蓝海战略内容PPT
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蓝海战略讲解
第八章：将战略执行建成战略的一部分
• 糟糕的过程会破坏战略的执行 • 公平过程的力量 • 公平过程的3E原则：邀请参与、 解释原委和明确期望 • 思想和情感认可理论 • 公平过程和蓝海战略
第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新
电开 脑创 业蓝 、海 电的 影历 院史 业模 。式 概 览 ： 汽 车 业 、 • 个开 动创 态蓝 的海 过并 程不 。是 静 态 不 动 的 ， 而 是 一
第二部分：制定蓝海战略
• 第三章：重建市场边界
蓝海战略的第一条原则就是重建市 场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。 在实践中出现了清晰的规律，重建 市场边界的基本法则，我们称为六 条路径框架。
• • • •
路径一：跨越他择产业 路径二：跨越战略集团 路径三：跨越买方链 路径四：跨越互补性产品和服 务项目 • 路径五：跨越针对卖方的功能 与情感导向 • 路径六：跨越时间 运用这些路径所提供的创意构想 新市场空间来制定自己的蓝海 战略。
第六章：遵循合理的战略顺序
• 正确的战略顺序：按买方效用、 价格、成本和接受。 • 杰出效用的测试：企业需对产 品或服务的买方效用做评估。 • 从杰出效用到战略定价:要为你 的产品或服务获取强劲的收入 流，必须制定正确的战略定价。 • 战略定价的两个步骤:找到大众 价格走廊和在价格走廊内选定 价格水准。 • 从战略定价到目标成本规划： 按战略顺序。下一步是目标成 本规划，它针对的是商业模式 的利润一侧。 • 从效用、价格和成本到接受： 蓝海战略顾名思义是要挑战现 状，因此也可能在企业的三种 利益相关人之间引发畏惧和抵 触，这三种人是雇员、商业伙 伴和公众。在勇往直前对新创 意进行投入之前，企业必须通 过教育那些畏惧的人来克服这 样的畏惧。
第四章：注重全局而非数字
专题蓝海战略PPT课件
• 蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之 间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成 本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不 同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实 现。
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
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1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
蓝海战略 1-5章 PPT版
藍海策略--016
12
藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造出來？
34
「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品， 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除 積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
12
藍海
是尚未開發的市場空間，及尚未滿足
的新需求，有機會創造獲利型成長。
雖然有些藍海遠在現有的產業邊界之外，
但是大部分的藍海是在紅海中
擴展產業邊界而創造出來的，
太陽馬戲團就是一個實例。
在藍海中，競爭毫無意義，
因為遊戲規則根本還未成型。
藍海策略--016
13
大部分的藍海
式必頇接受下面四個關鍵問題的挑戰：
1. 產業內習以為常的因素有哪些應予
藍海策略—050
消除？ 2. 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 4. 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造出來？
34
「四項行動架構」圖解
提升
哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
消去
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？
覺得葡萄酒太過做作，讓人望而生畏，而且 品酒過於深奧難懂。
雖然這正是葡萄酒業的競爭重點，但是對一般人來
說，品酒成了一樁挑戰。 卡塞拉洞悉問題所在，開始探索如何重新擬定美國 葡萄酒業的策略組合，以創造藍海。
藍海策略—049
33
創造新價值曲線
要破除差異化與低成本的抵換關
係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模
研究顯示，在主要產品和服務類別，
品牌不同，但性質卻越來越相似，
消費者也漸漸根據價格選購產品， 而不再講究特定品牌。
市場已經過度擁擠，因此不論經濟景氣或衰
退，品牌特色的建立愈來愈困難。 隨著紅海越來越血腥，企業管理層必頇破除 積習，
藍海策略—021
致力開拓藍海。
17
基業無法長青
二十年前出版的《追求卓越》
蓝海战略PPT课件
第41页/共85页
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
第31页/共85页
案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
第31页/共85页
案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
蓝海战略2：蓝海转型PPT模板
蓝海战略2：蓝海转型
演讲人
202x-11-11
目录
01
一蓝海转型
一蓝海转型
一超越最佳 二市场开创战略的基础概念 三蓝海战略家的思维特点 四以人为本，激发信心和创造能 力
02
二实现蓝海转型的五个步骤
的二 五实 个现 步蓝 骤海
转 型
01
五选择正确 的起始点
04
八发掘限制 产业规模的
隐性痛点
02
六组建适当 的蓝海团队
05
九发现非顾 客之海
03
七把握产业 现状
06
十系统性重 建市场边界
二实现蓝海转 型的五个步骤
十一发展备选蓝海机 会
01 作 者 简 介 06
05
原书注释
十二选择你的蓝海行 动并进行快速市场测
试
02 03
04
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
十三最终 确定和发 起蓝海行 动
尾章国家蓝海转型实 践
03
特别附录蓝海转型中国案例——蓝海转型中国研究小组
特别附录蓝海转型中国案例——蓝海转型中国 研究小组
2
0
2
0
感谢聆听
演讲人
202x-11-11
目录
01
一蓝海转型
一蓝海转型
一超越最佳 二市场开创战略的基础概念 三蓝海战略家的思维特点 四以人为本，激发信心和创造能 力
02
二实现蓝海转型的五个步骤
的二 五实 个现 步蓝 骤海
转 型
01
五选择正确 的起始点
04
八发掘限制 产业规模的
隐性痛点
02
六组建适当 的蓝海团队
05
九发现非顾 客之海
03
七把握产业 现状
06
十系统性重 建市场边界
二实现蓝海转 型的五个步骤
十一发展备选蓝海机 会
01 作 者 简 介 06
05
原书注释
十二选择你的蓝海行 动并进行快速市场测
试
02 03
04
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
十三最终 确定和发 起蓝海行 动
尾章国家蓝海转型实 践
03
特别附录蓝海转型中国案例——蓝海转型中国研究小组
特别附录蓝海转型中国案例——蓝海转型中国 研究小组
2
0
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感谢聆听
从红海到蓝海ppt课件
Strategy [ˈstrætidʒi] 源于希腊语，意为军事 将领、地方行政长官。后来演变成军事术语， 指军事将领指挥军队作战的谋略。
在中国，战略一词历史久远。 ——“战”指战争，略指“谋略”。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是 中国最早对战略进行全局筹划的著作。
红 TO 蓝
3
什么是战略？
<韦伯斯特大词典>—美国最重要的大词典，深得美国人青睐，它具有150年历史，它在美国的地位相当于中国的《新华字典》。 对作为一个整体的组织来说最重要、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
红海战略 TO 蓝海战略
1
提纲
战略的定义 红海 & 蓝海释义 红海战略 & 蓝海战略释义 基于迈克尔·波特竞争理论下的红海战略 蓝海战略的基石——价值创新 战略布局图-分析、诊断企业的战略 四步动作框架法-创造新价值曲线 六方式分析框架开辟蓝海 总结和几句话
红 TO 蓝
2
什么是战略？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
对目标客户群体的传统观念重新审视就可以发现新的蓝海
红 TO 蓝
26
六方式分析框架开辟蓝海
方式三：放眼行业内的不同战略类型
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务 类别的关键因素，分析不同的战略类型，各取所长，开辟新的 市场蓝海。
红 TO 蓝
27
六方式分析框架开辟蓝海
方式四：放眼互补性产品或客户
价值创新是蓝海战略的核心理论基石。
价值=买方价值×企业价值→ ∞
（解决问题的功能÷购买代价） ×（价格÷成本） → ∞
红 TO 蓝
17
蓝海战略的基石——价值创新 价值创新同时追求差异化和低成本
在中国，战略一词历史久远。 ——“战”指战争，略指“谋略”。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是 中国最早对战略进行全局筹划的著作。
红 TO 蓝
3
什么是战略？
<韦伯斯特大词典>—美国最重要的大词典，深得美国人青睐，它具有150年历史，它在美国的地位相当于中国的《新华字典》。 对作为一个整体的组织来说最重要、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
红海战略 TO 蓝海战略
1
提纲
战略的定义 红海 & 蓝海释义 红海战略 & 蓝海战略释义 基于迈克尔·波特竞争理论下的红海战略 蓝海战略的基石——价值创新 战略布局图-分析、诊断企业的战略 四步动作框架法-创造新价值曲线 六方式分析框架开辟蓝海 总结和几句话
红 TO 蓝
2
什么是战略？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。
对目标客户群体的传统观念重新审视就可以发现新的蓝海
红 TO 蓝
26
六方式分析框架开辟蓝海
方式三：放眼行业内的不同战略类型
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务 类别的关键因素，分析不同的战略类型，各取所长，开辟新的 市场蓝海。
红 TO 蓝
27
六方式分析框架开辟蓝海
方式四：放眼互补性产品或客户
价值创新是蓝海战略的核心理论基石。
价值=买方价值×企业价值→ ∞
（解决问题的功能÷购买代价） ×（价格÷成本） → ∞
红 TO 蓝
17
蓝海战略的基石——价值创新 价值创新同时追求差异化和低成本
《星巴克蓝海战略》课件
Advantage Through Product Innovation." Harvard Business Review.
星巴克致力于提供世界一流品质的咖啡，为顾客带来卓越的咖啡体验。
舒适的社交环境
星巴克创造了温馨舒适ຫໍສະໝຸດ 社交场所，让顾客享受与朋友和家人一起放松的时光。
创新的咖啡产品
星巴克不断推出创新的咖啡产品，满足不同顾客口味的需求，吸引更多的顾客。
星巴克的核心竞争力
• 全球范围内的品牌知名度和声誉 • 与供应商建立的长期合作关系 • 独特的咖啡文化和体验 • 丰富的产品种类和持续创新
《星巴克蓝海战略》PPT 课件
欢迎来到《星巴克蓝海战略》PPT课件。在这个课件中，我们将探讨星巴克如 何通过创新和市场定位在竞争激烈的咖啡行业中脱颖而出。
星巴克蓝海战略的定义
星巴克蓝海战略是指通过发现和创造无竞争的市场空间，打破传统竞争格局， 从而实现增长和创新的战略方法。
星巴克的市场定位
高品质咖啡体验
2 价格竞争
价格敏感的顾客对于竞争对手的低价策略有 较高反应度。
星巴克蓝海战略的启示
星巴克蓝海战略的成功故事告诉我们，通过创新和市场定位的差异化，企业可以在激烈竞争的市场中取得成功， 并实现持续增长。
参考文献
1. Kim, W. C., &Mauborgne, R. (2005).《蓝海战略》。机械工业出版社。 2. Jones, J. (2018). "How Starbucks Built a Sustainable Competitive
星巴克蓝海战略的成功案例
全球门店扩张
星巴克通过不断扩张全球门店数 量，迅速占领市场份额。
咖啡师培训计划
星巴克致力于提供世界一流品质的咖啡，为顾客带来卓越的咖啡体验。
舒适的社交环境
星巴克创造了温馨舒适ຫໍສະໝຸດ 社交场所，让顾客享受与朋友和家人一起放松的时光。
创新的咖啡产品
星巴克不断推出创新的咖啡产品，满足不同顾客口味的需求，吸引更多的顾客。
星巴克的核心竞争力
• 全球范围内的品牌知名度和声誉 • 与供应商建立的长期合作关系 • 独特的咖啡文化和体验 • 丰富的产品种类和持续创新
《星巴克蓝海战略》PPT 课件
欢迎来到《星巴克蓝海战略》PPT课件。在这个课件中，我们将探讨星巴克如 何通过创新和市场定位在竞争激烈的咖啡行业中脱颖而出。
星巴克蓝海战略的定义
星巴克蓝海战略是指通过发现和创造无竞争的市场空间，打破传统竞争格局， 从而实现增长和创新的战略方法。
星巴克的市场定位
高品质咖啡体验
2 价格竞争
价格敏感的顾客对于竞争对手的低价策略有 较高反应度。
星巴克蓝海战略的启示
星巴克蓝海战略的成功故事告诉我们，通过创新和市场定位的差异化，企业可以在激烈竞争的市场中取得成功， 并实现持续增长。
参考文献
1. Kim, W. C., &Mauborgne, R. (2005).《蓝海战略》。机械工业出版社。 2. Jones, J. (2018). "How Starbucks Built a Sustainable Competitive
星巴克蓝海战略的成功案例
全球门店扩张
星巴克通过不断扩张全球门店数 量，迅速占领市场份额。
咖啡师培训计划
蓝海战略布局图(PPT34页)
缺点:好文章的代价高.可选择性
太少；模式单调；内容枯燥；读者范围 小,受作者写作时间影响大；
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情，怎样把握创新?
两种创新
1．随机性创新 2．系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020
太少；模式单调；内容枯燥；读者范围 小,受作者写作时间影响大；
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情，怎样把握创新?
两种创新
1．随机性创新 2．系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020
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在企业层面上的战略视觉化
使用战略布局图 使用先驱者——迁移者——安于现状者方位图（PMS方位图） 克服战略规划的不足之处
（三）超越现有需求
非顾客的三个层次
第三 层次
高雅的观看环境 艺术性的音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
减少
哪些元素的含量 应该减少到产业
标准以下？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值曲线
创造
哪些产业从未有 过的元素需要创
造？
增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
3、“剔除—减少—增加—创造”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成的优势 增加：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 减少：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 创造：在本行业中不太明显重的环节，易疏忽的环节。
它能捕捉住已知市场的竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重的各项元素。 纵轴：反应了在所有这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团的战略布局图
高
玲玲马戏团的价值曲线
小型区域性马戏 团的价值曲线
太阳马戏团的价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特的场地
蓝海战略
Blue Ocean Strategy
一、蓝海战略 二、制定蓝海战略 三、执行蓝海战略
一、蓝海战略
（一）开创蓝海 （二）分析工具和框架
开创蓝海的作用：
新业务项目
86%
收入上的影响
62%
14% 38%
利润上的影响
39%
61%
开创蓝海的紧迫性与日俱增：
供给因为全球竞争加剧而增加，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增 加。
重点突出
另辟蹊径
令人信服
战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉搜索
3、视觉战略展会 4、视觉沟通
◆通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的进行比较。
◆看看你的战略何 处需要改变。
◆走入基层实施探 ◆在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
途径。
你未来的战略布局
图。
◆观察他择产品和
服务的独特优势。 ◆听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
◆看看你需要剔除、顾客堆积绘制的各
创造和改变哪些元 种战略布局图的反
素。
馈意见。
◆将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上， 一遍与比较，并把 它们发给员工。
◆只支持那些可能 是你的公司向实现 新战略迈进的项目 和运营措施。
◆吸取反馈意见， 构建最好的未来战 略。
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内的对手
专注于战略集团内部的竞争地位
专注与更好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 的价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比的改善 专注于适应外部发生的潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同的战略集 团看市场 重新界定产业的买方群体
产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
基本分析单位：战略行动 基石：价值创新
当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都 产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本； 通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经 济，从而使成本进一步降低。
“剔除—减少—增加—创造”坐标格 太阳马戏团
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
减少
有趣与幽默 刺激与危险
独特的场地
增加
创造
主题 高雅的观看环境 多套制作 艺术性的音乐和舞蹈
4、良好战略的三个特点：西南航空
重点突出：
每一个伟大的战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该 清晰的显示出来。
（一）重建市场边界
路径一：跨越他择产业
他择品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往 往互为替代品。
路径二：跨越战略集团
战略集团：产业中的一组战略相似的企业。
路径三：跨越买方链
购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际使用者。有时 买方链中还包括施加影响者。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
搞清卖方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单地方 法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有 哪些需要。
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍 姜战略执行建成战略的一部分
各原则降的风险因素
找寻的风险 规划的风险 规模的风险 商业模式的风险
各项原则减低的风险因素
组织的风险 管理的风险
（二）分析工具和框架
1、战略布局图
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
以情感为导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，太高了价格， 却不能提升功能；以功能为导向的企业可能通过添加合适的 感性成分，而为货品化的商品注入新生命，并由此刺激新的 需求。
路径六：跨越时间
将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值
构想新市场空间
硬碰硬的竞争
跨越互补性产品和服务看 市场 重设产业的功能与情感导 向 跨越时间参与塑造外部潮 流
（二）注重全局而非数字
绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位 以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通 过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管 理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字 和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。
友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。
另辟蹊径：
当一个企业的战略是为了追赶对手个指定时，它就失去了自身的独特性。
开辟了中型城市之间的直飞业务，而在此之前，产业是按照枢纽辐射航线结构系 统运转的。
令人信服的主题句：
“飞机的速度、驾车旅行的价格—无论你何时需要它”
二、制定蓝海战略
（一）重建市场边界 （二）注重全局而非数字 （三）超越现有需求 （四）遵循合理的战略顺序
成本
价值
创新
卖方价值
红海战略
蓝海战略
竞争与已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新的需求
在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍
安差异化或低成本的战略选着协调公司活动 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的
的全套系统
全套系统
红海：已知市场空间 的血腥竞争 蓝海：新的市场空间。