职业经理人十大技能培训课件
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职业经理的十项管理技能训练课件(PPT 61页)
让别人必须按照自己所说的去做。权力的第一个特点 就在于它是带有强制性的，常迫使别人做什么事情。
• 【事例】 • 肖经理说：小王，你今天下班 之前把销售报告交给我。
• 如果没有肖经理的命令，小王 今天也许不会上交销售报告。 他做这件事是在肖经理的命令 下做的。
• 2.潜在性
• 权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往 往是最后的手段和解决办法。但是很多职业经 理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每 时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别 人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。
个性
• 现在（效益）
未来（发展）
• 内部（秩序）
外部（挑战、机遇）
• 效率(快\省)
效果
• 过程(规则\程序)
结果
• 稳定、秩序
变革、创新
• 方法
艺术
• 领导者是由外看内、由远看近、由价值看问题。
• 职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属 来说，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管 理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天 地走向权力的更高台阶。
属
、领公
行头心
必羊”
果”
2020/10/14 10
什么是权力？
权力就是将意愿强加于 他人身上的支配力量。
中国是一个官本位影响 比较深的国家，请谈一 谈你对权力的认识?
2020/10/14 11
权力与影响力
•认知权力
•建立影响力
2020/10/14 12
•在特定情况下使用权力
权力与影响力的差异
项目 来源 范围 大小
2020/10/14 31
公司里权力滥用的典型表现：
• ①仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识， 凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖 励的行为；
• 【事例】 • 肖经理说：小王，你今天下班 之前把销售报告交给我。
• 如果没有肖经理的命令，小王 今天也许不会上交销售报告。 他做这件事是在肖经理的命令 下做的。
• 2.潜在性
• 权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往 往是最后的手段和解决办法。但是很多职业经 理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每 时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让别 人自觉地做事情，权力才会发挥它的价值。
个性
• 现在（效益）
未来（发展）
• 内部（秩序）
外部（挑战、机遇）
• 效率(快\省)
效果
• 过程(规则\程序)
结果
• 稳定、秩序
变革、创新
• 方法
艺术
• 领导者是由外看内、由远看近、由价值看问题。
• 职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属 来说，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业管 理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天 地走向权力的更高台阶。
属
、领公
行头心
必羊”
果”
2020/10/14 10
什么是权力？
权力就是将意愿强加于 他人身上的支配力量。
中国是一个官本位影响 比较深的国家，请谈一 谈你对权力的认识?
2020/10/14 11
权力与影响力
•认知权力
•建立影响力
2020/10/14 12
•在特定情况下使用权力
权力与影响力的差异
项目 来源 范围 大小
2020/10/14 31
公司里权力滥用的典型表现：
• ①仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识， 凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖 励的行为；
职业经理人十项管理技能精品PPT课件
更多管理资料尽在
第7講 養成好習慣
一、不良習慣必須改變 1.職業化的要求 2.你的習慣會影響部門的工作效率
二、養成好習慣的四個階段 1.不良習慣的無意識階段 2.不良習慣的有意識階段 3.良好習慣的有意識階段 4.良好習慣的無意識階段
更多管理资料尽在
管理技能之三 有效溝通
第8講 為什麼溝而不通
一、溝通障礙
更多管理资料尽在
第4講 作為上司的職業經理
二、常見誤區
1.業務員
A以業務為主
B不懂管理
C對下屬的業務或技術要求過嚴
2.領主
A忽略自己角色的多維性
B將自己看成下屬的保護人
C過分看重自己對下屬的作用
3.官僚思想
A過分看重自己有級別
B用級別看待遇
C官僚作風
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第4講 作為上司的職業經理
三、實現上司角色的要領 1.做管理者該做的事情 2.正確處理業務與管理的關系 3.處理好管理者和領導者的關系
職業經理人十項管理技能
更多管理资料尽在
第1講 培育經理人的管理素養
一、職業經理人的核心價值 二、職業經理的執行能力
1.職業經理的主要角色
2.職業經理的執行能力的構成
A角色認知能力
B時間管理能力
C溝通能力
D目標管理能力
E激勵能力
F績效評估能力
G領導能力
H教練技能
I授權
J團隊發展
三、課程介紹
更多管理资料尽在
1.工作的兩種劃分
A按工作的緊急程度劃分 B按照重要程度來劃分
2.“四象限”的工作分類
A第I象限：既緊急又重要的事項 B第II象限：重要但是不緊急的事項 C第III象限：緊急但不重要的事項 D第IV象限：不緊急和不重要的事項
第7講 養成好習慣
一、不良習慣必須改變 1.職業化的要求 2.你的習慣會影響部門的工作效率
二、養成好習慣的四個階段 1.不良習慣的無意識階段 2.不良習慣的有意識階段 3.良好習慣的有意識階段 4.良好習慣的無意識階段
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管理技能之三 有效溝通
第8講 為什麼溝而不通
一、溝通障礙
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第4講 作為上司的職業經理
二、常見誤區
1.業務員
A以業務為主
B不懂管理
C對下屬的業務或技術要求過嚴
2.領主
A忽略自己角色的多維性
B將自己看成下屬的保護人
C過分看重自己對下屬的作用
3.官僚思想
A過分看重自己有級別
B用級別看待遇
C官僚作風
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第4講 作為上司的職業經理
三、實現上司角色的要領 1.做管理者該做的事情 2.正確處理業務與管理的關系 3.處理好管理者和領導者的關系
職業經理人十項管理技能
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第1講 培育經理人的管理素養
一、職業經理人的核心價值 二、職業經理的執行能力
1.職業經理的主要角色
2.職業經理的執行能力的構成
A角色認知能力
B時間管理能力
C溝通能力
D目標管理能力
E激勵能力
F績效評估能力
G領導能力
H教練技能
I授權
J團隊發展
三、課程介紹
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1.工作的兩種劃分
A按工作的緊急程度劃分 B按照重要程度來劃分
2.“四象限”的工作分類
A第I象限：既緊急又重要的事項 B第II象限：重要但是不緊急的事項 C第III象限：緊急但不重要的事項 D第IV象限：不緊急和不重要的事項
职业经理十项管理技能课件
团队建设
总结词
建立共同目标
团队建设是职业经理人必须掌握的核心技 能之一，它涉及到如何有效地组建和管理 团队，以达到共同的目标。
确保团队成员明确理解团队的目标和愿景 ，并将其与个人目标相结合，形成共同的 努力方向。
招聘与选拔
团队文化塑造
识别和招聘具备所需技能和素质的人才， 通过有效的面试和选拔流程，确保团队成 员的胜任力。
资源分配
根据项目需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保项目能够 顺利推进。
制定项目计划
制定详细的项目计划，包括时间表、任务分配、风险管理等方面， 为项目执行提供指导。
项目执行与监控
任务跟踪与调整
实时跟踪项目的进展情 况，根据实际情况调整 计划，确保项目按期完 成。
沟通协调
保持与团队成员的良好 沟通，及时解决项目执 行过程中遇到的问题和 困难。
总结词：监控实施过程
在此添加您的文本16字
详细描述：在战略实施过程中，职业经理需要密切关注各 项计划的执行情况，及时发现和解决实施过程中出现的问 题。
在此添加您的文本16字
总结词：调整战略
在此添加您的文本16字
详细描述：根据实施过程中的实际情况，对战略进行必要 的调整，以适应外部环境的变化和组织内部的变化。
变革与创新
变革能力
能够适应变化，引领团队应对挑战，推动组织变革和改进。
创新能力
鼓励团队成员提出新思路、新方法，不断探索和尝试新的工 作方式。
团队文化塑造
价值观塑造
明确团队的价值观和行为准则，引导团队成员形成共同的理念和追求。
团队氛围营造
创造积极、开放、包容的团队氛围，促进团队成员之间的交流与合作。
企业运营管理
职业经理的十项管理技能训练课件(PPT 65页)
• 老教授收起笑容，说:“你们怎么就没人问问自己，到底为 什么砍树呢?虽然我的条件不断变化，可是最终结果取决 于你们最初的动机。如果想要取柴，你就砍杨树；想做工 艺品，就砍红松。你们当然不会无缘无故提着斧头上山砍 树了！” 这个故事告诉我们：很多人出发太久了，竟然忘 了为什么上路?人这一辈子，上班也好，做生意也罢，赚 钱的目的是干什么呢?
职业经理的十项管理技能训练
目标管理
导航 角色认知 时间管理 有效沟通 目标管理 绩效考核
2021/7/16
2
激励 领导 教练 授权 团队
2021/7/16
3
第15讲 目标管理
• 【本讲重点】 • 目标管理的好处 • 目标管理的特征 • 目标管理的难点
目标管理的定义
目标管理：MBO (Management by Objective)定义： 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准， 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
• 【案例】有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他 们去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。 他对第一组说：你们能够跳过1.2米。他对第二组说：你们 能够跳得更高。经过练习后，让他们分别去跳，由于第一 组有具体的目标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二 组的人因为没有具体目标，所以他们中大多数人只跳过了 1米，
• ——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工 作，但几乎没有什么特别的成绩。另有27%的人 没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底 层。他们的生活过得非常不如意，常常失业， 并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不 肯给他们机会”的世界。
• ——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社 会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标， 生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专 业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。
职业经理十项管理技能程张PPT课件
倾听的技巧
约定时间和时限 目光接触 适当的身体语言 不打断 学会发问
2020/12/29 36
沟通的环节之三：反馈
反馈，是沟通中，信息接收者向 信息发出者作出回应的行为。
2020/12/29 37
反馈常见的问题
问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈
2020/12/29 38
为什么沟而不通
为什么沟而不通
那些活动属于沟通 两个70%
2020/12/29 29
沟通的三个环节
环节１——表达 环节２——倾听 环节３——反馈
2020/12/29 30
沟通的环节之一——表达
向谁表达 表达什么 怎样表达
2020/12/29 31
人际沟通与组织沟 通
人际沟通
人与人之间的沟通
2020/12/29 23
重要
时间管理的原则二：第二象限工作法
紧急
Ⅰ第一象限
紧急 重要
III第三象限
紧急 不重要
不紧急
II第二象限
不紧急 重要
IV第四象限
不紧急 不重要
不重要
2020/12/29 24
第二象限工作法
合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限中 先做或者将大部分时间和精力用于做属于第Ⅱ象限的工作 许多第Ⅰ象限的工作，实际上也是由于没有按照第Ⅱ象限工作法 去做而产生的，注意纠正 不要被第Ⅲ象限中一些工作的假象所迷惑，你没有你想象的那么 重要，或者你的重要性在于你去处理第Ⅱ象限的工作 根据第Ⅱ象限的工作制订计划 80％的时间做第Ⅱ象限的工作，20％的时间做其他象限的工作
2020/12/29 25
面对面沟通的时间管理（会见 管理）
职业经理十项管理技能训练-个人发展类
职业经理十项管理技能训练★课程提纲第一讲培育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常见的误区第三讲作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.企业中常见的误区3.如何让“内部客户”满意第四讲作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的方法第六讲第二象限工作法1.工作四象限划分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2.坏习惯是可以改变的3.养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3.组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道1.正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧1.什么是反馈2.如何给予反馈3.如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报1.与上司沟通的障碍2.汇报的要点第十三讲水平沟通1.水平沟通障碍的产生原因2.水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第十五讲目标管理1.引言2.目标管理的好处3.目标管理的特征4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一——与高层一致3.特征之二——SMART 原则4.特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1.引言2.设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标1.引言2.来自下属的阻力3.克服阻力的方法第十九讲激励的分析1.常见的激励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励1.人格的类型2.指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4.智力型员工的激励5.工兵型员工的激励第二十三讲中层经理在绩效考核中的角色和作用1.引言2.传统考核与绩效考核的区别3.传统考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第二十四讲如何为下属设定绩效标准1.绩效标准的两个层面2.绩效标准的设定第二十五讲不恰当评分的原因及其消除办法1.不恰当评分的原因2.消除不恰当评分的办法第二十六讲绩效面谈1.常见的误区2.面谈准备3.绩效面谈的步骤第二十七讲对权力的分析1.引言2.权力的三个特点3.权力的戒律第二十八讲领导风格(一)1.引言2.下属发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲领导风格(二)1.员工发展的四个阶段适用的领导风格2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个要点第三十一讲授权的涵义1.授权是什么？2.授权不是什么？3.授权的障碍第三十二讲授权的四种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应该授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作第三十三讲适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立“约定”第三十四讲什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特征3.从我做起第三十五讲老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：换人4.突破口三：学习先进管理方法5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：改变团队绩效规则第三十六讲如何处理团队冲突（一）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种处理方式第三十七讲如何处理团队冲突（二）1.引言2.五种冲突处理方式的优缺点3.不同情况下采用的处理方式第三十八讲团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差异2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲经理人如何学习1.引言2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第1讲培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程介绍我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。
职业经理人十大技能培训
都对员工的工作进行绩效考核， 目的是评估员工的工作态度和工作成果。 并根据考核的结果协助人事部门进行人事 决策。 所以这个考核关系到员工的薪酬谢调整、 职位升迁、任免等。过去部门经理对这个 过程参与不多，但现代管理要求部门经理 和下属保持绩效的伙伴关系，也就要为下 属的工作绩效提升负责。
九.授权
部门经理可能以为高层对他的授权范围 很小，因而他无法或没有必要对下属授权。 实际上，有调查表明，普通员工对部门 经理在授权方面的要求比起中层对于高层 的授权要求更加强烈。 由于管理一般要通过他人来达成工作目 标，因而只有对下属进行有效授权，才能 调动他们的积极性。授权对于部门经理来 说很重要。
二.时间管理能力
优秀的经理和糟糕的经理效率可能会相 差十倍，导致这种差距的重要原因可能是 对时间管理的不同。 部门经理处在企业某个枢纽地位，对时 间和管理不仅影响其本身的效率，还会影 响他的上司、同级和下属。 因此，高效的时间管理是部门经理必备 的能力。
三.沟通能力
关于沟通存在两个“70%”的说法： 第一个说法是经理人把70%的时间用于 沟通. 第二个说法是企业70%的问题是由于沟 通障碍引起的。 这两个说法都说明了一个问题：经理必 须花大量时间和精力用于解决沟通的问题。
四.目标管理能力
假设一个企业的每一个成员都有自己的 想法，没有共同的目标，那么企业就很难 发展了。目标管理就是要实现大家一条心， 共同为企业的目标努力。
五.激励能力
企业里的激励手段一般由高层提供，如提 职、加薪等。 而部门经理一般没有这么多的权力对其 下属提供这些激励。 所以，对于部门经理的激励能力就有更高 的要求。
七.领导能力
九.授权
部门经理可能以为高层对他的授权范围 很小，因而他无法或没有必要对下属授权。 实际上，有调查表明，普通员工对部门 经理在授权方面的要求比起中层对于高层 的授权要求更加强烈。 由于管理一般要通过他人来达成工作目 标，因而只有对下属进行有效授权，才能 调动他们的积极性。授权对于部门经理来 说很重要。
二.时间管理能力
优秀的经理和糟糕的经理效率可能会相 差十倍，导致这种差距的重要原因可能是 对时间管理的不同。 部门经理处在企业某个枢纽地位，对时 间和管理不仅影响其本身的效率，还会影 响他的上司、同级和下属。 因此，高效的时间管理是部门经理必备 的能力。
三.沟通能力
关于沟通存在两个“70%”的说法： 第一个说法是经理人把70%的时间用于 沟通. 第二个说法是企业70%的问题是由于沟 通障碍引起的。 这两个说法都说明了一个问题：经理必 须花大量时间和精力用于解决沟通的问题。
四.目标管理能力
假设一个企业的每一个成员都有自己的 想法，没有共同的目标，那么企业就很难 发展了。目标管理就是要实现大家一条心， 共同为企业的目标努力。
五.激励能力
企业里的激励手段一般由高层提供，如提 职、加薪等。 而部门经理一般没有这么多的权力对其 下属提供这些激励。 所以，对于部门经理的激励能力就有更高 的要求。
七.领导能力
职业经理的十项管理技能训练183页PPT
职业经理的十项管理技能训 练
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！Biblioteka 21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！Biblioteka 21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
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48
对工兵型下属的激励
• 为他们做出决定 • 经常鼓励他们 • 不要勉强他们
49
绩效管理篇
技能六、绩效评估
50
传统考核与绩效考核的区别
51
传统考核与绩效考核的程序分析
52
绩效循环图
53
54
中层经理在绩效考核中的角色和作用
宣传绩效考核政策 制定绩效标准
绩效辅导
55
绩效标准的两个层面
公司层面 考核者层面
定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到 ％
8
定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数 字说明。
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）
3.部门目标必须与高层目标一致
SMART原则
S——明确具体的(Specific)
M——可衡量的(Measurable)
A——可接受的(Acceptable)
R——现实可行的(Realistic) 。 T——有时间限制的(Timetable)
根据SMART原则制定的目标形式
制定符合SMART原则的目标
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没 有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。
为了适应公司互联网业务的发展，人事 部经理助理的目标是：6月10日之前， 协助人事经理召开一次招聘会；面试应 聘人员；制定出新部门的工作规范，并 交公司行政会讨论。
目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述 及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工 作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是， 工作不容易量化不等于工作不能衡量。
21
如何化解来自下属的阻力
• 方法一：解释目标带来的好处 • 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 • 方法三：循序渐进 • 方法四：目标与绩效标准的统一 • 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
22
绩效管理篇
技能五、有效激励
23
一、如何进行激励分析
24
常见误区
• 激励是公司的事情 • 重业务，不重激励 • 激励就是钱的问题 • 我的激励没有问题
为什么没有好目标
6
目的和目标的混淆
• 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现 组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增 收节支。
• 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日 期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的 联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么 意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。
34
间接动用高层掌握的激励菜谱
1.绩效考核 2.提供帮助和辅导
35
三、认可与赞美
36
学会PMP
• PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对 人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。
例如：
◆ “真不错！” ◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！” ◆ “非常好！” ◆ “真能干！” ◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” ◆ “就这么干吧。” ◆ “挺好！”
◆ “干得漂亮。”
37
认可与赞美的前提和环境
认可与赞美的前提——信任 认可与赞美的环境——宽容
38
认可与赞美的要点
• 及时 • 具体 • 针对满意的部分 • 真诚 • 改善批评
39
作为职业经理，你一定要注意以下三点
• 1.对事不对人 • 2. 更多地采取建议的方式 • 3.采取“三明治”式的批评方式 (1)先认可与赞美 (2)指出不足之处 (3)鼓励
40
四、根据人格类型进行激励
41
人格类型——指挥型
特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任， 对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重 人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结 果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成 效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地， 不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意 其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格 而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效 率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提 出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不 堪设想。
43
人格类型——智力型
• 特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是
刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性； 工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部 小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们 懂得很多，但是不懂的更多。 • 管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有 充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点 和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下 的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑 了而脱离了公司的大环境。
29
对抱怨的分析
积极的抱怨
消极的抱怨
积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍 的抱怨。
消极的抱怨是指和工作没有直接 关系的抱怨。
例：
例：
公司的宣传资料准备的不好
人际关系
市场部给我们的市场信息太少
薪 酬
公司部门之间配合不够
交 通
不能及时供货
招待费
代理商没有实力
福 利
这类抱怨反映出好的工作动机，因为他 这些费用抱不怨够有充分的理由，也可能
56
绩效标准的设定
要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认
57
不恰当的评分
• 仁慈或严厉 • 集中的趋势 • 造成集中趋势的错误有两大原因： • 光环效应 • 近期效应 • 盲目的性格理论 • 自以为公正
58
如何消除不恰当的评分
事先沟通 评估与绩效有关的方面 公平
做好绩效观察
59
绩效面谈常见的误区
定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行 沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥关注未来，关注绩效的改进。
要干什么 结果是什么
条件是什么
什么时间
缩 短 生产周期
18%
本年年底
开 发 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别 2002年1月9日正式推出
根据SMART原则对工作目标的评价
所制定的目标
对目标进行的评价
今年将行政费用降低20% 。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书 交与客户的最后时间，策划部人员必须 到时提交报告。 小王，你这个月的目标就是要把公司的 车辆管好。
42
人格类型——关系型
• 特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；
优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作 的。 • 管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激 动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的 关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作 关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说 服力和失去领导力。
对于定性和定量目标存在两种错误观点
• 认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 • 定性目标无法制定，不如不要。
10
多重目标的问题
• 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标
2.目标不要过多
11
好目标的特征
• 与高层一致 • 符合 SMART原则 • 具有挑战性
12
与高层一致
1.目标系列 2.部门目标与高层目标的错位
45
对指挥型下属的激励
别试图告诉他们怎么做 让他们按照自己的方式行事 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争
46
对关系型下属的激励
关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献
47
对智力型下属的激励
• 与他们探讨问题 • 让他们自己制定方案 • 不要试图说服他们
需要层次理论
26
层次理论的启示
（1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式
27
了解下属需要的方法
1、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法
28
• 他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ • 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ • 他的社会地位如何？ • 他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ • 他内向还是外向？ • 他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ • 他是否肯定自己，如果不是，为什么？ • 他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ • 他是否工作主动？ • 他是否有创造力？ • 他是否有挫折感？ • 他是否有压抑感？ • 他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ • 在其工作和私人生活中他想寻求什么？ • 他和什么人在一起比较自由自在？ • 他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ • 需要哪些额外的资料来了解他？ • 上一次加薪后他是什么反应？ • 他是否能与你开诚布公地讨论？ • 他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？
1.不进行绩效面谈 2.面谈流于形式 3.有了问题才进行绩效面谈
60Байду номын сангаас
面谈准备
做一个自我评价 做一个约定
61
绩效面谈的要点：
对工兵型下属的激励
• 为他们做出决定 • 经常鼓励他们 • 不要勉强他们
49
绩效管理篇
技能六、绩效评估
50
传统考核与绩效考核的区别
51
传统考核与绩效考核的程序分析
52
绩效循环图
53
54
中层经理在绩效考核中的角色和作用
宣传绩效考核政策 制定绩效标准
绩效辅导
55
绩效标准的两个层面
公司层面 考核者层面
定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
定量目标 ◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％ ◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％ ◆ 新增代理为 家 ◆产品合格率达到 ％
8
定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数 字说明。
定性目标 ◆ 年内制定新的报销制度（财务） ◆ 年内建立新的考核制度（人力资源） ◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆ 年内改善文档管理的状况（行政部）
3.部门目标必须与高层目标一致
SMART原则
S——明确具体的(Specific)
M——可衡量的(Measurable)
A——可接受的(Acceptable)
R——现实可行的(Realistic) 。 T——有时间限制的(Timetable)
根据SMART原则制定的目标形式
制定符合SMART原则的目标
质检员一定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没 有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。
为了适应公司互联网业务的发展，人事 部经理助理的目标是：6月10日之前， 协助人事经理召开一次招聘会；面试应 聘人员；制定出新部门的工作规范，并 交公司行政会讨论。
目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述 及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工 作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是， 工作不容易量化不等于工作不能衡量。
21
如何化解来自下属的阻力
• 方法一：解释目标带来的好处 • 方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 • 方法三：循序渐进 • 方法四：目标与绩效标准的统一 • 方法五：向下属说明你所能够提供的支持
22
绩效管理篇
技能五、有效激励
23
一、如何进行激励分析
24
常见误区
• 激励是公司的事情 • 重业务，不重激励 • 激励就是钱的问题 • 我的激励没有问题
为什么没有好目标
6
目的和目标的混淆
• 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现 组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增 收节支。
• 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日 期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的 联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么 意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。
34
间接动用高层掌握的激励菜谱
1.绩效考核 2.提供帮助和辅导
35
三、认可与赞美
36
学会PMP
• PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对 人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。
例如：
◆ “真不错！” ◆ “小李，你报告的第三部分写得真出色！” ◆ “非常好！” ◆ “真能干！” ◆ “没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。” ◆ “就这么干吧。” ◆ “挺好！”
◆ “干得漂亮。”
37
认可与赞美的前提和环境
认可与赞美的前提——信任 认可与赞美的环境——宽容
38
认可与赞美的要点
• 及时 • 具体 • 针对满意的部分 • 真诚 • 改善批评
39
作为职业经理，你一定要注意以下三点
• 1.对事不对人 • 2. 更多地采取建议的方式 • 3.采取“三明治”式的批评方式 (1)先认可与赞美 (2)指出不足之处 (3)鼓励
40
四、根据人格类型进行激励
41
人格类型——指挥型
特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任， 对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重 人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结 果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成 效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地， 不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意 其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格 而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效 率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提 出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不 堪设想。
43
人格类型——智力型
• 特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是
刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性； 工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部 小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们 懂得很多，但是不懂的更多。 • 管理要点 争取一个智力型的人的合作，与他们交流时必须有 充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点 和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下 的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑 了而脱离了公司的大环境。
29
对抱怨的分析
积极的抱怨
消极的抱怨
积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍 的抱怨。
消极的抱怨是指和工作没有直接 关系的抱怨。
例：
例：
公司的宣传资料准备的不好
人际关系
市场部给我们的市场信息太少
薪 酬
公司部门之间配合不够
交 通
不能及时供货
招待费
代理商没有实力
福 利
这类抱怨反映出好的工作动机，因为他 这些费用抱不怨够有充分的理由，也可能
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绩效标准的设定
要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认
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不恰当的评分
• 仁慈或严厉 • 集中的趋势 • 造成集中趋势的错误有两大原因： • 光环效应 • 近期效应 • 盲目的性格理论 • 自以为公正
58
如何消除不恰当的评分
事先沟通 评估与绩效有关的方面 公平
做好绩效观察
59
绩效面谈常见的误区
定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行 沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥关注未来，关注绩效的改进。
要干什么 结果是什么
条件是什么
什么时间
缩 短 生产周期
18%
本年年底
开 发 一种功能软件包 达到3.5级或更高级别 2002年1月9日正式推出
根据SMART原则对工作目标的评价
所制定的目标
对目标进行的评价
今年将行政费用降低20% 。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书 交与客户的最后时间，策划部人员必须 到时提交报告。 小王，你这个月的目标就是要把公司的 车辆管好。
42
人格类型——关系型
• 特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；
优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作 的。 • 管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激 动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的 关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作 关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说 服力和失去领导力。
对于定性和定量目标存在两种错误观点
• 认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 • 定性目标无法制定，不如不要。
10
多重目标的问题
• 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标
2.目标不要过多
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好目标的特征
• 与高层一致 • 符合 SMART原则 • 具有挑战性
12
与高层一致
1.目标系列 2.部门目标与高层目标的错位
45
对指挥型下属的激励
别试图告诉他们怎么做 让他们按照自己的方式行事 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争
46
对关系型下属的激励
关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献
47
对智力型下属的激励
• 与他们探讨问题 • 让他们自己制定方案 • 不要试图说服他们
需要层次理论
26
层次理论的启示
（1）针对不同的需要实施激励 （2）不能永远使用同一种激励方式
27
了解下属需要的方法
1、问题清单法 2、对抱怨的分析 3.问卷法
28
• 他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？ • 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？ • 他的社会地位如何？ • 他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？ • 他内向还是外向？ • 他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？ • 他是否肯定自己，如果不是，为什么？ • 他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？ • 他是否工作主动？ • 他是否有创造力？ • 他是否有挫折感？ • 他是否有压抑感？ • 他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？ • 在其工作和私人生活中他想寻求什么？ • 他和什么人在一起比较自由自在？ • 他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？ • 需要哪些额外的资料来了解他？ • 上一次加薪后他是什么反应？ • 他是否能与你开诚布公地讨论？ • 他是否对你有信任感？他原来对你有过什么误解没有？
1.不进行绩效面谈 2.面谈流于形式 3.有了问题才进行绩效面谈
60Байду номын сангаас
面谈准备
做一个自我评价 做一个约定
61
绩效面谈的要点：