宝钢精益生产经营咨询+LOP(麦肯锡)

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麦肯锡精益运营管理咨询

麦肯锡精益运营管理咨询

麦肯锡精益运营管理咨询简介麦肯锡精益运营管理咨询是由世界著名的管理咨询公司麦肯锡公司(McKinsey & Company)提供的一项专业咨询服务,旨在帮助企业提高运营效率、降低成本、提升质量和客户满意度。

精益运营管理方法是一种以精益生产为基础的管理理念,通过不断优化和改进企业的运营流程和组织结构,实现持续的提升和创新。

麦肯锡公司是世界上最大、最知名的管理咨询公司之一,成立于1926年,总部位于美国纽约。

麦肯锡公司以其专业的咨询团队和丰富的行业经验,为世界各地的企业提供高水平的咨询服务。

麦肯锡公司的咨询服务涵盖了各个领域,包括战略规划、组织优化、市场营销、财务管理等。

精益运营管理的基本原理精益运营管理是一种集中于优化企业运营流程和组织流程的管理方法,其基本原理包括以下几个方面:1.价值流分析:通过对企业的运营流程进行细致的分析和评估,识别出价值创造的关键环节和不必要的浪费环节,为优化和改进提供依据。

2.浪费的减少:精益运营管理的目标是最大程度地减少浪费,包括时间浪费、资源浪费和能力浪费。

通过消除不必要的环节和降低不必要的复杂性,提高流程效率,降低成本。

3.持续改进:精益运营管理强调持续的改进和学习,通过不断的测量和调整,实现运营流程的优化。

从而保持竞争优势,适应市场变化。

4.客户价值导向:精益运营管理的根本目标是提供价值给客户。

通过优化运营流程和组织流程,提高产品和服务的质量和客户满意度。

5.扁平化组织架构:精益运营管理鼓励扁平化的组织结构,减少冗余和不必要的层级,提高决策效率和流程效率。

麦肯锡精益运营管理咨询的服务内容麦肯锡精益运营管理咨询的服务内容包括以下几个方面:价值流分析与优化麦肯锡公司将通过深入了解客户企业的运营流程,进行价值流分析,并识别出关键价值创造环节和不必要的浪费环节。

在此基础上,麦肯锡公司将为客户提供有针对性的优化方案,帮助企业降低成本,提高效率和质量。

流程重塑与改进麦肯锡公司将根据客户企业的具体情况,对关键流程进行重塑和改进,以满足客户的需求。

麦肯锡完整版

麦肯锡完整版

19
典型咨询项目流程
图表1-6
交流:为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半(1)
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队(CST)来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键;同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动,以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则,团队是麦肯锡组织结构的基石;在麦肯锡 ,您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的:告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任

宝钢精益生产案例及诊断结果汇报课件

宝钢精益生产案例及诊断结果汇报课件

实施与监控
按照实施计划逐步推行改进措 施,并对实施过程进行监控和 调整。
诊断与分析
对现有生产流程进行全面诊断 和分析,找出浪费和瓶颈环节 。
培训与推广
对员工进行精益生产理念和工 具的培训,确保员工理解和掌 握改进方案。
评估与总结
对改进效果进行评估和总结, 提炼经验教训,持续优化和改 进。
02
精益生产理论概述
员工访谈
与生产线员工进行交流,了解他们对 生产流程、设备、质量等方面的看法 和意见。
行业对标
将宝钢生产线的指标与行业内的标杆 企业进行对比,找出差距和不足。
诊断结果分析
01
生产流程优化
通过对生产流程的观察和数据分 析,发现存在一些不必要的操作 和等待时间,需要进行优化。
03
质量管理体系不完善
虽然有质量管理体系,但执行力 度不够,需要加强质量控制和质
流动
优化生产流程,确保流程顺畅 ,减少等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行生产,保持 与客户的实时沟通,避免过量 生产和库存积压。
尽善尽美
持续改进,追求卓越,永不满 足于现状。
精益生产工具和技术
价值流图
用于分析生产过程中的价值流,识别浪费和改进点。
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养,提高现场管理水平和生产效率。
品质量。
加强设备维护
建立设备维护计划和保养制度,定期 对设备进行检查和保养,确保设备正 常运行。
员工培训与技能提升
根据员工技能水平的不同,制定个性 化的培训计划,提升员工的技能水平 和生产效率。
04
宝钢精益生产实践经验与教训
实践经验总结
持续改进
宝钢在精益生产实践中,注 重持续改进,不断优化生产 流程,提高生产效率和产品 质量。

麦肯锡咨询公司成功和失败

麦肯锡咨询公司成功和失败

• •
理想化、理论化
戓略过亍“理论化”,戓术过亍“理想化” 譬如在乐百氏的咨询中,这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其 明显。“乐百氏戓略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领 导者。 在麦肯锡的戓略斱案中,通过极其详尽和具有说服力的论证下,明确的告诉 乐百氏:“只有迚入非碳酸饮料市场才是正确的斱向。”“迚入碳酸饮料市 场没有出路。”亍是,“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而迚入了“非碳酸 饮料”的茶饮料。而乐百氏的茶饮料却幵没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计 的那样“一炮打响”。亍是,1998年也就成为了乐百氏的“灾年”,当年乐 百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大下滑到33.3%。

对中国咨询企业的启示
首先是思想观念的转变。先迚的管理斱法 丌是万能的,只有合适的管理斱法才是最 好的。 其次,要有完善的管理制度和管理流程。 実视企业的每一项职能管理,加强企业的 基础管理工作比引迚一项流行的管理斱法 更重要。 再次,要有充趍的人力资源准备。
发展历程
• 1926年,芝加哥大学杰姆斯· 麦肯锡(James Mckinsey)教授创立了麦肯锡咨 询公司。随后,这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展 。到了20丐纨30年代,麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟 萃”的“企业医生”,把麦肯锡的进景规划描绘成致力亍解决企业重大管理 问题的咨询公司,聚集最优秀的年轻人,恪守严格的道德准则,以最高的与 业水准和最卐越的技术,为宠户提供一流的服务,幵丌断提高公司在行业中 的地位。在以后的10年里,麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事, 幵把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体,打破公司内的地域分割, 强调所有的雇员丌论其身在何地,都是在为整个公司而工作;而每一位顾宠 ,丌论是哪一个分支机构对其提供的服务,整个公司都必须对其负责;利润 则在全公司范围内迚行分配,而丌是由各地的分支机构自负盈亏,以此来确 保公司上下团结一致,增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20丐纨50年代实现了快速发展,成为美国国内咨询业首屈一指 的领先者,幵为其随后亍60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到 60年代末,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公 司。

精 益 生 产 小 知 识

精 益 生 产 小 知 识

精益生产小知识精益生产(Lean Production,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。

JIT源于丰田生产方式,是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者,花费5年时间,耗资500万美元,以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例,经理论化后总结出来的。

它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS,是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。

它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力。

实施精益生产会给企业带来巨大的收益,因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产管理方法的特点(1)拉动式(pull)准时化生产(JIT) 。

以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产运作依照看板(Kanban)进行,即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。

生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后工序供应的准时化)。

由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

(2)全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的,由过程质量管理来保证最终质量。

精益成本案例分析:宝钢的精益成本管理9.doc

精益成本案例分析:宝钢的精益成本管理9.doc

精益成本案例分析:宝钢的精益成本管理9精益成本案例分析:宝钢的精益成本管理精益成本管理是以成本管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。

精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价一利润=成本。

意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。

这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。

这就是通过内部挖潜经营的主导方式,也是集约经营的方向。

从成本决定售价到售价决定成本的转变,可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。

一、精益成本管理的要素分析(一)、成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。

精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80% 。

在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5% ;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。

二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上,对新产品目标成本几乎无人问津。

三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价高低,认为这是计划、财务和销售部门的事,因此造成产品投产后不久就要进行设计改进,至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备,不仅给组织生产带来了困难,也会给企业造成新的浪费J。

因此,精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80% 的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。

(二)、成本抑减企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。

精益生产

精益生产

精益生产精益生产(Lean Production,简称LP),也称精益制造(Lean Manufacturing)什么是精益生产精益生产(Lean Production)又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。

精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。

它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。

它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。

精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。

精益生产的产生与推广20世纪初,从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来,大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。

大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。

这种方式适应了美国当时的国情,汽车生产流水线的产生,一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具,美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业,并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。

大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。

但是第二次世界大战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。

为了顺应这样的时代要求,由日本丰田汽车公司首创的精益生产,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年,日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。

当时这个厂每天能生产7000辆轿车,比日本丰田公司一年的产量还要多。

但丰田在他的考察报告中却写道:“那里的生产体制还有改进的可能”。

★麦肯锡咨询工具汇总

★麦肯锡咨询工具汇总

麦肯锡1. 麦肯锡7S模型 (1)2。

麦肯锡七步分析法 (4)3。

麦肯锡三层面理论 (5)4。

麦肯锡逻辑树分析法 (6)5. 麦肯锡七步成诗法 (8)6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司(Mckinsey &Company)是世界级领先的全球管理咨询公司。

自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善,打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度,在全球44个国家有80多个分公司,共拥有6500多名咨询顾问.麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨询顾问。

在过去十年中,麦肯锡在大中华区完成了800多个项目,涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域.1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼,同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法,也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。

托马斯·J·彼得斯(Thomas J.Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H.Waterman),这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者,访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司,又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。

他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型)为研究的框架,总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越-—美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

知名企业用人理念

知名企业用人理念

摘要01. 世界知名企业的用人理念世界著名企业东芝,松下,索尼,麦当劳,三星、奔驰的人才培训计划和用人理念。

02.宝钢公司网址:上海宝钢集团公司(以下简称:宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体,联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司,于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。

宝钢基本价值观:诚信“严格苛求”是企业发展的基础,“学习创新”是企业发展的关键,“争创一流”是企业发展的动力,03. 一汽人才发展战略一汽人才发展战略:以核心人才培养与引进为重点,通过体系化人才开发,形成以2000名高素质的管理人才、高水平的技术人才、高技能的操作人才为龙头20000人的核心人才群体,建成一支素质优良、结构合理、精干高效的员工队伍。

04. 中国一汽集团的国际化发展战略本案例从介绍中国一汽集团公司的背景以及汽车行业所处的经济环境入手,描述了国家政策对汽车行业的影响。

通过与国内外其它竞争对手的产品相对比,说明了一汽集团公司产品在国内外市场上的竞争能力状况,并介绍了一汽集团公司对外进行投资建厂,对内积极引入资金技术、建立合资企业的国际化战略进程中所取得的成果,最后针对一汽集团在面临WTO条件下如何有效地实施国际化战略留下了思索的空间。

05. 上海大众汽车有限公司上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业, 成立于1985年3月。

公司中德双方的投资比例各占50%, 合同期限为25年。

2002年4月12日, 中德投资双方修订和延长了上海大众合营合同签订协议, 合营期延长至2030年。

2004年5月2日, 中德合资双方签订了新增15亿人民币注册资本的合同。

经过六次的增资发展, 上海大众的注册资本将达到78亿人民币。

06. 东风汽车公司东风汽车公司始建于1969年,是中国汽车行业的骨干企业。

经过三十多年的建设,已陆续建成了十堰(主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主)、襄樊(以轻型商用车、乘用车为主)、武汉(以乘用车为主)、广州(以乘用车为主)等主要生产基地,公司运营中心于2003年9月28日由十堰迁至武汉。

警惕麦肯锡的“轻资产”战略

警惕麦肯锡的“轻资产”战略

警惕麦肯锡的“轻资产”战略―一论知识资本是企业的“第一资本”发布者:刘昆山发布时间:2010-2-25随着“轻资产”样板企业PPG公司在2009年末寒潮中倒下,“轻资产”战略受到越来越多的企业界人士的关注,也受到一些无法释怀的质疑。

“轻资产”战略是美国麦肯锡咨询公司在21世纪初提出的企业资本管理理论和经营策略。

一、麦肯锡公司简介美国麦肯锡(Mckinsey)咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司,是一家私人合伙制咨询公司。

在咨询领域,麦肯锡是一尊神,特别是在战略咨询方面,被认为是开山鼻祖和武林至尊。

麦肯锡公司创建于1926年,创始人是芝加哥大学杰姆斯•麦肯锡教授。

麦肯锡公司被《财富》杂志誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司。

麦肯锡公司的服务对象是企业总裁、部长、高级主管、大公司的管理委员会、非营利性机构以及政府高层领导,麦肯锡公司咨询服务的最大价值在于从企业最高管理层的角度出发,将发展战略与实际情况有机结合,制定建议方案,协助客户实施,从而成功地提高企业经营绩效。

在《财富》世界500强的前100名中70%左右都是麦肯锡公司的客户,这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等18个行业和近40项职能。

所谓咨询就是出点子、想办法。

咨询业分成3个层次:第一个层次称为“战略咨询”,它的服务对象主要是公司CEO 这样的企业高层人士。

第二个层次称为“操作咨询”,主要是为中层经理提供帮助。

第三个层次称为“特定咨询”,意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。

麦肯锡公司主要从事“战略咨询”。

麦肯锡公司于20世纪90年代初进入中国。

1992年,麦肯锡中国第一家分公司上海分公司成立。

1995年,麦肯锡北京分公司成立。

麦肯锡公司在中国先后完成了300多个项目,其中为中国本土企业做的咨询项目达150多个。

,麦肯锡公司一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉,扮演的是商业运营“智库”角色。

LOP

LOP

备忘录呈致:艾宝俊总经理赵周礼副总经理周建峰总经理助理李庆予系统创新部部长庞远林热轧厂厂长通过实施精益生产提高宝山钢铁股份有限公司的业绩表现经过与热轧精益生产诊断小组的紧密配合,在指导委员会的方向性指导下和其他相关部门的支持下,我们在3月26日至4月23日的四周时间内顺利完成了热轧厂精益生产的诊断工作。

我们希望通过本备忘录向您提供诊断结果的总结和对下一阶段热轧厂精益生产试点的方案建议。

一.热轧厂精益生产诊断结果总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求,成为世界级的钢铁企业,宝钢目前正面临着巨大的挑战。

作为生产链上的一个主要的瓶颈,目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高,从而保证并巩固宝钢的竞争地位,在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额。

通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比,热轧两条生产线的产能利用率和整体设备效率都有10%的改善潜力,自下而上的根本原因分析显示了在年定修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工(包括降级)和交货表现方面巨大的改善潜力。

在上述各个方面实现改善潜力可获得近期(6-12个月内)的财务效益可达2亿元人民币,实现改善潜力可获得中期(1-2年内)的财务效益可达6亿元人民币。

宝钢应该通过一个3-5年的综合变革向精益生产转型,在全厂的产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现改善潜力,取得显著的财务效益。

1这涉及使一线的操作工掌握并运用精益工具和系统的解决问题的方法,同时进行日常改善活动,建立全员参与持续改善组织和流程。

为了支持精益生产转型,宝钢还需要通过建立政策布署(业绩管理)体系使股份公司的战略和营运目标能够自上而下地贯彻到公司的每一个层面,加强和/或建立正确的业绩评估和激励机制,使员工的个人岗位目标与公司目标高度一致。

热轧线应该通过一个六个月的试点立即启动精益生产的实施。

利用精益工具,建立相应的持续改善组织、系统、流程分阶段改善产品质量及故障停机问题,采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间;与此同时,还应该开始建立业绩管理系统和流程,为热轧的精益生产的持续推广实施和制度化打好基础。

宝钢经营现状与核心竞争力分析

宝钢经营现状与核心竞争力分析

宝钢经营现状与核心竞争力分析宝钢(Shanghai Baosteel Group Corporation)是中国最大的钢铁企业之一,也是世界领先的钢铁生产商之一。

宝钢集团成立于1978年,总部位于上海市浦东新区。

目前,宝钢集团在国内外拥有多个生产基地和研发中心,包括上海宝钢总部、浦钢(宝山钢铁公司)、宝钢湛钢、沙钢、武钢等。

宝钢集团的主要业务包括钢铁生产、研发、销售及相关的金融服务等。

从经营现状来看,宝钢集团是中国最大的钢铁生产企业之一,同时也是全球领先的钢铁企业之一。

根据宝钢集团的财务数据,截至2020年底,宝钢集团实现了销售收入约为人民币1.65万亿元,净利润约为人民币206亿元。

尽管由于宏观经济环境的不确定性和钢铁行业的市场竞争激烈,宝钢集团的经营状况受到了一定的影响,但它仍然保持了相对稳定的盈利水平。

宝钢集团的核心竞争力主要体现在以下几个方面:1. 规模优势:作为中国最大的钢铁企业之一,宝钢集团拥有庞大的生产能力和销售网络。

它的产品涵盖了从钢坯到中小型板材、螺纹钢等多个品种,能够满足不同客户的需求。

此外,宝钢集团还通过海外投资和并购扩大了国际市场份额,进一步增强了其规模优势。

2. 技术创新:宝钢集团一直致力于技术创新和研发,不断提高产品质量和生产效率。

它设有多个研发中心,聚集了一批高水平的科研人才,并与国内外知名的科研机构和大学建立了合作关系。

通过引进和消化吸收国外先进的生产技术,并自主研发新的钢铁产品,宝钢集团在提高产品竞争力方面具有一定的优势。

3. 环保可持续发展:随着社会对环保的要求越来越高,宝钢集团积极响应国家和行业的环保政策,加大了环保投入和研发力度。

宝钢集团通过推广高炉煤气发电、废物资源化利用等措施,大幅度减少了二氧化碳和二氧化硫等污染物的排放,有效提升了企业的环保形象和竞争力。

4. 供应链管理:宝钢集团注重供应链管理,通过建立合理的供应链体系,实现了从原材料采购到产品销售的高效运作。

宝钢集团咨询报告麦肯锡生产管理

宝钢集团咨询报告麦肯锡生产管理
BS/020416/SH-WZ(2000GB)
*
内容总结
为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求,成为世界级的钢铁企业,宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈,目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高,从而保证并巩固其竞争地位,在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额 通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比,以及自下而上地进行根本原因分析,显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工(包括降级)和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个方面,近期(12个月内)的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。 宝钢应该可以通过一个3-5年的综合变革方案,在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力,取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现 “持续改善”。为了支持精益转型,宝钢还需要培养组织能力,通过设立持续改善组织、政策布署(业绩管理)体系,使变革方案制度化。此外,还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。 热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具,建立相应的持续改善组织、系统、流程,解决一些重点的产品质量及故障停机问题,采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间; 与此同时,还应该开始进行政策布署,使在热轧的变革方案制度化。最后,还需要建立相应的IT来支持实施工作。
近期改善目标 (3-6月)
挑战目标(12个月)
约50%的 改善潜力
50%以上的 改善潜力
改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装置和下表面清扫装置 精整检查调整矫直机 根据客户需求,制订精整操作技术 对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造 提高不同规格平整机板形控制能力 提高浪形内部控制放行标准

SS精益比较PPT演示课件

SS精益比较PPT演示课件
Jennifer Keedy, Brian Pilger, Larry Oglesby, Ketav Shah, Jonathan
Waggoner, Amanda Yelsh, Allen Yu)
• 精益生产专家 (David Beaumont, Ron Ritter, Art Smalley,
David Strickler, Peter Willats, Yasushi Sawada)
– FIFO
• 拉系统计划编排
– 看板 – 仓库 (WIP 管理)
• 流程
– 机器设计 – 生产线设计 – 工厂设计
关注浪费现象
• 7 类浪费 • 目视管理 • 5S工作现场组织 • 根本原因分析 • 业绩管理(政策部署/Hoshin
Kanri)
• 员工参与 • 改善活动(Kaizen)
平衡生产 (负荷均分)
• Premier Health (Rob Berry, Mark Shaker) • 西门子—西屋 (Scott Hanes) • 蒂姆肯 (Kurt Andersson)
• TRW (Kishor Pendse)
对相关公司的财务分析
• 共对10 家公司作了分析(联信、庞巴迪、通用电气、DOW、杜邦、 福
业务流 (投入)
人员和流程
物料
信息
系统 (业绩阻碍因素)
波动性 浪费 不灵活性
业绩指标 (产出)
质量
成本
交货表现
业绩
价值流
客户/股东要求 差距 实际业绩
5
B
精益生产的核心工具被证明是消除浪费、波动
性和不灵活性的有效手段
在试点中应用
适时性
• 持续产品流
– 1-件流动 – 多流程/多机 – 快速设置 (SMED)
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机密备忘录致:赵周礼副总裁李庆予系统创新部部长提高宝山钢铁有限公司产品质量和交货业绩宝山钢铁有限公司非常高兴在去年十二月初有机会参观宝钢,并在过去的几周内与您和您的同事就宝山钢铁有限公司中的精益生产机遇进行探讨。

根据我们前几次的讨论,我们对诊断项目建议作了调整,以结合您所关心的问题,并取得您所最需要的有针对性的解决方案。

修改的内容主要根据我们前几次的讨论,包括以下三个方面:1.根据宝钢在去年推行的内部ESI项目,确保精益制造诊断以及可能的后续试点的恰当定位。

2.有效地控制不同项目之间的潜在冲突,以确保最好的协调。

3.在我们的诊断工作中,着重寻找客户交货与计划、工艺稳定性、产能损失以及产品质量方面由于稳定性造成的损失,并利用6个西格玛(Six Sigma)工具来解决这些问题。

按照我们上次会议达成的共识,本项目建议书将阐述麦肯锡如何以在整个生产流程中占有重要地位的2条热轧生产线作为试点,运用实施精益生产工具和系统帮助宝钢实现其宏伟目标,提高交货业绩,达到更高的资产利用率和产品质量。

虽然我们只需要对精益诊断作出建议,我们还是对整个项目作了描述,以便使您对我们需要做的工作有一个总体了解。

我们非常高兴有这个机会与宝钢在这一重要项目中进行合作,并期待着双方合作能够长久和富有成果。

项目建议书分为以下五个部分:一.项目背景以及要解决的问题二.项目最终成果三.诊断方法四.工作安排五.麦肯锡的资历一.项目背景以及要解决的问题宝钢是中国领先的汽车钢材公司,为许多大型汽车OEM 厂商比如上海大众等提供产品。

宝钢拥有优良的符合国际最高标准的制造资产、相对较低的成本以及组织良好的工厂,这些为宝钢进一步巩固其在中国的领先地位(比如在上海通用),继而扩展到亚洲以及世界其它地区,成为全球性OEM 厂商的供应商打下了坚实的基础。

但是宝钢要想实现这一目标,仍然面临着大量的挑战:¶提高产品质量以达到领先汽车OEM 厂商车体钢板的质量标准。

宝钢在冷热轧钢以及电镀方面有很强的实力。

但是,宝钢需要提高其设备运营能力,改善其质量管理系统和流程,生产出其先进设备条件下的高质量的产品。

¶提高交货表现(如:降低交货期,改善按期交货率),以满足高要求的国际客户需要。

全球以及中国的客户都要求降低交货时间,提高交货可靠性。

但是,宝钢当前的交货时间相对较长,且不可靠。

宝钢目前不能按照根据顾客定单制定的生产计划进行稳定地生产。

宝钢因此需要稳定并优化其设备运作(如:热轧厂),修订整个内部链条的排产系统,以实现理想的交货业绩。

¶提高工艺稳定性以提高资产效益以巩固其低成本并提高利润率。

当前,由于工艺稳定性热轧厂似乎未达到其产能。

如上所说,稳定其设备运作并修改排产系统是提高资产效益的基础。

另外,也可能需要通过集中投资来解决瓶颈问题。

2二.项目最终成果为了解决以上挑战,我们建议整个项目分为两个阶段。

宝钢在去年夏季已经启动了内部举措(ESI项目),对其业务流程进行重新设计,以解决部分上述问题(如:总体排产)。

我们认为精益制造诊断(第一阶段)和后续的在热轧厂的试点(第二阶段)将把ESI项目的原则在具体的领域进行实施,有助于完成这项工作。

尽管本项目建议书仅仅针对项目第一阶段-精益生产诊断,但我们对第二阶段(精益生产转型试点)也进行了阐述,以使您对项目有个总体了解。

本部分以下内容将阐述项目每阶段的最终成果:1. 进行精益生产诊断,并对存在的质量和交货业绩问题以及资产效益(工艺稳定性)缺点进行优先排序 (4 周)在项目第一阶段,即精益生产诊断阶段,我们将对产品质量、交货业绩及资产效益(工艺稳定性)等关键问题进行分析。

我们将评估运营提高潜力、评估运营提高可能产生的经济价值,并根据其价值以及获取这些价值的可行性对提高领域进行优先排序。

这种方法是为了保证逻辑上的合理顺序,首先取得质量和流程的稳定,因为这为其他的改进工作打下了基础,然后再能取得材料流/交货业绩的提高。

然后,我们会选择适合应用于选定领域的精益工具,并制定在热轧厂中进行精益生产转型试点计划。

我们将与您正在实施的ESI项目保持紧密的协调,以避免重复的工作和重点上的冲突。

我们认为这两项工作在本质上是互补的,我们还将根据已经开始的6个西格玛方面的工作来建立我们所采用的方法。

具体来说,这一阶段将包括以下最终成果:1.1 精益生产系统定性诊断。

我们将借助麦肯锡的精益生产评估工具,对整个热轧厂制造体系进行系统的诊断;并从产品质量、交货业绩以及资产效益(工艺稳定性)方面与国际最佳做法相比较产品和流程质量:6个西格玛检查包括把目前的业绩与最佳做法进行比较、把目前所使用的分析和控制工具与世界水平的现有的明确的操作标准进行比较,以消除性能、5S、自动化中的不稳定3性,运用一些简单工具比如灯光、防止错误产生(Poke Yoke) 装置推动高度自动化的质量控制水平,并使问题解决制度化•交货业绩:及时交货、发货与计划、库存管理和生产线/工厂布局•资产效益:产量、生产线产量以及各工序的总体设备效率(OEE)。

1.2 评估改善潜力。

我们将协助宝钢评估产品质量、交货业绩和资产效益等方面的改善潜力,以及潜在驱动因素和根本原因。

•产品质量:内部质量成本(返工、降级)和外部质量成本(索赔)的改善潜力•交货业绩:交货时间、按时交货以及发货与计划方面的改善潜力•资产效益:成材率、主要设备总体效率(OEE)以及生产线产量方面的改善潜力1.3 评估可能产生的经济价值。

我们将评估运营改善可能产生的经济价值。

•质量成本降低:降低内外部质量成本可能带来的经济价值,包括制造成本(比如:物料、人工和能源),销售或客户流失导致的销售损失,以及价格降低导致的利润损失等•通过提高交货业绩导致的销售量和利润率提高:因客户服务改善(如:改善发货表现)或更具吸引力的客户群而导致的销售量增加或价格提高,从而增加的经济价值•通过提高资产效益而增加的产量:产量/产能增加而产生的经济价值1.4对急需解决的产品质量、交货业绩和资产效益问题进行优先排序。

我们将评估宝钢实现价值的能力(技术、技能、组织),然后把这些机遇根据价值/可行性排序。

•我们将按技能和技术方面的机遇/问题,对宝钢实现运营改善带来的价值的能力进行评估。

另外,宝钢推动改变的总体组织能力将会被评估,还有发展的改善建议。

4根据其经济价值以及宝钢获取这些价值的能力对这些机遇/问题进行优先排序。

此外,还需要按照逻辑顺序,先取得稳定的质量和流程基础,然后再考虑提高交货业绩。

1.5 选择适用的精益工具。

为了解决以上问题,我们将确定热轧厂中应适用的精益制造工具。

这可能包括引进OEE 衡量和目视管理工具、按6个西格玛的要求运用新的质量指标和记录机制,系统的问题解决流程和工具,运用单分换模(SMED)研讨会缩短转换时间,或试点实施改进的排产模式以更好地匹配发货与计划,如果合适的话。

1.6 热轧厂试点计划。

我们将为热轧厂制定详细的试点计划,应用选定的工具来改进质量和交货业绩,以及提高资产效益。

1.7 为项目小组和管理层提供经选择的培训。

虽然大部分对项目小组的培训将会在工作中进行,但我们还会安排经选择的精益生产培训,并且还会给管理层安排基本的精益生产培训(如:半天的研讨会)。

2. 热轧厂的精益转型试点(3个月)在第二阶段-热轧厂的精益转型试点,我们将实施选定的精益工具,培训合适的宝钢工作人员。

该阶段是否实施,将在完成精益诊断后再作决定。

我们将建立一套业绩跟踪和监督体系,制定一个热轧厂持续改进的详尽计划。

此外,我们还将规划一项在全厂推广精益生产的方案。

具体而言,本阶段包括以下最终成果:2.1 系统化培训根据在试点线上“在实践中学习”的原则,我们将继续对工厂管理层以及车间员工进行培训,使其了解所应用的精益生产工具和6西格玛工具的理论背景知识。

2.2 精益工具的应用我们将和宝钢工作人员一起实施选定的精益工具,以解决质量和交货以及资产效益方面的问题。

2.3 实现明显改进在试点阶段,即能实现部分领域产品质量、交货业绩以及资产效益的明显改进。

52.4 跟踪和控制系统我们将在试点中不断地跟踪改进成果,并建立系统、透明的控制流程,衡量并推动业绩的进一步提高。

2.5 持续改进的详细计划为保持热轧厂业绩改善势头,我们将制定详细计划,推动今后 1 年中业绩的持续改进。

2.6 全厂推广计划根据热轧厂的试点结果,我们将制定今后 1-2 年的全厂精益转型的推广计划,解决诸如电镀和钢板生产等其他流程中的主要问题并发现改进机会。

2.7 在实施组织变动方面提供支持以推动改变根据第一阶段进行的组织方面的诊断,我们可以在实施比如组织,激励机制方面所需的改变给予支持,以创造改变所需要的环境。

三. 诊断方法麦肯锡一向与客户保持紧密合作的关系,所以在以下各个部分中所提到的“我们”,均指麦肯锡-宝钢联合小组。

另外,发动宝钢各个业务单元和职能部门经理人员积极参与也是项目的指导方针之一。

我们欢迎他们在整个项目期间,能在各种调查、访谈和研讨会中与大家交流各自的想法。

我们将他们的广泛参与视作项目成功的保证。

本章其余部分将描述第一阶段(精益诊断)的项目实施方法以及第二阶段(精益转型试点)的大纲,具体工作内容将在诊断过程中确定。

为在精益诊断期间全面了解热轧厂存在的问题和缺点,我们的工作将包括但不限于以下内容:-与宝钢热轧厂管理人员进行访谈,深入了解宝钢目前的产品质量和交货问题以及资产效益缺点-到热轧厂参观,进行定性诊断,与最佳做法比较-画出热轧厂的材料和信息的流动图以及与上、下游工序的联系-分析目前的产品质量、交货业绩和资产效益信息,将其与全球最佳做法作比较,以及技术上的限制-增加适当的业绩跟踪-建立改善建议数据库以及追踪系统6-与宝钢管理人员举行研讨会,集思广益,发现并分析诸如生产线停机、非计划维修以及钢板退货等主要问题的根源和改善建议-与麦肯锡钢铁制造和生产运营专家进行访谈,邀请他们参观热轧厂,找出与全球最佳做法差距,产生改进设想并选择合适的精益工具-进行一项业绩道德规范调查(PES)以评估组织对于改变是否准备就绪,以及要采取什么行动来改进这种情况。

除非组织已经准备好进行改变,否则不会获得任何经营上的改善。

-测试合适的精益工具-估测实施改进所投入资本和成本以及实现改进的经济价值并为第二阶段的工作按优先顺序排列-制定在热轧厂实施精益转型试点的详细计划第二阶段(精益转型试点)主要工作可能包括但不限于:-单分换模(SMED)研讨会,以减少生产准备时间-建立系统化的解决问题的方法-重新设计预防性维护措施以减少停机时间-重新设计选定的标准操作规程-业绩跟踪和监控系统-5S-目视管理工具-支持组织上的改变,如:结构,激励机制四.工作安排项目小组将由宝钢工作人员和麦肯锡咨询顾问联合组成。

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