生产管理培训教程.pptx
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《生产管理培训》PPT课件
资的距离，争取一次性搬运到位）
2020/8/19
23
（四）等待的浪费
• 就是人或设备没有作业而等待，造成的原因有以下几种：
人
（1）作业量不均衡（快工序等慢工序）； （2）技能不熟练（快人等慢人）。
（1）设备故障（设备维修或更换零部件等待）；
机 （2）设备产能差异（比如新机等旧机）；
（3）设备或工具共用。
质量方面 硬件设施
服务业
餐厅风格与饮食器具设置 医疗手术设施现代化程度
银行报表中出现的谬误次数
对保修承诺的响应程度
产品(服务) 支持系统
饭店侍者待客的礼貌及态度
售货员对顾客抱怨的同情程 度
心理印象
制造业
产品外观 产品安装和使用的难 易程度 对使用程序说明的精 确程度 纠正谬误的难易程度 广告的真实性 推销员对产品性能的 熟悉程度 商标名称的知名度
16
2020/8/19
17
• 生产过剩 • 库存 • 搬运 • 等待 • 制造不良 • 加工本身 • 动作
生产现场七大浪费
2020/8/19
18
（一）生产过剩浪费
配料过多 生产过多
2020/8/19
库存浪费 搬运浪费
机器设备提前、过度磨 损，产品品质不能保证 半成品积压增加安全事 故发生的可能性 生产成本增加，不 利于利润最大化
2020/8/19
10
现场管理的金科玉律
（1）当问题（异常）发生时，要先到现场 （2）检查现物 （3）当场采取临时处置措施 （4）发掘真正原因并排除 （5）标准化以防止再发生
2020/8/19
11
定置管理的6S活动
整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全
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（四）等待的浪费
• 就是人或设备没有作业而等待，造成的原因有以下几种：
人
（1）作业量不均衡（快工序等慢工序）； （2）技能不熟练（快人等慢人）。
（1）设备故障（设备维修或更换零部件等待）；
机 （2）设备产能差异（比如新机等旧机）；
（3）设备或工具共用。
质量方面 硬件设施
服务业
餐厅风格与饮食器具设置 医疗手术设施现代化程度
银行报表中出现的谬误次数
对保修承诺的响应程度
产品(服务) 支持系统
饭店侍者待客的礼貌及态度
售货员对顾客抱怨的同情程 度
心理印象
制造业
产品外观 产品安装和使用的难 易程度 对使用程序说明的精 确程度 纠正谬误的难易程度 广告的真实性 推销员对产品性能的 熟悉程度 商标名称的知名度
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• 生产过剩 • 库存 • 搬运 • 等待 • 制造不良 • 加工本身 • 动作
生产现场七大浪费
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（一）生产过剩浪费
配料过多 生产过多
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库存浪费 搬运浪费
机器设备提前、过度磨 损，产品品质不能保证 半成品积压增加安全事 故发生的可能性 生产成本增加，不 利于利润最大化
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10
现场管理的金科玉律
（1）当问题（异常）发生时，要先到现场 （2）检查现物 （3）当场采取临时处置措施 （4）发掘真正原因并排除 （5）标准化以防止再发生
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定置管理的6S活动
整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全
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生产管理知识培训教材(PPT 67张)
8、生产管理策略 9、生产管理改善方针
10、生产绩效改善程序图
第一篇：生产管理概论 第二节：生产管理运作
1、生产管理目的
目 的
品质
成本
交期
资金周转
客户需求
第一篇：生产管理概论 第二节：生产管理运作
2、生产管理组织及其职能
副总经理
生管组织职能
确定要生产的产品的型号/规格、数量、交期； 生产前产能及负荷分析、工作准备； 拟定和平计划及进度安排； 确实掌握生产所需各种物料的供应状况； 生产工作分派与协调；
物控员 ① 用料计划拟定 ② 物料请购
统计员 ① 日报表核对 ② 生产资讯登录统计
③ 用料跟催
④ 库存掌握、异常问题
处理、协调
③ 报表资料分析
④ 生产档案管理
⑤ 用料分析、控制
第一篇：生产管理概论 第二节：生产管理运作
4、生产管理功能（体系图）
生产管理运作中，如何掌握并活用生产管理功能是生管组织、人员的重要课题
4、“5S”的关联图
第1个S
整 理
地 、 物
第2个S 整 顿
将要用的东西定 位摆放
第3个S 清 扫
将不要用的东西 清除
第4个S
清
洁
时时保持整洁、 干净
人
第5个S
素 养
使员工养成好习 惯遵守规则
第二篇：“5S”管理
“5S”的推行要领
1、“5S” 目的与推行要领 2、 整理基准表
第二篇：“5S”管理 第二节：“5S”的推进要领
素 养（SHITSUKE）
为遵守规定的事项养 成实行其他4S的习惯 清 洁（SEIKETSU） 清扫过的地方要维持 无脏污状态
清 扫（SEISO） 身边和工作场所需打 扫得干干净净,没有垃 圾污染
10、生产绩效改善程序图
第一篇：生产管理概论 第二节：生产管理运作
1、生产管理目的
目 的
品质
成本
交期
资金周转
客户需求
第一篇：生产管理概论 第二节：生产管理运作
2、生产管理组织及其职能
副总经理
生管组织职能
确定要生产的产品的型号/规格、数量、交期； 生产前产能及负荷分析、工作准备； 拟定和平计划及进度安排； 确实掌握生产所需各种物料的供应状况； 生产工作分派与协调；
物控员 ① 用料计划拟定 ② 物料请购
统计员 ① 日报表核对 ② 生产资讯登录统计
③ 用料跟催
④ 库存掌握、异常问题
处理、协调
③ 报表资料分析
④ 生产档案管理
⑤ 用料分析、控制
第一篇：生产管理概论 第二节：生产管理运作
4、生产管理功能（体系图）
生产管理运作中，如何掌握并活用生产管理功能是生管组织、人员的重要课题
4、“5S”的关联图
第1个S
整 理
地 、 物
第2个S 整 顿
将要用的东西定 位摆放
第3个S 清 扫
将不要用的东西 清除
第4个S
清
洁
时时保持整洁、 干净
人
第5个S
素 养
使员工养成好习 惯遵守规则
第二篇：“5S”管理
“5S”的推行要领
1、“5S” 目的与推行要领 2、 整理基准表
第二篇：“5S”管理 第二节：“5S”的推进要领
素 养（SHITSUKE）
为遵守规定的事项养 成实行其他4S的习惯 清 洁（SEIKETSU） 清扫过的地方要维持 无脏污状态
清 扫（SEISO） 身边和工作场所需打 扫得干干净净,没有垃 圾污染
生产管理人员培训课件.pptx
Company Logo
第三布置当天工作 任务布置要清晰明了，要分配到每个人头 使用书面进行派工或计划派工单。 工艺要求和技术要重点交待清楚。 任务的紧迫性要交待清楚并使用看板管理。
Company Logo
几个注意事项 衣着整洁，防护劳保用品穿戴要齐全。 声音要洪亮，要让每个员工都听得见。 列好主要事项讲，简单准确，不能天南地北扯呼 在语言上要照顾到每位员工。
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工作理念： 先改变环境还是改变人？ 将强制行为变成自觉行为。 关键是要使员工养成良好习惯。 一切从实际出发，要融入部门管理的每个环节。
Company Logo
工作态度要求： 责任心：能吃苦，能操心，能着急。 职业心：肯奉献，肯专研，有办法。 自信心：有主见，敢创新。 一个好的管理者应该知道制约因素及如何去应对。
Company Logo
管理能力要求： 语言能力 文字能力 沟通能力
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管理素质要求： 协作精神 大局意识 良好品行 要有正气
Company Logo
开好每天的班前会，到现场做好生产准备，处理 班前的现场问题。
调整当班的生产任务，为明天或下各班组做好准 备;如备料设备点检现场维护等。
做好班前班后会议。
Company Logo
诊断自己的时间 分析无效的时间 排除浪费的时间 每天做一个自己时间使用计划 运用‘20-80’法则在时间分配上的应用。
现场作业指导、工程质量控制、计划编排、施工 安全控制、生产准备。工时管理、材料管理、成 本管理，设备保养
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向上级反映工作情况和员工情况。 向上级提出自己的建议，当好参谋。 与相关部门，班组的横向沟通。 技术改进、管理改进的提出和实施。
第三布置当天工作 任务布置要清晰明了，要分配到每个人头 使用书面进行派工或计划派工单。 工艺要求和技术要重点交待清楚。 任务的紧迫性要交待清楚并使用看板管理。
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几个注意事项 衣着整洁，防护劳保用品穿戴要齐全。 声音要洪亮，要让每个员工都听得见。 列好主要事项讲，简单准确，不能天南地北扯呼 在语言上要照顾到每位员工。
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工作理念： 先改变环境还是改变人？ 将强制行为变成自觉行为。 关键是要使员工养成良好习惯。 一切从实际出发，要融入部门管理的每个环节。
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工作态度要求： 责任心：能吃苦，能操心，能着急。 职业心：肯奉献，肯专研，有办法。 自信心：有主见，敢创新。 一个好的管理者应该知道制约因素及如何去应对。
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管理能力要求： 语言能力 文字能力 沟通能力
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管理素质要求： 协作精神 大局意识 良好品行 要有正气
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开好每天的班前会，到现场做好生产准备，处理 班前的现场问题。
调整当班的生产任务，为明天或下各班组做好准 备;如备料设备点检现场维护等。
做好班前班后会议。
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诊断自己的时间 分析无效的时间 排除浪费的时间 每天做一个自己时间使用计划 运用‘20-80’法则在时间分配上的应用。
现场作业指导、工程质量控制、计划编排、施工 安全控制、生产准备。工时管理、材料管理、成 本管理，设备保养
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向上级反映工作情况和员工情况。 向上级提出自己的建议，当好参谋。 与相关部门，班组的横向沟通。 技术改进、管理改进的提出和实施。
生产管理培训教材(PPT 36页)
尤其是作为现场一线管理工作,既是现场管理的基 石，也是企业管理的采集点．而作为一线管理人员， 既充当着生产管理的特种兵，又是基层一线的执行 者．
一线管理就是企业管理的执行者！
现场的使命
现场生产的任务
完维确遵 彻
成持保守 底
生并小并 执
产提组缩 行
6S
任高 盈 短
务品 质 标
利 状 态
交 货 期
管 理
不按指示、排斥别人、个人 主义严重
树立良 好心态
一、明确工作要求
1. 确认质量标准，细节化。 2.结合工作效率与质量要求制定作业流程，避免为了省事，
略去一些必要的步骤。 3.分类制定质量标准化文件，合理实际。
二.加强培训
培训工多、缺少技工
1.加速培训新员工，提高技能，尽快适应上岗 工作
2.合理分配好熟手员工，保证充足货源减少等 待浪费，稳定员工
重于泰山，轻于鸿毛。00:59:1100:59:1 100:59 Thursda y, November 26, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.26 20.11.2 600:59: 1100:5 9:11November 26, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月26日 上午12 时59分2 0.11.26 20.11.2 6
调整 产距时间 缩短交货期
件
……
彻底执行“6Ｓ”管理
“6Ｓ”管理是一切管理的基础
团队
士气
环境
好
成绩
心情
品质
（二）通过结果体现执行力
执行力不讲如果，只讲结果
管理生产流程没有一尘不变的方法， 尤其是制衣行业生产车间是靠人工操作， 现场会出现许多意想不到的问题，但只 要我们有现场改善的意识和观念，用宽 广、包容的胸怀去接受好的建议，我一个团队，没有良好 的执行力，那么一切只是空谈。
一线管理就是企业管理的执行者！
现场的使命
现场生产的任务
完维确遵 彻
成持保守 底
生并小并 执
产提组缩 行
6S
任高 盈 短
务品 质 标
利 状 态
交 货 期
管 理
不按指示、排斥别人、个人 主义严重
树立良 好心态
一、明确工作要求
1. 确认质量标准，细节化。 2.结合工作效率与质量要求制定作业流程，避免为了省事，
略去一些必要的步骤。 3.分类制定质量标准化文件，合理实际。
二.加强培训
培训工多、缺少技工
1.加速培训新员工，提高技能，尽快适应上岗 工作
2.合理分配好熟手员工，保证充足货源减少等 待浪费，稳定员工
重于泰山，轻于鸿毛。00:59:1100:59:1 100:59 Thursda y, November 26, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.26 20.11.2 600:59: 1100:5 9:11November 26, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月26日 上午12 时59分2 0.11.26 20.11.2 6
调整 产距时间 缩短交货期
件
……
彻底执行“6Ｓ”管理
“6Ｓ”管理是一切管理的基础
团队
士气
环境
好
成绩
心情
品质
（二）通过结果体现执行力
执行力不讲如果，只讲结果
管理生产流程没有一尘不变的方法， 尤其是制衣行业生产车间是靠人工操作， 现场会出现许多意想不到的问题，但只 要我们有现场改善的意识和观念，用宽 广、包容的胸怀去接受好的建议，我一个团队，没有良好 的执行力，那么一切只是空谈。
生产管理培训课件PPT(共 34张)
划顺利进行,以达成生产之目的。 目的:出货 并且：A.合乎品质水准
B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求
生产管理的原则
进行生产活动,除了生产技术的提升外,生产管理手法 的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理 原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为: 1.计划管理: 生产计划的拟定是生产管理之首要任务； 2.事前管理: 事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 3.重点管理: 针对人、机、物,考虑其时间及数量； 4.例外管理: 对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施； 5.科学管理: 欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以 科学化的数字作精确的整体性分析。
三、生产管理的实施
1.生产管理的含义及目的 2.生产管理的原则 3.生产管理人员职责 4.生产管理人员工作方向 5. 生产管理人员能力素质要求 6.企业生产运作的程序要点
生产管理的含义及目的
生产管理的含义 广义：对生产活动有关的计划与过程所采取的
各种控制手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计
生产管理人员职责
(1) 确定生产产品、数量、交期； (2) 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准
备； (3) 安排生产计划及进度； (4) 确实掌握生产所需之各种物料供应状况； (5) 分派与协调生产工作； (6) 掌握实际生产状况,协调处理问题； (7) 负责有关出货之各项联络工作； (8) 定期参与产销协调会,召开生产会议； (9) 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； (10) 参与其他有关的生产活动、检讨会等；
评审、分类整理、客户交期管理、订单变更 履历、订单记录维护等
2.物料计划管制：
B.尽可能降低成本 C.在一定的期限内完工 D.使资产的周转数量大 E.满足顾客的要求
生产管理的原则
进行生产活动,除了生产技术的提升外,生产管理手法 的改善是实施的重要过程,在推行上时常要注意管理 原则以避免手法变得拙劣。其推行原则为: 1.计划管理: 生产计划的拟定是生产管理之首要任务； 2.事前管理: 事前周详考虑以避免生产问题频繁发生； 3.重点管理: 针对人、机、物,考虑其时间及数量； 4.例外管理: 对生产管理进程中所发生的异常现象采适当的处施； 5.科学管理: 欲使生产活动合乎经济性,必须收集大量相关数据, 以 科学化的数字作精确的整体性分析。
三、生产管理的实施
1.生产管理的含义及目的 2.生产管理的原则 3.生产管理人员职责 4.生产管理人员工作方向 5. 生产管理人员能力素质要求 6.企业生产运作的程序要点
生产管理的含义及目的
生产管理的含义 广义：对生产活动有关的计划与过程所采取的
各种控制手段。 狭义：确立生产计划并控制其生产活动依据计
生产管理人员职责
(1) 确定生产产品、数量、交期； (2) 进行生产前产能及负荷分析,并做好工作准
备； (3) 安排生产计划及进度； (4) 确实掌握生产所需之各种物料供应状况； (5) 分派与协调生产工作； (6) 掌握实际生产状况,协调处理问题； (7) 负责有关出货之各项联络工作； (8) 定期参与产销协调会,召开生产会议； (9) 分析、检讨生产绩效,核对与记录报表； (10) 参与其他有关的生产活动、检讨会等；
评审、分类整理、客户交期管理、订单变更 履历、订单记录维护等
2.物料计划管制：
生产管理培训讲义.pptx
1.现场生产管理 2.现场技术和工艺管理 3.现场质量管理 4.现场设备管理 5.现场工具管理 6.现场物流管理 7.现场安全管理 8.现场成本管理（经济核算）
第一章、生产现场管理概述
四、现场管理五要素（资源）4M1E 人：人员管理 机：设备管理 料：物料管理 法：品质工艺管理 环：现场环境管理 现场管理五目标QCDSM Q：提高品质；C：降低成本；D：确保交货期 S：确保人身安全；M：提高士气
现代流水生产方式起源于福特制，公司建立了传送带式的流 水生产线。
圆桌式生产方式起源于日本
第二节 现场生产管理
• 一、生产管理 • 狭义：生产计划、调度、产量、交货期。 • 广义：几乎同生产现场管理 • 1.现场生产管理的任务：交货期 • 2.现场生产管理的内容： • 计划、准备、组织、领导、控制 • 3.现场生产管理的工具： • 生产计划单、生产日报表等
第二节 现场生产管理
• 二、生产计划
• 生产计划是生产管理的依据，它主要规定产品品种、 产量、质量、生产日期、进度、完成日期以及保证实 现生产计划的相关措施等内容
• 生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它把工厂 车间或工段的全年生产任务具体分配到班组以至每个 员工（也可再用班组日常生产派工分解)，规定他们 在月、旬、周、日乃至轮班和小时内的具体作业任务
• 定单就是命令单，生产计划是指令性计划，一经下达 ，全体员工必须全力以赴，保证计划的完成和超额完 成。它是车间、班组、员工经济责任制考核的主要依 据。
第二节 现场生产管理
三、生产作业控制
1、与生产计划的关系：生产作业计划是班组生产作业控制的 基础，生产作业控制是生产计划工作的继续，是实现生产计划 的基本保证。
第一节 现场生产组织
第一章、生产现场管理概述
四、现场管理五要素（资源）4M1E 人：人员管理 机：设备管理 料：物料管理 法：品质工艺管理 环：现场环境管理 现场管理五目标QCDSM Q：提高品质；C：降低成本；D：确保交货期 S：确保人身安全；M：提高士气
现代流水生产方式起源于福特制，公司建立了传送带式的流 水生产线。
圆桌式生产方式起源于日本
第二节 现场生产管理
• 一、生产管理 • 狭义：生产计划、调度、产量、交货期。 • 广义：几乎同生产现场管理 • 1.现场生产管理的任务：交货期 • 2.现场生产管理的内容： • 计划、准备、组织、领导、控制 • 3.现场生产管理的工具： • 生产计划单、生产日报表等
第二节 现场生产管理
• 二、生产计划
• 生产计划是生产管理的依据，它主要规定产品品种、 产量、质量、生产日期、进度、完成日期以及保证实 现生产计划的相关措施等内容
• 生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它把工厂 车间或工段的全年生产任务具体分配到班组以至每个 员工（也可再用班组日常生产派工分解)，规定他们 在月、旬、周、日乃至轮班和小时内的具体作业任务
• 定单就是命令单，生产计划是指令性计划，一经下达 ，全体员工必须全力以赴，保证计划的完成和超额完 成。它是车间、班组、员工经济责任制考核的主要依 据。
第二节 现场生产管理
三、生产作业控制
1、与生产计划的关系：生产作业计划是班组生产作业控制的 基础，生产作业控制是生产计划工作的继续，是实现生产计划 的基本保证。
第一节 现场生产组织
生产管理培训ppt课件
第一章：何谓管理
2：透过的方达成特定的目标而要求大家共同遵守的办事规章或行动准则。
标准
是用来判定事物是否达到某种特定要求的依据
判例
企业组织对先前对某一事物的认知及执行，从而形成以后对同事物进行 评判的依据。
默契
指对一件事物双方的意思没有明白说出彼此有一致的了解，或在某 一限定场合下做出同样想法的事情。
目录
第一章：何谓管理 第二章：工作计划 第三章：工作安排与跟进 第四章：工作指导与培训 第五章：工作中的持续改善 第六章：工作中的执行力
第一章：何谓管理
1：管理的定义
管理学大师彼得·杜鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话 讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神 就蕴含其中。
第二章：工作计划
2：工作的轻重缓急分类
工作管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类，一般可以 分为六类（重且急、轻但急、例行工作 、 重但缓 、轻且缓 、无效工作 ）： ① 重且急 “重要”的工作是指，如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程； “急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。
达到目标
人是有目标的动物。 确定工作管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。
维持目标
一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。比如一个 业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个生产加工小组，上 个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期 都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。
第一章：何谓管理
2：“做”就是行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻
在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力 和执行力。
《经典生产管理培训》PPT课件
THANKS.
《经典生产管理培训》 PPT课件
汇报人： 2024-01-01
目 录
• 生产管理概述 • 生产计划与控制 • 生产现场管理 • 生产效率提升 • 生产成本控制 • 生产团队建设与管理
生产管理概述
01
生产管理的定义与重要性
定义
生产管理是对企业生产活动的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理工 作的总称。
创新阶段
随着信息技术的发展和应用，生产管理开始引入先进的生产模式和管 理理念，如精益生产、敏捷制造等，推动企业不断创新和发展。
生产计划与控制
02
生产计划的概念与类型
01
02
03
04
生产计划定义
根据市场需求和企业资源状况 ，对企业未来一段时间内生产
活动的预先安排和规划。
长期生产计划
涉及产品方向、生产规模、技 术水平和财务规划等。
案例：某汽车制造企业通过实施现场管理，实现了生 产效率提升20%，产品不良率降低30%，员工满意度 提高10%的显著成果。具体做法包括推行5S管理、 实施目视管理、加强设备维护和保养、优化生产流程 等。
生产效率提升
04
生产效率的概念与影响因素
生产效率定义
生产效率是指在给定投入下， 产出的最大化，或给定产出下
通过对比实际进度与计划进度的差异，及时采取措施进行调 整。
质量控制
通过严格的质量检验和过程控制，确保产品质量符合标准。
生产控制的方法与手段
• 成本控制：通过对生产过程中各项费用的监控和分析，降 低生产成本。
生产控制的方法与手段
01
生产控制手段
02
03
04
制定完善的生产管理制度和流 程，确保生产活动的有序进行
《生产管理培训》PPT课件
饼 冷却 5‘
Jimi Jimi
包装 2‘
交货 1‘
生产出一个曲奇饼的时间？ 第5分钟来第二个订单，何时能完成第二个订单？ 第8分钟来第三个订单，何时能完成第三个订单？
2021/3/8
7
克莉斯汀曲奇饼公司
生产排程：
搅拌
0 6
舀料
8
设置烤箱
9
烘烤
冷却
包装 发货
18 23
25 26
时间
2021/3/8
在产品与产品产出时间的关系：
在产品 产出时间 每小时产出的数量
2‘
2‘
2‘
2‘
1
8
7.5
2
16
7.5
2‘
2‘
2‘
2‘
3
24
7.5
4
32
7.5
2‘
2‘
2‘
2‘
5
40
7.5
2‘
2‘
2‘
2‘
2‘
2‘
2‘
2‘
2021/3/8
28
从克莉斯汀曲奇饼公司出 发…
在产品与产品产出时间、产能的关系：
产出时间
产能
8
1 2 34
共15个工人，每天工作8小时，每小时8元。
16
自动 嵌入
48
检查
35
人工 嵌入
15
0.5
5
3
20 波动 焊接
2
洗涤 1 (10/10)
84/ (8*60/0.5)=8
.75%
84/ (8*60/5)=
87.5%
84/ (8*60/3)=
52.5%
84/ (8*60/2)=
生产管理基础培训课程.pptx
③ 全员性
优化生产管理仅靠少数专业人员是不够的， 必须发挥每一位员工的积极性和创造性，动 员广大员工群体参与管理。
在岗位工作过程中，要积极鼓励生产员工按 照统一标准和规定的要求，实行自我管理、 自我控制以及实行岗位工作之间相互监督。
④ 规范性
生产管理要严格执行操作规程，遵守工艺纪 律及各种行为规范。
“转换”指生产或制造过程。例如，印染企业企业在 生产过程中将各种输入的原材料坯布，再将毛坯布经 过前处理转化为半成品，最后经染色（印花）、整理 变为成品。
生产过程既是实物产品的形成过程，又是人力、物力、 财力消耗于产品而使其增值的过程。
“输出”指出产的产品、劳务和信息。产品是指新制 造出来的具有一定使用价值的成品或有待出售的半成 品。劳务是指为恢复或提高原有产品的使用价值或承 接个别工序的成果，如修理等。输出的信息则包括产 量、质量、消耗、进度、成本等情况，可反映各种问 题以便改进、解决；
工业企业的生产一般是由许多部分组成的根 据各部分在生产过程中的作用不同，可划分 为以下五部分：
①
生产技术准备过程
②
基本生产过程
③
辅助生产过程
④
生产服务过程
⑤
附属生产过程。
（1）生产技术准备过程
生产技术准备过程包括产品设计、工艺规 程制定、工艺装备的准备等过程。
这个过程是生产过程的先导，辅助生产部门和 生产服务部门就是根据这些要求准备染料助剂、 组织原材料和工艺装备。
四、生产类型
生产类型分类的方法： 1、按生产计划的来源分类 2、按生产工艺特征分类， 3、按生产的连续程度分类 4、按生产的稳定性和重复性分类。
1.按生产计划的来源划分
按生产计划 的来源划分
生产管理培训教材(PPT 75页)
1－3
运作管理和竞争优势
• 运作管理（operations management）是对将投入 转化为一最终产品和服务的生产系统所有方面的管 理。
• 生产系统（production system）是一个组织用来 获得投入、将投入转化为产出以及处置产出（产品 和服务）的系统。
运营经理（operations manager）是负责管理一个 组织的生产系统的管理者。
• 1958年美国海洋特种计划局和洛克希德航空公司
–计划评审方法（PERT，Program Evaluation and Review Technique)
–在规划和研制核潜发射“北极星”导弹的计划时运用网 络方法注重对各项任务安排的评价和审查。提前2年。
• 1965年 华罗庚
–“统筹方法”
1－31
1－16
（1）产品布局：大规模生产；汽车
最终产品
1－17
（2）过程布局：生产客户化生产；宜家家具生产 厂商
最终产品
1－18
（3）定位布局：产品复杂，难于组装，体积庞大， 移动困难，如飞机生产，大型计算机，燃气涡轮机
最终产品
1－19
设备布局与柔性制造
越来越多的组织正在试验新设计的生产系统，这 些系统不仅能够让工人有更高的生产率，而且可以使 工作过程更加灵活，从而减少设置时间。
1－23
顺序移动方式：是指一批零件在上道工序全部完工后，才送 到下道工序去进行加工。零件在工序间整批运输。
工 单件 序 工时 号 1 10 25 3 20 4 15 55
生产周期（分）
1 2 3 4 50 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1
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运作管理和竞争优势
• 运作管理（operations management）是对将投入 转化为一最终产品和服务的生产系统所有方面的管 理。
• 生产系统（production system）是一个组织用来 获得投入、将投入转化为产出以及处置产出（产品 和服务）的系统。
运营经理（operations manager）是负责管理一个 组织的生产系统的管理者。
• 1958年美国海洋特种计划局和洛克希德航空公司
–计划评审方法（PERT，Program Evaluation and Review Technique)
–在规划和研制核潜发射“北极星”导弹的计划时运用网 络方法注重对各项任务安排的评价和审查。提前2年。
• 1965年 华罗庚
–“统筹方法”
1－31
1－16
（1）产品布局：大规模生产；汽车
最终产品
1－17
（2）过程布局：生产客户化生产；宜家家具生产 厂商
最终产品
1－18
（3）定位布局：产品复杂，难于组装，体积庞大， 移动困难，如飞机生产，大型计算机，燃气涡轮机
最终产品
1－19
设备布局与柔性制造
越来越多的组织正在试验新设计的生产系统，这 些系统不仅能够让工人有更高的生产率，而且可以使 工作过程更加灵活，从而减少设置时间。
1－23
顺序移动方式：是指一批零件在上道工序全部完工后，才送 到下道工序去进行加工。零件在工序间整批运输。
工 单件 序 工时 号 1 10 25 3 20 4 15 55
生产周期（分）
1 2 3 4 50 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1
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次月以後 納期
生產能力 生產手配 的確認
訂單受入 狀況確認
生產 調整
納期 調整
2020/11/6
跟催 出貨
TDK
生產能力、 材料的確
認 不能滿足
調整處理
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十．生產投入計劃
１．月次計劃(成型計劃、加工計劃)
(1).確定訂單 (2).生產手配 (3).良率(步留)
２．週計劃
(1).確定訂單變化的掌握 (2).生產手配 (3).良率(步留)
販賣決定數－確定訂單－予約訂單(F/I) ＝預估訂單
販賣決定數＋Logistic Center需求－ 成品在庫引當－仕掛引當＝生產手配數
適正Lot Size的考量………等待時間的減少 仕掛點與仕掛量的確立（工程平衡的考量）
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TDK
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八．訂單管理
１.顧客別受注 ２.受注總量管理……日別、目標比
網路技術的學習 電子商務的學習 知識管理的學習
3.市場情報取得的參與、管理
4.建立良好與深度的顧客關係
5.成為經營者的最佳輔佐者
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四．台灣TDK生產管理体制
＋
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TDK
6
五．情報管理
1.情報來源
(1)營業情報 (2)販促情報 (3)電子商務情報
3.情報管理
(1)客戶月度生產台數、 員數、占有率
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十二．工程管理(工程追踪管理)
1.投入、生產實績管理…M/O 發行與 RM 2.工程仕掛管理 3.工程良率(步留)
※工程異常的即時處理(037遵守)
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十三．物流管理
1. 出貨管理
(1).月次出貨計劃 (2).週間出貨計劃與跟催 (3).出貨實績管理
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2
一．目 的 • 建構先行管理的生產管理架構 • 三日內交貨体制的確立
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3
二．顧客滿意因素交期
價格
品質
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三．生產管理應有的改變
1.新的管理技術的學習 例如：
(a).限制驅導式現場排程與管理技術 (b).成本管理 (c).供應鏈管理 (d).顧客關係管理 2.新的資訊技術的學習
(期首、月次、前月）
３.訂單新增、取消、變更管理
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九．納期管理PROCESS
訂單的 接受
當月 納期
基本想法： ．100%滿足顧客所指定的納期。 ．因 L/T 及生產上之條件限制，對納期的調整透
過協商方式確定。協議後之納期應確實遵守， 依回答納期出荷。 ．追求業務的省力化。
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七．生產手配
1. 手配基準
(1). 確定訂單 (2). 預約訂單 (F/I) (3). 營業情報 (4). 販促情報 (5). Logistic Center情報 (6). 過去販賣實績
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七．生產手配
2. 手配方法
〝生產基本原則：只生產可販賣的製 品〞
(a).出倉連絡書 (b).SA
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十三．物流管理
2.出貨指示原則
(1).重點顧客（Call off等）指定納期 (2).指定納期受注順序
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十三．物流管理
3.庫存管理
※最小限度的在庫確保
(2)過去販売實績分析-
機種別、品名別、客戶别
(3)客戶F/I (4)B2B F/I
2.情報型態
(1)即有客戶情報 (2)承認中客戶情報 (3)擴販新規客戶情報 (4)過去販売實績
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六．生產体制
依據販賣目標及Logistic Center需求 確立生產体制
(1).生產手配數量的確立 (2).設備能力、必要人員 (3).現狀能力（機種別生產的分配）、人員 (4).步留 (5).L/T
TDK TWN GROUP
生產管理システム
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TDK
1
TDK TWN GROUP 生產管理システム簡介目錄
１．目的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３ ２．顧客滿意因素順位改變．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４ ３．生產管理應有的改變．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５ ４．生產管理架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６ ５．生產情報．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．７ ６．生產体制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．８ ７．生產手配
３．日計劃……生產指示（M/O 發行管理）
(1). LOT SIZE (2).良率(步留)
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十一．發注管理
1.材料需求計劃與調整…月次生產計劃為 Base
生產手配數－材料引當＝材料需要數 材料需要數－P/O引當＝材料調整(增.減)
2.週別材料需求調整與納期管理
※ Real Time Response System的徹底
7-1.手配基準．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．９ 7-2.手配方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０ ８．訂單管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１１ ９．納期管理PROCESS．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １２ １０．生產計劃．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１３ １１．發注管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１４ １２．工程管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１５ １３．物流管理 13-1.出貨管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １６ 13-2.出貨指示原則．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １７ 13-3.庫存管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． １８ 13-4.在庫點及在庫基準的訂定．．．．．．．．．．．．．．． １９ 13-5.各Logistic Center的在庫補充．．．．．．．．．．．．．２０ １４．L/T的管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ２１ １５．製品L/T的短縮實施方策．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ２２～２３ 附件一～八．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．２４～３１ １６．管理指標．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３２