人力资源管理--员工培训与开发ppt课件
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人力资源管理课件 第9讲_员工培训与开发
行方法。
• 局限性：
– a．需要较长的时间； – b．可能同时激励与激怒不同的人； – c．与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分
析的结果。
三、角色扮演法
• 角色扮演法，是设定一个最接近现状的培训环 境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来 理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和 解决问题的能力。
二、案例分析法
• 案例分析法，是将实际发生过或正在发生的客 观存在的真实情景，用一定视听媒介描述出来， 让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题 以及决策。
• 适用：开发高级智力技能，如分析、综合及评 价能力。
– 解决问题的技巧 – 解决问题的程序
二、案例分析法
• 培训时应注意的问题：
– a．研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资 料；
项目
培训效果评 估
培训资料归 档
培训员工 培训需求调
查表
参与培训
结束
培训程序
培训需求分析 制定培训计划 培训课程设计
培训实施 培训结果评价
一、培训需求分析
（一）培训需求分析的内容 • 培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培
训的过程。 • 培训需求分析三项内容：
– 组织分析 – 任务分析 – 个人分析
培训活动应紧扣学习目标。
良好的初始印象能吸引学员的注意力。
要有激情。
重复学习，加深记忆。
第二节 员工培训与开发的流程
员工培训流程
总经理办公室
人力资源部 开始
否 审定
培训需求调 查
培训需求分 析
制定培训计 划
是
实施培训计
划
相关部门
培训机构
培训需求调 查表
组织参与培 训
• 局限性：
– a．需要较长的时间； – b．可能同时激励与激怒不同的人； – c．与问题相关的资料有时可能不甚明了，影响分
析的结果。
三、角色扮演法
• 角色扮演法，是设定一个最接近现状的培训环 境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练来 理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和 解决问题的能力。
二、案例分析法
• 案例分析法，是将实际发生过或正在发生的客 观存在的真实情景，用一定视听媒介描述出来， 让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题 以及决策。
• 适用：开发高级智力技能，如分析、综合及评 价能力。
– 解决问题的技巧 – 解决问题的程序
二、案例分析法
• 培训时应注意的问题：
– a．研讨前要提供充裕的时间让学员阅读相关的资 料；
项目
培训效果评 估
培训资料归 档
培训员工 培训需求调
查表
参与培训
结束
培训程序
培训需求分析 制定培训计划 培训课程设计
培训实施 培训结果评价
一、培训需求分析
（一）培训需求分析的内容 • 培训需求分析，是指了解员工需要参加何种培
训的过程。 • 培训需求分析三项内容：
– 组织分析 – 任务分析 – 个人分析
培训活动应紧扣学习目标。
良好的初始印象能吸引学员的注意力。
要有激情。
重复学习，加深记忆。
第二节 员工培训与开发的流程
员工培训流程
总经理办公室
人力资源部 开始
否 审定
培训需求调 查
培训需求分 析
制定培训计 划
是
实施培训计
划
相关部门
培训机构
培训需求调 查表
组织参与培 训
人力资源管理培训与开发ppt课件
员工培训与职业发展的关系
员工培训对职业发展的促 进作用
通过培训提升员工的专业技能和综合素质， 为员工职业发展提供更多的晋升机会和职业 选择。
员工培训在职业发展中的 定位
员工培训是职业发展体系的重要组成部分， 是实现员工职业发展规划的重要手段之一。
未来人力资源管理
07
趋势与展望
人力资源管理面临的挑战与机遇
人力资源管理培训与开发的未来展望
个性化和定制化
培训和开发将更加注重个性化和定制化，根据员工需求和企业战略 ，设计针对性的培训方案和发展路径。
在线学习和移动学习
随着互联网技术的发展，在线学习和移动学习将成为主流，员工可 以随时随地学习和提升自己的能力。
实践和案例分析
培训和开发将更加注重实践和案例分析，通过模拟实战、案例研讨等 方式，提高员工的实际操作能力和问题解决能力。
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培训效果评估的意义
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检验培训效果，判断培训是否达到预期目标；
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发现培训中存在的问题和不足，为改进培训提供依据；
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为管理层提供有关培训效果的决策信息；
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促进培训成果的转化和应用。
培训效果评估的方法和工具
01
员工关系管理
建立良好的员工关系，预防和解决员 工矛盾和纠纷，提高员工满意度和忠 诚度。
05
03
绩效管理
通过设定明确的绩效目标和评估标准 ，对员工绩效进行管理和激励，提高 员工绩效和组织整体绩效。
04
薪酬管理
设计合理的薪酬体系和福利制度，吸 引和留住优秀人才，激励员工积极工 作。
培训与开发在人力
人力资源员工培训与开发PPT课件
含义
受训人员对培训的印象，是否对培训满意。
受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受 培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及 有多大程度的提高
受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也 可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否 改进了以前的行为，是否运用了培训的内容
受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训， 员工和企业的绩效是否得到了改善和提高
2) 培训需求分析的内容
含义或任务
组织分析
对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的 培训重点和培训方向；
对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析 问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
任务分析
任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分 析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的 标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态 度。
27
第27页/共33页
4. 提高职业适应性的方法
• 目标专一 • 动态中的适应 • 适应职业环境 • 能力替代或补偿 • 培养工作兴趣、扩展知识 • 脚踏实地、安心适应单调乏味的工作
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第28页/共33页
5. 职业锚的类型
职业锚的类型
特点
自主型职业锚
(1) 最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职 业能力的工作环境。
5
第5页/共33页
四. 培训开发的分类
•按培训对象 •按培训形式
新员工培训 在职员工培训
在职培训 脱产培训
高层员工培训 中层员工培训 基层员工培训
•按培训的内容
知识性培训 技能性培训 态度性培训
6
第6页/共33页
5.2 培训开发的程序
培训前 准备
培训实 施
人力资源管理培训与开发ppt课件
17
培训规划的制定
主要内容： 培训项目的确定 培训内容的开发 实施过程的设计 评估手段的选择 培训资源的筹备 培训成本的预算
人力资源管理培训与开发
18
年度培训计划的构成
目的 原则 培训需求 培训的目的或目标 培训对象 培训内容 培训时间 培训地点 培训形式和方式 培训教师 培训组织人 考评方式 计划变更或者调整方式 培训费预算 签发人
生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选 择和目的
受训人员是收集信息最重要的渠道之一 管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果
的最直接、最公正的信息渠道 培训师是了解受训人员组成需求的关键
人力资源管理培训与开发
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培训效果评价的指标
培训效果评价的指标
评价工具
认知成果
笔试
技能成果
观察法
情感成果
在课程结束时收集
人力资源管理培训与开发
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制定培训规划的步骤和方法
培训需求分析
工作说明
任务分析
排序
陈述目标
设计测验
制定培训策略
设计培训内容
实验
人力资源管理培训与开发
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年度培训计划的制定
根据培训需求分析的结果汇总培训意见 管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进
行审批 培训部门组织安排企业内部培训过程 后勤部门对与内部培训有关项目的落实 培训部门告知相关部门和单位
3、工作任务分析法 优点：A结论可信度高 缺点：A花费时间和费用较多 ①工作任务分析记录表的设计 ②工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动
内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费 的时间
人力资源管理培训与开发
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培训需求信息的收集方法
人力资源管理-培训与开发ppt课件
培训成果转化
培训成果转化是指受训者持续而有效地将其在培 训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作 当中，从而使培训项目发展其最大价值的过程。
第二篇第八章
培训成果转化
培训成果转化
培训成果转化理论
影响培训成果转化的因素
研究表明： ●学习和运用某一知识间隔的时间越长，人们越容易忘记 ●需要在不同环境下使用知识和技能 福克森的培训成果转化模型 ●以勒温的场论为基础，正、负向驱动力，许多因素影响转
培训评估指标
投资回报率是 最终评价指标
人们在工作中使用了
他们所学到的知识、 技能和态度了吗？
培训为企业带来 了什么影响？
第四阶段
学员对培
训的直接 反应如何
参加者学到 东西了吗？
第二阶段
第三阶段 行为改变
产生的效果
学习的效果 第一阶段 学员反应
美国科克帕模式关于培训评估四个层次的论点
培训效果评估的一般流程和控制点
能深入了解某些信息。
引发的反应在很大程度上是 回应性的； 成本很高； 面对面交流有障碍； 需要花费很多人力； 需对访谈者进行培训。
问卷 调查
用一系列标准化问题 去了解人们的观点和 观察到的东西
成可匿填制本在；名写低匿情问；名况卷情下的况可人下提可完高自成信我；度控；数不同在问无据；卷法同被的质保的调准量证人查确难问填者性以卷写自可保的问行能证回卷填不；收的写高率速情；；度况不下
但缺乏持续改进，并形成工作规范。
培训效果评估的发展阶段及其目标
培训效果评估的发展阶段 ：
4）整个流程评估——认识到整个培训和人力资源开发流 程都会对组织产生影响。 所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个HR 开发流程的评估。
人力资源管理理论第八章---员工培训与开发课件
• 积极推广电子学习(e-learning)，每个员工 每年要通过电子学习自学8个小时。
• 摩托罗拉大学(MU－Motorola University) 是一所摩托罗拉内部专门设置的、为各事业 部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训 机构。
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14
海尔公司的培训体系
内部培训教师 师资网络
• 满足员工实现自我价值的需要，提高满意度
PPT学习交流
4
美国的培训
• 据美国教育机构统计，企业每投入1美元用 于培训，便可有3美元的产出。
• 美国培训的变化
• 培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的 全方位培训；
• 培训态度从企业漠然视之到高度重视； • 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； • 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含
• 45.01%的人认为，学的时候有收获，可具体工 作时收效甚微；
• 感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%； • 16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
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10
2007年前程无忧（51job）调查
• 培训内容趋于实际
• “听听激动，想想冲动，回去一动不动。”这的确 呼应了不少受训者的心声，许多培训课程听的时 候觉得很不错，可听完后真正能应用到工作中的 却太少。更多的人需要的不仅只是系统理论梳理， 操作技能和工具应用的传授才是最主要和最行之 有效的。
第八章 员工培训与开发
• §1 员工培训与开发概述 • §2 学习型组织
PPT学习交流
1
§1 员工培训与开发概述
• 培训与开发员工的 能力，在强调“人本 管理”的今天已经成 为企业人力资源管 理部门应该考虑的 一个重要问题。
• 摩托罗拉大学(MU－Motorola University) 是一所摩托罗拉内部专门设置的、为各事业 部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训 机构。
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海尔公司的培训体系
内部培训教师 师资网络
• 满足员工实现自我价值的需要，提高满意度
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美国的培训
• 据美国教育机构统计，企业每投入1美元用 于培训，便可有3美元的产出。
• 美国培训的变化
• 培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的 全方位培训；
• 培训态度从企业漠然视之到高度重视； • 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； • 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含
• 45.01%的人认为，学的时候有收获，可具体工 作时收效甚微；
• 感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%； • 16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
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2007年前程无忧（51job）调查
• 培训内容趋于实际
• “听听激动，想想冲动，回去一动不动。”这的确 呼应了不少受训者的心声，许多培训课程听的时 候觉得很不错，可听完后真正能应用到工作中的 却太少。更多的人需要的不仅只是系统理论梳理， 操作技能和工具应用的传授才是最主要和最行之 有效的。
第八章 员工培训与开发
• §1 员工培训与开发概述 • §2 学习型组织
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§1 员工培训与开发概述
• 培训与开发员工的 能力，在强调“人本 管理”的今天已经成 为企业人力资源管 理部门应该考虑的 一个重要问题。
人力资源管理第八章员工培训与开发课件
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难点
• 培训技术（方法） • 管理技能开发项目
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9
What is the purpose of orientation?
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Purpose of Orientation
Orientation Helps New Employees
Feel welcome and at ease
8–26
26
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27
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28
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A Sample Training Evaluation Form
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KEY TERMS
employee orientation training negligent training task analysis competency model performance analysis on-the-job training (OJT) apprenticeship training job instruction training (JIT) programmed learning electronic performance support
Job rotation
Coaching and understudy
Action learning
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管理开发技能
管理人员的在职培训
职位轮换
பைடு நூலகம்教练和顶岗
行动学习
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人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
1、培训评估主要包括：绩效评估和责任评估
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
人力资源管理第五章培训与开发ppt课件
人力资源管理第五章培训与开发
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➢三、培训的一般流程核心 Nhomakorabea制定 方案
实施 方案
关
键
需求 分析
基础
保
障 评估 效果
2012 Spring Su Yu
人力资源管理第五章培训与开发
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（一）培训需求分析（training need analysis）
1、定义：根据组织内部的特定情况，通过调查研 究，从而确定组织内需要接受培训的人员和需要 培训的项目或培训内容的工作。
人力资源管理第五章培训与开发
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时代发展要求 组织生存发展的需要 员工个人成长的需要
主观方面： 生理疲劳 心理疲劳 客观方面： 法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
人 力 资
知识 技能
源
能力的老化
磨 损
（无形磨损）
人力资源管理第五章培训与开发
5
二、培训的种类
（一）员工职业生涯发展的培训
1、新员工入门培训和上岗前培训
• 入门培训：介绍组织的基本情况、规章制度、工 作条件和生活设施及发展前景等，帮助新员工了 解组织目标和宗旨，适应组织要求，产生信任感 和归属感，培养最初的热爱心理。
• 上岗前培训：传授岗位操作的基本知识和技能， 帮助员工了解岗位性质、特点和要求，让员工顺 利上岗。
18
2）任务分析
通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要 哪些技能，了解员工有效完成该项工作具备哪些条件， 找出差距，确定培训需求，弥补不足。
任务分析主要从以下方面展开：
a、工作的复杂程度
人力资源管理第五章培训与开发
6
2、员工上岗后的适应性培训
人力资源管理--员工培训与开发课件
培训活动 确定培训 需要和目的 决定培训标准
选择培训师
确定培训教材
计划培训项目
实施培训项目
评价培训项目
确定培训预算
最高管理层 部分参与
—— —— —— 部分参与 —— 部分参与 负责
职能部门 参与
参与 参与 参与 参与 偶尔负责 参与 参与
人力资源部 负责
负责 负责 负责 负责 主要负责 负责 参与
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三、培训实施阶段
✓设计培训计划
➢希望达到的结果 ➢学习的原则 ➢组织的制约 ➢受训者的特点 ➢具体的方法 ➢预算
✓实施培训
➢确定培训师 ➢确定教材 ➢确定培训地点 ➢准备好培训设备 ➢决定培训时间 ➢发通知
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四、评价培训阶段
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（二）培训与开发的区别
培训时间较短，开发时间较长； 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊； 培训的内涵较小，开发的内涵较大。
（三）培训与开发的角色分析
参与培训与开发的角色：最高领导层 人力资源部 职能部门 员工
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不同角色在培训中的作用
包括培训的一些主要环节
培训结果容易数量化
鼓励受训者真实反应结果
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第三节 培训与开发的方法与类型 一、培训与开发的方法
✓成人学习的原则
➢逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱； ➢有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习 ➢联系过去、现在的经验较易学习； ➢通过实践活动较易学习； ➢联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； ➢在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。
人力资源管理——培训与开发ppt课件
高层经理安排哪些培训?
(1)中国经济与政治 (2)全球经济与政治 (3)竞争与组织发展战略； (4)资本市场发展和运作； (5)财务报表和财务控制； (6)国内、国际市场营销； (7)组织行为和领导艺术； (8)创业管理； (9)投资项目效益评价； (10)组织社会责任和商法。
考点：培训制度的内容p219
[培训成本与不培训的损 失]
• 建立企业培训体系并提
供基准[培训管理体系、 课程体系、实施体系]保
证人力资源开发系统的 有效性。
• 能够获得内、外部的支 持,提供多种解决问题的 方案
培训需求析过程
1.发现绩效问题 2.分析绩效问题
3.绩效目标 4.确认培训需求 5.分析培训需求
6.培训目标 7.培训设计
其他需求: 真/假
普遍/个别 短期/长期 目前/末来
筛选与确认
培训需求层次分析
McGehee Thayer分析模型 (麦吉与塞耶1961)
①组织分析
判定组织的 培训目标
• 根据组织目标判定 知识和技术需求 • 将组织效率和工作 质量与期望水平对比 • 制定人事持续计划 对员工进行知识审查 • 评价培训组织环境
• 应对变革
• 员工的发展
• 雇佣情境
b.在职员工的培训 • 在职培训: 是一种通过实际的操作来使员工学
习完成工作任务的非正式的方法。
• 三大培训
1.组织目标的认同
2.工作责任心与主动性
• 努力不一定成功，但不努力一定不会成功，心 动不如行动，当拚命成为习惯，就不会有“辛 苦”两字。人的习惯是可以改变，改变习惯是 痛苦的。人们往往低估自己的潜力。
②任务分析
判定岗位的 培训内容
• 进行职务分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度。
员工培训与开发ppt课件
反馈与沟通培训 冲突谈判能力
13
不同经营战略产生的相关培训需求
战略 重点
达成途径
外部 成长 战略
横向一体化
纵向一体化
集中的多元 化
兼并
收回 投资 战略
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
方面的知识与原则 --活动集中，有利于培训专门技能 --有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 --正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 --容易养成积极参与和向他人学习的习惯
【缺点】--案例过于概念化并带有明显的倾向性 --案例的来源往往不能满足培训的需要 --需时较长，对受训者和培训师要求较高
组织战略 组织绩效 组织资源 组织环境 组织文化 工作设计 招聘新员工 生产新产品
12
不同经营战略产生的相关培训需求
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量 提高生产率或技术流 程创新 产品和服务的客户化
25
（二）案例研究法（case study）
围绕一定的培训目的，将真实的情境进行典型化处理， 形成供受训者思考分析和决断的案例，让受训者根据人、 环境和规则等来对案例进行分析，并与其他受训者一起 讨论，从而提出解决问题的方案。
【优点】--它提供了一个系统的思考模式 --在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理
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3
培训开发的目的
1.建立和完善优秀的企业文化，提高和增强 员工的自我意识水平。
13
不同经营战略产生的相关培训需求
战略 重点
达成途径
外部 成长 战略
横向一体化
纵向一体化
集中的多元 化
兼并
收回 投资 战略
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
方面的知识与原则 --活动集中，有利于培训专门技能 --有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 --正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会 --容易养成积极参与和向他人学习的习惯
【缺点】--案例过于概念化并带有明显的倾向性 --案例的来源往往不能满足培训的需要 --需时较长，对受训者和培训师要求较高
组织战略 组织绩效 组织资源 组织环境 组织文化 工作设计 招聘新员工 生产新产品
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不同经营战略产生的相关培训需求
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量 提高生产率或技术流 程创新 产品和服务的客户化
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（二）案例研究法（case study）
围绕一定的培训目的，将真实的情境进行典型化处理， 形成供受训者思考分析和决断的案例，让受训者根据人、 环境和规则等来对案例进行分析，并与其他受训者一起 讨论，从而提出解决问题的方案。
【优点】--它提供了一个系统的思考模式 --在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理
32
3
培训开发的目的
1.建立和完善优秀的企业文化，提高和增强 员工的自我意识水平。
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5
2
授课
8
7
7
8
7
3
游戏
5
4
2
3
2
7
电影
6
6
8
6
4
5
计划性指导 3
8
6
7
8
1
角色扮演 2
2
3
1
3
6
T小组
7
1
5
2
6
8
01.04.202
20
某公司内部礼仪培训
第一条 职员必须仪表端庄、整洁。具体要求是： 1.头发：职员头发要经常清洗，保持清洁，男性职员头
发不宜太长。 2.指甲：指甲不能太长，应经常注意修剪。女性职员涂
指甲油要尽量用淡色。 3.胡子：胡子不能太长，应经常修剪。 4.口腔：保持清洁，上班前不能喝酒或吃有异味食品。 5.女性职员化妆应给人清洁健康的印象，不能浓妆艳抹，
不宜用香味浓烈的香水。
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第二条 工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。具 体要求是：
1.衬衫：无论是什么颜色，衬衫的领子与袖口不得污 秽。
选择培训师
确定培训教材
计划培训项目
实施培训项目
评价培训项目
确定培训预算
最高管理层 部分参与
—— —— —— 部分参与 —— 部分参与 负责
职能部门 参与
参与 参与 参与 参与 偶尔负责 参与 参与
人力资源部 负责
负责 负责 负责 负责 主要负责 负责 参与
员工 参与
—— —— —— —— 参与 参与 ——
1.站姿：两脚脚跟着地，脚尖离开约45度，腰背挺直， 胸膛自然，颈脖伸直，头微向下，使人看清你的面孔。两 臂自然，不耸肩，身体重心在两脚中间。 会见客户或出席仪式站立场合，或在长辈、上级面前，不 得把手交叉抱在胸前。
2.坐姿：坐下后，应尽量坐端正，把双腿平行放好， 不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，或俯视前方。 要移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后 再坐。
问
是否是知识问题
题 的
否
是否是评价系统问题
是
流
否 是
动
是否是报酬系统问题
模
否 是
型
是否是惩罚系统问题
是
否 是
转岗
是否是员工其他问题
否
寻找其他方法
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安排脱产培训 安排脱产培训 安排在职培训 安排实习机会 安排脱产培训 安排业余学习
修正评价系统
修正报酬系统
修正惩罚系统
流动
No Image
前期准备阶段
培训需 求分析 确立 目标
反馈
培训实施阶段
设计培训计划 1.希望达到的结果 2.学习的原则 3.组织的制约 4.受训者的特点 5.具体的方法 6.预算
实施培训
评价培训阶段
确定标准
受训者先测
培训控制
针对标准评 价培训结果
评价结果的 转移：工作 效率变化
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二、前期准备阶段
2.领带：外出前或要在众人面前出现时，应配戴领带， 并注意与西装、衬衫颜色相配。领带不得肮脏、破损或歪 斜松驰。
3.鞋子应保持清洁，如有破损应及时修补，不得穿带 钉子的鞋。
4.女性职员要保持服装淡雅得体，不得过分华丽。 5.职员工作时不宜穿大衣或过分雍肿的服装。
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第三条 在公司内职员应保持优雅的姿势和动作。具体要 求是：
第7章：员工培训与开发
第一节 员工培训与开发概述
一、什么是员工培训与开发? 二、员工培训与开发的重要意义 三、员工培训与开发中的五大误区
第二节 培训与开发的实施模型
一、实施模型简介 二、前期准备阶段 三、培训实施阶段 四、评价培训阶段
第三节 培训与开发的方法与类型
一、培训与开发的方法 二、培训与开发的类型
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➢企业内部培训项目。十种：新进员工定向培训、业绩评估、产品 知识、招聘与选择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常 识、聆听技能与生产管理。 ➢请外部培训公司培训的项目。追求卓越心态、计算机编程、住处 管理系统、戒烟、培训师培训、时间管理、公共演讲技能、谈判技 巧、财务管理和演示技能。 ➢内外结合的培训项目。十种：领导技能、人际关系技能、追求卓 越心态、团队建设、个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决 策技能、激励员工和管理变化。 ➢企业进行最频繁的十大培训项目。新进员工定向培训、推销技能 、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训师培训、团队建设、 聆听技能、个人电脑实务、外语、市场营销。
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第三节 培训与开发的方法与类型 一、培训与开发的方法
✓成人学习的原则
➢逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱； ➢有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习 ➢联系过去、现在的经验较易学习； ➢通过实践活动较易学习； ➢联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； ➢在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。
✓培训需要分析
➢培训需要分析的参与者 ➢现有记录分析 ➢培训需求分析的方法 ➢解决员工绩效问题的流动模型
✓确立目标
➢要和组织长远目标相吻合 ➢目标应订得具体，可操作性强 ➢一次培训的目标不要太大
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员工绩效出问题
解
忽视
否 是否重要
决
是
是
员
是否是态度问题
工
否
是
绩
是否是技能问题
效
否 是
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三、培训实施阶段
✓设计培训计划
➢希望达到的结果 ➢学习的原则 ➢组织的制约 ➢受训者的特点 ➢具体的方法 ➢预算
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✓实施培训
➢确定培训师 ➢确定教材 ➢确定培训地点 ➢准备好培训设备 ➢决定培训时间 ➢发通知
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四、评价培训阶段
✓确定标准
➢要以目标为基础 ➢要与培训计划相匹配 ➢要具体、要可操作
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（二）培训与开发的区别
培训时间较短，开发时间较长； 培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊； 培训的内涵较小，开发的内涵较大。
（三）培训与开发的角色分析
参与培训与开发的角色：最高领导层 人力资源部 职能部门 员工
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不同角色在培训中的作用
培训活动 确定培训 需要和目的 决定培训标准
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✓各种培训方法的效果
案例研究 T小组
研讨会
角色扮演
培训方法
授课
计划性指导
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电影
游戏
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1.各种培训方法的学习效果比较
培训方法
反 馈
强 化
实践 激励
转 移
案例研究
中
中
良
中
中ห้องสมุดไป่ตู้
研讨会
优
良
良
优
良
授课
差
差
差
差
差
游戏
优
中
差
良
中
电影
差
差
差
差
差
计划性指导 优
中
良
良
差
角色扮演
政策
管理
企业 规划
人员
的发
发展 影响员工 展阶 水平 培训的因素 段
员工的素 质水平
科学技术 发展水平
企业的行 为特点
经济发 展水平
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三、员工培训与开发中的五大误区
➢新进员工自然而然会胜任工作 ➢流行什么就培训什么 ➢高层管理人员不需要培训 ➢培训是一项花钱的工作 ➢培训时重知识、轻技能、忽视态度
3.公司内与同事相遇应点头行礼表示致意。 4.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背 要挺直，不弯腰低头，要大方热情，不卑不亢。伸手时同 性间应先向地位低或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。
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5.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到 应答再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房 间后，如对方正在讲话，要稍等静候，不要中途插话，如 有急事要打断说话，也要看住机会。而且要说：“对不起 ，打断您们的谈话”。
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二、培训与开发的类型
✓培训与开发的主要项目
➢五十种培训项目
新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系 技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务 、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、新设备操作、 开会技能、住处沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安 全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示 技能、压力管理、目标管理、住处管理系统、计算机编程 、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、 战略管理、市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费 、戒烟、职业道德、退休计划、采购流程、阅读技巧、企 业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生 产管理、大众心理学、追求卓越心态等。
✓受训者先测 ✓培训控制 ✓针对标准评价培训结果 ✓评价结果的转移
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针对标准评价培训结果
一份优秀的评价表应该有以下特点： 与培训目标紧密联系的 以标准为基础的； 与受训者先测内容有关； 包括培训的一些主要因素，如培训师、培训场地、培训教材 等 包括培训的一些主要环节 培训结果容易数量化 鼓励受训者真实反应结果
培养培训师 ✓参加“培训培训师研讨会” ✓请企业内部已有的培训师 辅导
✓让侯选人在适当的场合实 践
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二、培训预算及其使用
❖ （一）、企业培训的总预算及其使用
1.企业培训的总预算