新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题
企业文化案例分析题
企业文化案例分析题企业文化是指企业内部的价值观、行为规范、工作氛围和员工关系等方面的特定文化。
一个企业的文化对于企业的发展和员工的凝聚力都有着非常重要的影响。
本文将以某知名企业的企业文化为例，进行深入分析和探讨。
首先，该企业非常重视员工的发展和成长。
在这个企业里，员工不仅仅是工作的执行者，更是企业发展的伙伴。
企业提供了丰富的培训机会和晋升空间，鼓励员工不断学习和提升自我。
这种文化让员工感受到了企业对他们的重视和关爱，也激发了员工的工作热情和创造力。
其次，该企业注重团队合作和共享精神。
在企业内部，强调团队协作和共同成长的理念。
员工之间互相帮助、互相学习，形成了良好的工作氛围。
这种文化让员工感受到了团队的力量，也增强了企业的凝聚力和战斗力。
另外，该企业倡导开放、包容的管理风格。
企业内部的上下级关系非常平等，员工可以自由地表达自己的意见和想法。
企业领导也乐于倾听员工的声音，尊重员工的个性和特长。
这种文化让员工感受到了自由和尊重，也激发了员工的创造力和创新意识。
最后，该企业注重企业社会责任和环境保护。
企业积极参与公益活动，回报社会，关注环境保护，致力于可持续发展。
这种文化让员工感受到了企业的社会责任感，也增强了员工的归属感和自豪感。
综上所述，该企业的企业文化以员工为核心，注重员工的发展和成长，倡导团队合作和共享精神，提倡开放、包容的管理风格，注重企业社会责任和环境保护。
这种企业文化不仅促进了企业的发展和壮大，也激发了员工的工作热情和创造力，提升了企业的竞争力和影响力。
企业文化的重要性不言而喻，每个企业都应该深入挖掘和塑造自己的企业文化，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
联想公司的企业文化
联想公司不仅在内部推广企业文化，还通过与其他企业和组织的合作，将企 业文化传递给更多人。公司积极与业界交流合作，分享经验与成果，促进企 业文化的普及和发展。
04
联想公司企业文化的成功经验与挑战
联想公司企业文化的成功经验
强调团队协作
联想公司注重团队协作，通过跨部 门、跨层级的合作，实现资源共享 和优势互补，提高整体运营效率。
品牌传播
联想公司通过广告、公关活动、线上线下推广等方式，将企业文化和品牌形象传 递给更多受众。此外，公司还积极参与社会公益活动，提升品牌的社会责任感。
联想公司企业文化在社会责任感方面的表现
环境保护
联想公司在生产过程中注重环保，致力于减少碳排放、降低 能源消耗和推动循环经济。此外，公司还积极参与环保公益 活动，提高公众对环境保护的认识和意识。
联想公司注重以人为本的管理理念， 关注员工的成长和发展，激发员工的 创造力和潜能。
要点三
精细化管理
联想公司注重精细化管理，通过标准 化、流程化、信息化等手段，提高管 理效率和业务效益。
03
联想公司企业文化的实践与传承
联想公司企业文化在人力资源管理中的体现
员工招聘与培训
联想公司在招聘过程中注重挑选具有团队协作精神、创新意识和一定专业技 能的人才。在培训方面，公司提供的各种培训课程和实践活动旨在提升员工 的职业技能和跨部门协作能力。
联想公司以全球领先的技术创新为核心目标，努力推动信息技术的创新和发展。
打造全球知名品牌
联想公司通过提供高品质的产品和服务，努力打造全球知名的品牌形象。
创造可持续的社会价值
联想公司通过技术创新和可持续发展，努力创造社会价值，回馈社会。
联想公司的企业战略
联想公司企业文化分析报告
联想公司企业文化分析报告1.引言1.1 概述概述部分:联想公司作为一家全球知名的科技企业，其企业文化一直备受关注。
本文旨在对联想公司的企业文化进行深入分析，探讨其历史背景、核心价值观以及组织文化特点。
通过对联想公司企业文化的评价和建议，以及对未来发展的展望，本文旨在为读者提供一个全面的了解，以及对联想公司企业文化的深入思考和探讨。
1.2 文章结构文章结构部分:本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将概括性地介绍本文的背景和目的，引导读者对联想公司的企业文化有一个整体的了解。
正文部分包括联想公司的历史背景、核心价值观和组织文化特点的分析，通过这些内容来深入探讨联想公司的企业文化。
结论部分将对联想公司的企业文化进行评价，并提出建议和展望联想公司未来的发展方向。
通过这样的结构，读者可以全面地了解联想公司的企业文化，并对其发展有一个清晰的认识。
1.3 目的本报告旨在对联想公司的企业文化进行深入分析，以揭示其历史背景、核心价值观和组织文化特点。
通过评价联想公司的企业文化，我们可以更好地理解该公司的运营模式和核心竞争力，同时也为未来对其企业文化的建议和发展展望提供参考。
通过对联想公司的企业文化进行全面分析，本报告旨在为读者提供对该公司深入了解的机会，同时也希望能够为其他企业的企业文化研究提供借鉴和启发。
2.正文2.1 联想公司的历史背景联想集团有限公司是一家总部位于中国北京的跨国科技公司，成立于1984年。
起初，联想是一家在中国经营的计算机销售公司，随后逐渐发展成为全球最大的个人电脑制造商之一。
1996年，联想在香港上市，成为首家在香港上市的中国科技公司。
随后，联想收购了IBM个人电脑业务，使其成为全球个人电脑市场的领导者之一。
这一收购也为联想带来了国际化的机会和挑战，使其在全球市场上建立了良好的品牌声誉。
随着时间的推移，联想不断扩大其业务范围，涉足智能手机、服务器、存储设备、物联网等多个领域。
如今，联想已成为一家在全球范围内拥有广泛业务的跨国科技公司，其产品和服务覆盖全球市场，而且在信息技术领域具有广泛的影响力。
联想企业文化
联想-1.全球PC领导企业,新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
0．联想创始人柳传志,现任CEO杨元庆;1. 公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
2. 2003，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
3．四个核心价值观是我们一切工作的基础：成就客户——致力于客户的满意与成功创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实——基于事实的决策与业务管理诚信正直——建立信任与负责任的人际关系4．联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”;5．“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务等;6.联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业;7. 戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏;8.戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力, 联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大成“三赢”，实现分销增值;9. 为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。
10. 表面看来，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本，大量买入配件以获得最低价，并迫使供应商在自己的工厂附近建立仓库，这样零件在几小时内就能送到。
11. 戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
联想企业文化
联想企业文化联想集团是全球知名的电子信息产品制造商，拥有着丰富的历史积淀和领先的技术优势，在行业内具有较高的知名度和影响力。
随着企业规模的不断壮大和市场地位的不断提升，联想集团深刻认识到企业文化的重要性，并开始加大对企业文化建设的投入。
这篇文章将重点介绍联想集团的企业文化，并分析其特点和建设经验。
一、联想企业文化的基本概念企业文化是指企业内部在经营和管理过程中所形成的共同信仰、价值观、行为准则和精神风貌等多方面的内涵。
简单地说，企业文化就是一个企业的精神灵魂，是企业自我组织、自我管理和自我建设的呈现。
联想企业文化是以“创新、开放、务实、担当”为核心价值观的企业文化。
它成为了联想全球员工行为规范的基准标准，引导和支持联想员工在工作和生活中秉持诚信、创新、团队合作、激情和服务意识。
总的来说，联想企业文化在追求卓越的过程中，注重企业质量的提高、技术的更新和服务的创新，为社会创造更多的价值和贡献。
二、联想企业文化的特点1、创新：创新是联想企业文化的核心价值观，是企业持续进步和创新发展的动力。
联想一直致力于技术创新和业务模式创新，通过不断推出新的产品、服务、业务和理念，为企业的成长和长期发展提供了强有力的保障。
2、开放：开放是联想企业文化的重要组成部分，是指企业敞开心扉，与外部世界交流、合作和共享。
联想坚信只有打破传统的边界和壁垒，才能获得更多机会和资源，提高竞争力和创造力。
3、务实：务实是联想企业文化的另一个关键特点。
联想从不追求虚华和浮夸，而是注重从实际出发，勇于挑战和解决实际问题。
企业坚持“将理论与实践相结合”、“善于斗争”、“创造实效”、“实事求是”的经营理念，实现了持续发展和稳健增长。
4、担当：担当是联想企业文化的最后一大特点，表示企业在经济、社会、生态等多方面承担责任、回报社会和环保的思想。
联想在各个领域积极履行企业公民责任，推进可持续发展、社会公益、环境保护等方面的工作。
企业深信“贡献社会是企业存在的价值”。
联想企业文化
联想企业文化近年来，联想集团以其独特的企业文化在全球范围内崭露头角。
作为一家在全球范围内运作的科技公司，联想的企业文化不仅仅是一种经营理念，更是一种信念和价值观的体现。
本文将探究联想企业文化的核心价值观，并分析这些价值观如何在联想的日常运营中发挥作用。
联想的核心价值观1. 创新创新是联想企业文化的核心。
作为一家科技公司，联想始终把创新放在首位。
创新的精神源于联想创始人柳传志，他一直鼓励员工不断尝试新事物、推陈出新。
联想坚信只有通过持续不断的创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，联想投入大量资源用于研发新技术和产品，不断推出具有市场竞争力的创新产品。
2. 客户为中心作为一家服务型的公司，联想始终将客户的需求放在首位。
在联想企业文化中，员工被鼓励积极倾听客户的声音，并将这些声音融入到产品设计和服务流程的改进中。
联想一直以来致力于为客户提供高品质、高性能、高可靠性的产品和服务，以满足不同客户的需求。
3. 合作共赢联想坚信合作共赢的理念，即通过与供应商、客户和合作伙伴建立长期稳定的合作关系，实现共同发展。
联想通过积极开展战略合作与各个利益相关方建立紧密的伙伴关系，充分发挥各方的专长与优势，实现资源的优化配置和业务的共同增长。
4. 诚信和透明度联想始终秉持诚信和透明度的原则。
诚信是企业的基石，联想坚信只有通过诚实守信的行为才能赢得员工和客户的信任。
联想建立了完善的内部监管体系，确保公司的运作合法合规，并通过透明的沟通与员工和市场保持良好的关系。
联想企业文化的实践1. 战略调整联想曾在2014年进行了一次重要的战略调整，即将Motorola Mobility和System x部门纳入集团。
这个战略调整反映了联想在企业文化中的创新精神和客户为中心的价值观。
通过整合这些部门的资源和技术，联想能够更好地满足消费者和企业客户的需求，并提供更具竞争力的产品。
2. 自主研发与合作创新的结合联想注重通过自主研发和合作创新来推动公司的发展。
联想企业文化分析报告
联想企业文化分析报告摘要：本文对联想集团的企业文化进行了全面的分析。
通过对联想的历史和发展背景进行回顾，分析了联想的核心价值观和组织价值观，并对联想的企业文化进行了评估。
文章还阐述了联想企业文化在员工激励、组织发展以及市场竞争力方面的重要作用。
最后，本文提出了一些建议，以进一步完善和提升联想的企业文化，为公司的长期发展打下坚实的基础。
1. 引言企业文化是企业内部强大的精神力量和行为准则，对于企业的长期发展至关重要。
联想作为全球知名的科技公司，其成功得益于强大的企业文化。
本文将对联想的企业文化进行深入分析，以揭示其成功的关键因素和潜在问题，为其他企业提供借鉴和经验。
2. 联想的历史和发展背景联想集团成立于1984年，起初是一家小型计算机销售公司。
经过数十年的发展，联想如今已成为全球最大的个人电脑制造商之一。
该公司通过不断创新和扩大产品线，成功进军全球市场，并推出了多个知名品牌产品。
3. 联想的核心价值观联想的核心价值观包括创新、诚信、客户至上和持续改进。
这些价值观贯穿了整个组织，成为联想员工行为的指导原则。
创新是联想的灵魂，推动了公司在技术和产品方面的突破。
诚信是联想赢得客户信任的重要因素，而客户至上则是联想成功的关键。
4. 联想的组织价值观联想的组织价值观注重团队合作、奉献和敬业精神。
团队合作是联想员工之间密切合作的基础，促进了信息共享和创新。
奉献是联想员工对公司和客户付出的精神，以期实现共同成功。
敬业精神是联想员工不断进取和精益求精的动力。
5. 联想企业文化的评估联想的企业文化在很大程度上有助于员工激励和公司发展。
联想不仅提供具有竞争力的薪资福利和职业发展机会，还通过奖励制度和非物质激励措施，激励员工为公司创造价值。
同时，联想注重创新和开放的经营理念，鼓励员工提出新的想法和建议，以促进组织的持续改进。
6. 联想企业文化的影响联想的企业文化对于公司的市场竞争力至关重要。
通过诚信和客户至上的理念，联想赢得了广大客户的信任和忠诚度，使公司在市场上保持领先地位。
[新编]联想企业文化案例集锦
![[新编]联想企业文化案例集锦](https://img.taocdn.com/s3/m/73ddb9ebce2f0066f4332217.png)
联想企业文化案例集锦联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。
联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想具体含义是：一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？。
联想公司的企业文化
联想公司的企业文化联想控股愿景中的第一句话是“以产业报国为己任”。
联想的社会责任首先是把企业自身办好，遵纪守法，照章纳税，解决就业，提供高质量的产品和服务，打造出一批卓越企业，下面一起看下联想公司的企业文化。
任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
(一)高度重视企业文化的建设联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流，广州物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。
柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。
另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。
联想从20XX 年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(二)在发展中形成的企业文化体系联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。
联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。
联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。
联想精神：求实、进取、创新。
联想做事风格：认真、严格、主动、高效。
联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。
联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。
联想企业文化案例集锦(精选多篇)
联想企业文化案例集锦(精选多篇)第一篇：联想企业文化案例集锦联想企业文化案例集锦联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。
联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。
俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。
我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。
我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。
近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。
这两种意识在联想具体含义是：一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。
联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
联想企业文化培训
联想将更加注重客户需求和体验，不断提 高产品和服务质量，以赢得客户的信任和 支持。
团队合作
社会责任
联想将进一步加强团队协作和沟通，鼓励 员工跨部门合作，共同实现企业目标。
联想将更加关注企业社会责任，积极参与 公益事业和社会问题解决，树立良好的企 业形象。
谢谢您的聆听
THANKS
和冲突。
鼓励员工参与决策
03
让员工参与到企业文化和业务决策中，提高员工的归属感和参
与度。
如何保持企业文化的持续创新
鼓励员工提出创新意见
为员工提供开放的创新平台，激发员工的创新思维和创造力。
定期评估企业文化
定期评估企业文化的健康状况，及时发现并解决文化僵化问题。
引入外部新鲜血液
吸引具有创新思维和经验的人才，为企业注入新的活力。
特点
联想企业文化具有创新性、合作 性、客户至上、诚信经营等特点 ，这些特点在联想的发展过程中 起到了至关重要的作用。
联想企业文化的核心价值观
核心价值观
客户至上
诚信经营
创新求变
团结协作
核心价值观是联想企业 文化的核心，包括"客户 至上"、"诚信经营"、" 创新求变"、"团结协作" 等。这些价值观是联想 员工共同遵循的基本信 念和行为准则，对联想 的发展起到了重要的支
将联想企业文化融入日常工作中，需 要制定具体的实施计划，包括目标、 措施、时间表等，确保企业文化落地 。
如何在团队中推广联想企业文化
发挥企业领导的示范作用
企业领导要以身作则，践行联想企业文化的核心价值观和理念， 成为员工的榜样和引领者。
建立团队文化活动
通过举办各种团队文化活动，如团队建设、拓展训练等，增强团队 凝聚力和协作精神。
联想企业文化联想公司的企业文化解读
联想积极履行社会责任，关注环保、公益等领域 ，为社会做出贡献。
03
联想企业文化的特点
以人为本
关注员工成长
联想公司注重员工的职业发展，为员工提供多元化的培训和晋升 机会，鼓励员工不断学习和自我提升。
提倡团队合作
联想公司强调团队合作，鼓励员工之间相互支持和协作，共同实 现企业目标。
重视员工福利
注重人才培养
加强对员工的培训和晋升机制，为 员工提供更好的职业发展机会。
持续创新与优化管理
创新驱动
联想将坚持创新驱动，不断推出更多创新产品和 服务，以满足客户需求。
优化管理流程
通过优化管理流程，提高工作效率，降低成本， 为客户提供更优质的服务。
提高员工参与度
通过多种方式提高员工参与度，激发员工的积极 性和创造力。
公平的激励机制
联想建立公平的激励机制，鼓励员工发挥自己的才能和 贡献，实现个人价值。
良好的培训机制
联想重视员工的培训和发展，提供良好的培训机制，帮 助员工提升技能和能力。
企业形象
稳健可靠
联想以稳健可靠的形象著称，注重产品的质量和 服务的稳定性。
值得信赖
联想以诚信经营、专业服务赢得客户的信任和支 持。
特点
03
04
05
独特性：每个企业的文 化都有其独特的特点， 与企业的历史、地域、 行业、规模等因素相关 。
传承性：企业文化是在 长期实践中逐渐积累和 形成的，具有传承性和 稳定性，对员工和企业 的发展具有长期的影响 。
指导性：企业文化对员 工的价值观和行为具有 指导作用，能够影响员 工的决策和行为。
创新驱动
鼓励创新
联想公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，以适应不断变化 的市场需求。
联想公司企业文化
联想公司的企业文化研究摘要：本文主要表述了联想的企业文化发展历程，分析了其企业文化在帮助联想取得巨大成功的因素，联想企业文化建设的方法和措施以及联想企业文化理念。
了解联想的企业文化，以及这种企业文化在联想发展中所起的作用。
分析联想企业文化的发展历程.坚持理论联系实际,从理论出发，分析国内其他相关企业的企业文化，并了解相关企业的企业文化的特点。
重点考察联想的企业文化的形成，文化理念，文化建设的实践和方法，以及它们联想的发展所起的作用。
联想在并购IBM之后其企业文化面临的新形势和需要采取的措施。
关键词：企业文化联想文化建设理念1.概论1.1企业文化的起源和发展历程企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。
我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在理论和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的关注。
80年代以后，“企业文化”作为一种管理理论传入我国，并逐渐成为经济管理学界的热门话题。
我国先后成立了“中国企业文化研究会”和13家省级的企业文化社会团体，在西方企业文化的基础上，致力于研究有中国特色的企业文化理论，《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章，提出了一些有价值的见解和看法。
有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。
实际上，企业文化是企业管理思想发展的衍生品，是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识，理念，哲学，价值现等实践活动进行概括，总结与分析，从而高度理论化，系统化，然后再用于指导企业实践活动，因而企业文化与企业管理思想，理念息息相关，不可分割．因此，我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。
新联想的企业文化整合 《企业文化》 案例分析题
新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。
尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。
偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。
陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。
双方在以上各方面都必然存在着差异。
另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。
主持人：我这里收集了一些联想的说法。
原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。
他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。
”再来听听陈先生的评论。
陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。
在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。
应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。
这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。
新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例分析题
新联想的企业文化整合_《企业文化》_案例
分析题
引言概述：
随着时代的发展，企业文化在企业经营管理中起着越来越重要的作用。
企业文化整合是指企业在发展过程中，将原有的企业文化与新的企业文化相融合，形成新的企业文化体系。
本文将以新联想的企业文化整合为例，探讨企业文化整合的重要性和实施方法。
一、明确企业文化整合的目的
1.1 确定新企业文化的核心价值观
1.2 保留原有企业文化的优秀元素
1.3 统一员工的文化认同和归属感
二、制定企业文化整合的计划
2.1 设立专门的企业文化整合团队
2.2 制定详细的整合计划和时间表
2.3 加强内部沟通和培训
三、推动企业文化整合的落实
3.1 建立文化整合激励机制
3.2 强调领导层的示范作用
3.3 建立文化整合监测和评估机制
四、解决企业文化整合过程中的问题
4.1 处理员工的文化冲突和抵触情绪
4.2 处理跨地域、跨部门文化差异
4.3 解决文化整合带来的管理问题
五、评估企业文化整合的效果
5.1 通过员工满意度调查评估文化整合效果
5.2 通过业绩指标评估文化整合效果
5.3 不断优化和调整企业文化整合策略
结论：
企业文化整合是企业发展过程中必不可少的一环，只有通过合理的规划和有效的执行，企业才能实现文化整合的目标，形成具有竞争力的企业文化。
新联想的企业文化整合案例为我们提供了一个成功的范例，希望更多企业能够借鉴其经验，实现企业文化整合的成功。
联想企业文化建设案例
第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。
“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。 联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。
3、处理投诉三原则：企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。 第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。
联想企业文化建设案例
D
对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。 对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。三、 领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。
联想企业文化问题分析报告
联想企业文化问题分析报告梁天驰09114118一、联想概况联想（lenovo）集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
二、联想文化问题概况2005年5月1日，联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。
然而，高管间的文化冲突、金融危机使得联想集团陷入了巨大的危机当中。
首先最明显的就是其执行力大受影响。
例如，联想消费类PC业务发展的战略在2007年之前就开始制定，但具体执行却是在2007年末，比竞争对手足足慢了1年之久。
而经济危机到来时，联想商用PC业务首当其冲受到了冲击，但消费PC业务却没有随着消费类电脑市场的火爆行情水涨船高。
这对致力于发展全球业务的联想集团来说无疑是一个重大失误。
然而联想的悲剧不仅如此，到2008年11月，联想第二季度财报显示，公司利润下滑70%，外部环境也日益恶化。
2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个工作岗位，并计划在2009年期间将高管的薪酬福利降低30%到50%；大中华及俄罗斯区和亚太区合为一个大区，以降低运营成本。
2009年2月5日，联想集团发布2008财年年报，全年净亏2.26亿美元，这成为联想成立25年以来最大的一次亏损。
对于联想亏损的问题，人们有很多种不同的解释。
但无论怎样解释，联想在并购ibm后所产生的内部文化冲突是最重要的根源之一，这是不容置疑的。
例如，在开会的时候，中国员工除非领导点名，否则很少发表自己的看法；而且不发言并不代表同意会议的决定，总是会后再沟通。
外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说就等同默认会议的结果；开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等，不需要揣测领导的想法。
企业文化案例分析及答案
知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。
所以，必须坚持奖惩结合的制度。
3 多层次的激励机制“娃哈哈”的纯净水。
这个例子非常具有代表性。
我在公司给员工讲课时，都会举这个例子，将它与我们中大的“人地”矿泉水作比较。
现在又反过来比较我们的“农夫山泉”。
另外我上次与陈金义交流的时候，又与金义“五大连池”水作了比较。
最终还是认为世界上只有宗庆后一个人在这方面是最聪明的。
为什么说他聪明呢？就是因为他真正抓住了“什么叫水”。
我们知道水是最普通的。
水的功能就是解渴。
只要这个问题解决，后面的问题就全解决了。
后面还有什么好争的？“农夫山泉”跟“娃哈哈”争吧，可以宣传自己是几百米以下的水，具有什么营养价值。
又比如我们的“人地”矿泉水，是某某泉水，富含各种矿物质。
同样，还有“五大连池”，陈金义也说了，这水取自于我国唯一一口冷泉——长白山上的五大连池。
这些东西确实具有一定的宣传效用，但是最终却没有解决一个基本问题：水是干什么的？水是用来喝的，不是作为保健产品的。
要保健就吃人参、龟鳖丸了，为什么要喝水呢？所以正是因为这样，做水这个产品就必须解决两个问题：第一，成本。
必须拥有一个很低的成本。
第二，资源必须很丰富。
当时，饮料市场发生变化了，将水分成三大类：一类是象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。
虽然水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。
假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，因为所有的水都得到千岛湖去采集。
另外，运输成本也很高。
假如一杯水卖1.5元，其中运输费用应该有一个比例，比如30%，也就是说0.45元是运输费用，一旦超过就是不合理的，成本也就会无限制地提高，就无法与其它的产品进行市场价格的竞争。
第二，就是无法解决水的量的问题。
也就是说水的供应还受到局限。
因为不是千岛湖的水就不能称为“农夫山泉”。
所以从这个角度来说，水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。
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新联想的企业文化整合
主持人：解放日报报记者马海邻
嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥
主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。
尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。
偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。
陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？
IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。
双方在以上各方面都必然存在着差异。
另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。
主持人：我这里收集了一些联想的说法。
原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。
他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。
”
再来听听陈先生的评论。
陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。
在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。
应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。
这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。
尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。
由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。
IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有
充分发展的空间，薪酬水平能否保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的IBM能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？
应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。
就目前而言，联想和IBM的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所体现。
像斯蒂夫·沃德出任CEO这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。
当然，作为斯蒂夫·沃德本人，也需要跳出原来的思路，从新联想的大局来考虑问题，这需要他和杨元庆之间的沟通。
主持人：再插入一些联想的说法。
杨元庆在回答记者提问时说：“事实上，双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺。
这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行，我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。
”沃德说：“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。
”
陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事，对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰，这是很重要的。
主持人：联想-IBM并购案中有一个特点，联想虽然是赢家，但进入IBM会不会有自卑心理？
陈荣祥：可能会有一点，目前来看IBM的文化还是更强势一点，尤其在北美。
因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。
双方合并后最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补。
能够促成各自客户的分享和员工的互动。
主持人：联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？
陈荣祥：差不多。
一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。
其中有一点是流程的不适应。
当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应。
IBM虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。
IBM是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。
具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。
文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，问题在第3年的年底前就会全面凸现。
主持人：在你看来这次并购成功的几率有多高？
陈荣祥：目前来看，应该比较乐观。
最近新联想也从IBM的老客户美国政府
这里接到了一部分的单子，这对市场而言，也是一个讯号。
从外部看，目前还不知道他们内部有没有做大量的细致的径直研究。
当然，双方都应该是比较真诚的，因为彼此在利益上有互相的牵制，联想这次收购的成本很高，应该会十分谨慎和认真，而IBM在这次合并中获益匪浅，应该也在抓住这个机会，不会怠慢。
因为收购除了现金交易，还有股权的互换。
双方在对方的大本营也有相当的需求，在中国市场上，联想应该会帮助IBM进一步增长，而同样在美国的市场上，IBM也会对联想的开拓市场做出投桃报李的贡献。
如果他们现在还没有开始围绕企业文化整合做细致的工作，那么我强烈建议他们做一下。
因为文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而技术研发、市场等方面的人才的流失，就意味着客户的流失。
并购没有一个案例可以作为模式照抄。
我再强调一下，要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法，等等。
联想和IBM的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。
因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。
当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。
主持人：让我们祝福天下“有情人”终成眷属，幸福美满。
谢谢陈先生。
思考题：
1、在发生并购之前，联想和IBM的企业文化各有哪些特点？
联想的企业文化有哪些特点：
（1）以创新为动力，不断拓展企业发展空间。
（2）注重产品质量和技术领导力。
（3）以人为本，信守对员工的承诺
IBM的企业文化有哪些特点：
（1）以创新为主不断开发企业产品和创新服务。
（2）工作非常程序化，员工都自觉遵守各种程序化流程
2、什么是企业文化整合？简述联想如何对IBM进行文化整合？
（1）首先在观念上整合，如何正确对待并购中，体现出优势互补、共同发展的正确观念。
（2）寻求共同点，发扬优秀文化。
例如两家企业文化中“创新”意识都很强，形成文化融合的基础，例如IBM公司非常注重职业道德，业绩导向，是一个流程化相当彻底的公司，具有一定的企业文化优势。
联想首先应该学习和适应，并不断加以完善。
（3）要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法。
（4）企业文化整合需要有一个过程，这两家企业需要经过2~3年的磨合期，才能完成文化整合。