃勃生机，而如果决策错误，不仅其后的一切努力都将徒劳无效，甚至会造成巨大损失，有时比不决策更坏。
这几年，我国科技工作能不断适应新形势，年年上新台阶，是与一系列正确决策和严格管理分不开的。
如:科技体制改革后，科研拨款制度改变了，国家切块划拨的科研经费逐步减少。
各大院校原来采取跑“部”要经费的做法显然已不能适应新的形势，而需转向立足地方、面向社会争取科研任务。
在这种情况下，如何争取更多的科研任务和经费，有多种可行的做法。
现在国家根据各学校情况，采取了加强激励、全面动员、推动教师参予科研社会竞争的决策，收到良好的效果。
这项决策的核心是改革科研经费的管理办法，使教师从社会争取到的科.研经费有比较宽松的使用支配权。
中科大考研生《管理学》第四章计划与决策
三、目标管理（续）
2、组织目标 组织目标，即组织在未来一个时期内要实 现的目的。 组织目标是管理者和一切成员的行动指南。 组织目标具有综合性、可分性、阶段性的 特点。
三、目标管理（续）
3、组织目标的作用： 决策的依据 效率评价的依据 考核的依据
三、目标管理（续）
4、目标管理： 美国Drucker提出(1954《管理实践》) 目标为中心的管理；目标网络为基础的系 统管理、以人为中心的主动式管理。 MBO计划的四要素
明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标管理（续）
MBO的假设
目标必须被认为是可行的 参与是重要的，它可以增加个人的勇气以改善 绩效 自我控制
5、目标管理过程： 目标确定、目标贯彻、目标考核
三、目标管理（续）
6、目标管理的方法 （1）传统的目标设定方法。即采用自上而下 的方式进行目标的层层分解落实。在高层 管理者确定了组织的总目标后，专职负责 计划工作的职能人员可能会辅助较高层次 的主管者将本单位的目标分解落实到属下 的一级或几级部门。
三、目标管理（续）
传统目标设定法的特点有：一是组织内部 目标的设定基本上是一个单向的过程，缺 乏执行者的参与，这也是造成员工工作积 极性和主动性受到影响的一个问题。二是 执行者的目标由他人来确定，但因为上层 的目标往往比较抽象和模糊，在逐层分解 而将总括性目标转化为具体目标的过程中， 就可能产生下层目标的扭曲和缺乏一致性 问题。
第四章 计划与决策
第一节 计划概述 第二节 决策概述 第三节 决策方法
第一节 计划概述
计划的概念和作用 计划的分类 目标管理
一、计划的概念和作用
管理学-计划与决策
16
版权所有 违者必究
目标管理
导入案例 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到 了目的地。父亲问老大“你看到了什么？”老大回答： “我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。” 父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。 老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、还 有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样 的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲 高兴地说：“你答对了。”
22
版权所有 违者必究
目标管理的基本思想 强调以目标为中心的管理。目标实际上就是量化的任务， 首先确定总目标，然后各部门制定自己的分目标，通过 目标的制定、分解落实、执行考核、来进行各级之间、 各职能之间的管理。 强调以目标网络为基础的系统管理。组织中的各部门目 标相关联，组成一个目标网络系统。所谓系统管理就是 通过目标联成的网络系统进行的管理。 强调以人为中心的参与式管理。目标管理就是通过上下 级之间共同参与目标的制定和目标体系的建立，既使目 标切实合实际，又调动各级各类人员的。
8
版权所有 违者必究
计划的类型
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来 的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
业务计划、财务计划和人事计划
业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活 动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力 资源的保证
给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、
领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
管理学中决策与计划的关系
管理学中决策与计划的关系
决策与计划是管理学中两个重要的概念，它们之间存在着密切的
关系。
决策是指在制定管理方案时所做的选择，而计划则是为实现决
策目标而设计的行动方案。
在管理过程中，决策是第一步，计划是第二步。
通过对问题进行
分析和评估，确定决策，并进一步制定计划，以便实现事业发展目标。
通过制定计划，可以使决策变得更具可操作性，从而更加易于实现。
在制定计划时，需要考虑多种因素，如时间、资源、成本和风险等。
同时，还需要考虑人员和团队，以确保计划得以顺利实施。
如果
决策不正确，计划也会失去其作用，因此，决策和计划的正确性是制
定一个成功管理方案的关键因素。
总之，决策和计划是管理学中相互依存的两个重要概念。
它们的
关系非常密切，并对企业或组织的决策者产生着重要的影响。
只有当
两者相互配合，才能实现组织的顶尖业绩。
管理学基础第六版 第二章计划与决策
按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度分为： (1)确定型决策，(2)风险型决策(3)不确定型决策
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
整理课件
返回 11
管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
整理课件
返回 12
二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
整理课件
返回 11
管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
整理课件
返回 12
二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
管理学概论(第二篇计划-决策)
信息不充分
即使管理者拥有对信息进行评估的无限 能力，他们仍然不能够做出最优化决策。原 因在于他们所拥有的是不充分的信息。信息 之所以不充分，是因为在绝大多数情况下， 决策的备选方案是不可尽知的，且已知方案 的结果也是不确定的。换句话说，信息不充 分来源于风险与不确定性、模糊性以及时间 限制。
风险与不确定性
3．大中取大准则
也称最大的最大收益准则或乐观准则。 方法是找出各方案的最大收益值，然后选择 其中最大的值所对应的方案。
max(max) 例：max（2400，3600，4800，6000，7200 ）
取7200， A5
4．折衷准则
也称乐观系数准则。选定一个乐观系数α，且 0<α<1。如果α为0，就是小中取大的悲观准则，α 为1就是大中取大的乐观准则。算出每个方案的折 衷收益值：α乘上最大收益值后加上（1－α）乘上 最小收益值，就得到折衷收益值。然后选择具有最 大折衷收益值的方案。 例中取α=0.3，max(2400，2410，2420，2430， 2440)，取2440，A5
5．拉普拉斯准则
拉普拉斯准则也称等可能准则，方法是： 认为每个自然状态出现的概率是一样的，把 每个方案各个自然状态下的值加起来后除以 自然状态数得到期望值。选择期望值最大的 方案。 例中 max(2400，3260，3780，3960，3800)
取3960，A4
行政管理决策模型
詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙不同意经 典决策模型的潜在假设。提出了行政管理决 策模型，来解释为什么说决策是一种具有内 在不确定性的、充满风险的过程；以及为什 么管理者极少依据经典决策模型所描述的方 式进行实际决策。行政管理决策模型建立在 三个重要的概念上：有限理性、信息不充分、 满意原则。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
示例： “截止到12月末，各公司基本达 成销售计划”
• 您觉得这个目标可以衡量吗？ 这个目标存在什么问题呢？
目标的设定——SMART原则
SMART原则二 M（Measurable）—可衡量的 示例说明：
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的 概念，达成多少才是 “基本达成”？完成计 划的90%算不算基本达成，80%呢？ 目标无法衡量，就无法达成！
建议修订：
•每周按时提报工作 计划
•每周六10：30分 前通过OA向办公室 提报本部门下周工 作计划
如果我们修改，这个目标的完成时间是否 更明确清晰、便于执行呢？
决策的方法——记录与投票法
3、分享与做记录
每个人轮流分享他/她刚刚选择的观点，只需要告诉大 家观点的内容就行，不能用推销的方式。在整个过程中， 找个人把大家分享的观点记录在一个白板上。
决策的方法——记录与投票法
4、筛选
在规定的5分钟内，每个人从白板上选择 一个自己认为最好的观点，独立地，静悄悄地， 必须把自己的选择写在纸上。
什么是决策
在茫茫大海上，一艘客船触礁即将沉没，在沉没 前，有七个人登上了救生艇，分别是： 1、身体受伤但神智清醒的船长 2、戴罪潜藏在客船上的水手 3、独臂少年 4、未婚的孕妇 5、年迈的老人 6、主持国家重大经济项目的专家 7、经验丰富的医生 这七个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三个人 的重量，如果不能在二十分钟内决定哪四个人离开， 小艇就会沉没，七个人都无法生存。
「开放空间法」(Open Space Technology)
◎1983年
◎创始人：哈里森.欧文
◎创造一个开放、轻松的平台
在会议期间，每个员工可以在主题框架下，提出自己想要解决的 问题，并找到和他志同道合的人员形成小组，在既定的规则下开始
小组讨论。
决策的方法——“开放空间”法
步骤一 ： 确定主题，布置场地
什么是决策
管理者为实现组织目标，在调研分析的基 础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方
案，用以实施的管理行为。
调查 与分析
设计备 选方案
选择 方案
审查 与反馈
决策的程序
决策的程序——以电影小时代为例
调查 与分析 设计备 选方案 选择 方案 审查 与反馈
“上海服装设计新秀大赛”协
办方：
《M.E》时尚服装公司
林萧
“上海服装设计新秀大赛”承办 方：
顾里
上海大学
决策的程序——以电影小时代为例
调查 与分析 设计备 选方案 选择 方案 审查 与反馈
因户外下雪
把舞台搭建在 户外：江边
无备选 方案
唯一的方案： 户外
无法开展比
赛
林萧
天气好在室外
Plan A 把舞台搭建在 Plan B 搭建室 天气不好在室 内 比赛圆满开 展
目标的设定——SMART原则
SMART原则二 M（Measurable）—可衡量的 建议修订：
•截止到12月末各公 司基本达成销售计划 • 截止到12月末， 各公司销售计划达成 率（实际销售额/计 划销售额）≥90%
如果我们这样描述是否更加确切、便于操 作执行和监督检查呢？
目标的设定——SMART原则
决策的方法——记录与投票法
7、欣喜不已。全程只用了15分钟（依人数而定）
“记录与投票”这样的方式并不是最完美的， 但这是“不错的决策”方式，且效率很高，往 往比两小时的传统会议要实用得多。
决策的方法——“开放空间”法
「开放空间法」(Open Space Technology)
决策的方法——“开放空间”法
按时检查卫生， 保持公司清洁
如果我们这样描述是否更加确切、便于操 作执行和监督检查呢？
目标的设定——SMART原则
SMART原则二 M（Measurable）—可衡量的
• “可衡量的”是指目标应该是可以 量化或质化的，应该有一组明确的数据。
目标的设定——SMART原则
SMART原则二 M（Measurable）—可衡量的
公司各部门即日起， 于两个工作日内完成职 务说明书修订的排期； • 经人力资源部确定 后，三周内完成各岗位 职务说明书的修订； • 第四周起按部门排 期与人力资源部沟通修 订后的职务说明书，确 定后打印提交
目标的设定——SMART原则
SMART原则四 R（Relevant）——相关性
目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关； 目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。 否则制定的目标就是没有意义的！
1、搭建天桥过去
2、挖地下隧道
3、请燕子姐姐背过去 4、练习轻功..轻功“马路”上漂..
5、让大水淹没马路，自己坐船过去
6、念咒语，让虫子飞到嘴里 7、在马路这边种菜，把虫子吸引过来
8、荡秋千荡过去
9、乘坐热气球、滑翔伞 10、通过淘宝网上订购，建立电子商务平台
…… ……
决策的方法——记录与 概 述
计 划 职 能
组 织 职 能
领 导 职 能
控 制 职 能
管 理 系 统
管 理 思 想
环 境 与 问 题 分 析
创 新
决 策 与 计 划
机 构 、 岗 位 与 制 度
选 聘 、 培 训 与 考 核
指 挥
激 励
沟 通 与 协 调
合 作 与 团 队
工 作 监 控
实施全员职业素质的提 升计划，要求各级员工 于3月末前进行商务英 语的培训，6月末各级 员工须通过商务英语Ⅰ 级的测试
目标的设定——SMART原则
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
•
时限性就是指目标的达成是有时间 限制的。
目标的设定——SMART原则
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
所谓具体、明确就是要用具体、明确 的语言清晰地说明要达成的结果。
目标的设定——SMART原则
SMART原则一 S（Specific）—具体的、明确的
示例： “按时检查卫生，保持公司清洁”
您觉得这个目标合乎要求吗？ 这个目标存在什么问题呢？
目标的设定——SMART原则
SMART原则一 S（Specific）—具体的、明确的
示例说明：
工作目标的设定，要和岗位职责相 关联。提高员工素质有必要让所有的人都 通过商务英语1级的测试吗？ 实现了这个目标又对与部门、公司 的整体运营有相关性吗？ 实现没有意义的目标是在浪费资源！
目标的设定——SMART原则
建议修订：
•实施全员职业素质提升计划， 要求各级员工自学商务英语， 截止6月末，要求外联一线管 理人员（经理、部长、助理） 能用英语进行简单的指引、 公司介绍及交易对话；招商 人员能用英语进行商务信函 及传真的收发，并能阅读品 牌资料；
绩 效 评 价
目录
决策的概念
决策的方法与案例
计划书的编制
什么是决策
什么是决策
•站在超市冷柜前准备买一瓶饮料，是买一瓶可乐还
是一瓶酸奶？可乐是买可口可乐还是百事可乐？原味 的还是无糖的？
•买一部手机，买小米的还是三星的？要防水的还是 要高清摄像的？
•毕业后去哪里工作？ •下课去哪个饭堂吃饭？ „„ „„
目标的设定——SMART原则
SMART原则四 R（Relevant）——相关性
示例：
“实施全员职业素质的提升计划，要 求各级员工于3月末前进行商务英语的 培训，6月末各级员工须通过商务英语 Ⅰ级的测试”
您觉得这个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？
目标的设定——SMART原则
SMART原则四 R（Relevant）——相关性
SMART原则三 A（Attainable）——可达成的
•
“可达成的”是指目 标是基于现实的，依照自身 的能力条件、内外部可用资 源等情况，可以分阶段达成 的。
目标的设定——SMART原则
SMART原则三 A（Attainable）——可达成的
示例：
“公司各部门即日起于两个工作日内完 成各岗位职务说明书的修订，将文本文件 交人力资源部”
户外：江边
顾里
内舞台
决策的方法P60
决策的方法——头脑风暴法
〖头脑风暴的规则〗
1、放开思路，自由鸣放~
2、不相互批评，不要争论~
3、倡导多角度分析，鼓励提出多种不同方案~
4、激励相互启发、联想、综合与完善~
决策的方法——头脑风暴法
决策的方法——头脑风暴法
决策的方法——头脑风暴法
〖办法总比困难多〗
决策的方法——“开放空间”法
步骤五 ：每一组手写讨论成果，并张贴至展示栏，供所有人阅读
决策的方法——“开放空间”法
步骤六：投票，票高者 为最终的决策方案
计划书的编制
1.计划书内容的框架模式
外部环境
环境分析
目标
行动方案
资源配置
内部环境
计划实施与反馈
图2.3-2 计划书基本框架模式
计划书的编制
2.目标的设定 ——SMART原则
示例说明：
公司“卫生”包括哪些方面？检查几次才 是“定期” 、什么样才算是达到了“清洁”？ 目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
目标的设定——SMART原则
SMART原则一 S（Specific）—具体的、明确的
建议修订：
每日上班前十 分钟，检查公司通 道、公共区域、公 共设施、各部门的 地面、陈列道具、 更衣室、接待前台 的卫生，要求表面 无灰尘、水迹、污 渍、纸屑。
谷歌决策方法之一: “记录与投票”(note-and-vote)
决策的方法——记录与投票法
1、记录
把纸和笔发给每一位与会人员，在规定的5-10分钟内， 所有人都要尽可能多地写下观点。独立地，静悄悄地， 相互之间不能交流。