万科企业股份有限公司成立于
万科股权之争
万科股权之争相关背景及事件始末万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元，成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
2015年7月10日，潮汕姚氏兄弟旗下的前海人寿耗资逾80亿元，通过二级市场购入万科A股5.52亿股股份，之后又和一致行动人通过连续举牌，将持有万科的份额猛增至15.04%，超过了20年来始终位居万科第一大股东的华润。
8月底至9月初，华润通过两次增持，使其持有万科A的股份达到15.29%，夺回第一大股东之位。
12月4日开始，隶属宝能系的钜盛华及其一致行动人前海人寿持续增持万科，又投入了近100亿元，累计抢得万科A约20%的股份，并在12月10日和11日再度增持了万科的股份，共耗资约52.5亿元。
12月11日，宝能系对万科股票增持占总股份比例达22.45%。
12月17日，在北京万科的内部会议上，王石对“宝能系”提出诸多质疑，并明确表态“不欢迎”，最重要的理由在于，“宝能系信用不够，会毁掉万科”。
12月18日，宝能集团在其官网上发布声明，疑似回应王石的“指责”。
宝能集团表示，集团恪守法律，相信市场力量。
12月17日、18日，万科股票连续涨停。
18日中午，万科以有重大资产重组及收购资产为由临时停牌，宣布将推进重组和增发，万科H股同时停牌。
截止12月18日，宝能系总计持股万科A股24.29%。
根据目前规定，30%是上市公司股东要约收购红线。
12月18日，针对媒体对宝能系杠杆收购万科股权一事的关切，证监会新闻发言人张晓军表示，市场主体之间收购、被收购的行为属于市场化行为，只要符合相关法律法规的要求，监管部门不会干涉。
万科集团
1、MI理念识别
MI理念识别：它是确立企业独具特色的经营理念，是企业生产经营过程中设计、科研、生产、营销、服务、管理等经营理念的识别系统。是企业对当前和未来一个时期的经营目标、经营思想、营销方式和营销形态所作的总体规划和界定，主要包括：企业精神、企业价值观、企业信条、经营宗旨、经营方针、市场定位、产业构成、组织体制、社会责任和发展规划等。属于企业文化的意识形态范畴。
对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
（六）万科企业愿景：成为中国房地产行业领跑者
要实现这个愿景，我们需要做到：
不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。
永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。
展现 “ 追求完美 ” 之人文精神，成为实现理想生活的代表。
快速稳健发展我们的业务，实现规模效应。
万科核心价值观：创造健康丰盛的人生
（一）客户是我们永远的伙伴
客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
我们 1% 的失误，对于客户而言，就是 100% 的损失。
万科集团
——万科集团CIS策划书
第一部分 企业背景
1、公司概况：万科简介
（股票代码：000002）全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额亿元，结算收入亿元，净利润亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率%，实现净利润亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）]享誉业内。
万科财务分析论文
摘要：本文通过对万科企业的财务报表进行分析，探讨其财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力等方面，以期为投资者、管理者及相关部门提供参考。
通过对万科财务状况的深入剖析，揭示其财务风险，为万科的可持续发展提供有益借鉴。
一、引言万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年，是一家以房地产开发为主营业务，涉及物业管理、物流、商业、教育、养老等多个领域的综合性企业集团。
经过多年的发展，万科已成为中国房地产行业的领军企业之一。
本文旨在通过对万科财务报表的分析，揭示其财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力等方面，为投资者、管理者及相关部门提供参考。
二、万科财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产总额：从万科的资产负债表可以看出，近年来，万科的资产总额持续增长，表明其规模不断扩大。
（2）负债总额：万科的负债总额也呈上升趋势，主要原因是公司在扩大业务规模的过程中，需要大量的资金投入。
（3）资产负债率：万科的资产负债率在合理范围内波动，表明公司财务风险较低。
2. 利润表分析（1）营业收入：万科的营业收入持续增长，表明公司主营业务发展良好。
（2）营业成本：随着营业收入的增长，万科的营业成本也相应增加，但成本控制能力较强。
（3）净利润：万科的净利润逐年增长，表明公司盈利能力较强。
三、万科盈利能力分析1. 盈利能力指标分析（1）毛利率：万科的毛利率在房地产行业中处于较高水平，表明公司具有较强的盈利能力。
（2）净利率：万科的净利率逐年提高，表明公司盈利能力不断增强。
2. 盈利能力影响因素分析（1）销售价格：万科的销售价格逐年上涨，有利于提高公司的盈利能力。
（2）成本控制：万科在成本控制方面具有较强的能力，有利于提高公司的盈利水平。
四、万科偿债能力分析1. 偿债能力指标分析（1）流动比率：万科的流动比率在合理范围内，表明公司短期偿债能力较强。
（2）速动比率：万科的速动比率在合理范围内，表明公司短期偿债能力较强。
万科企业股份有限公司简介
万科企业股份有限公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2006年底，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。
1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域。
1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
同年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，开始跨地域房地产业务发展。
1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务，公司开始进行业务调整。
1993年3月，公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。
B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。
1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。
2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。
年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。
2002年6月，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。
2003年，公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场，初步形成“3+X” 的区域发展模式。
2004年9月，公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。
同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。
2005年3月，与南都进行战略合作，迈出了新十年坚实的一步。
公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截至2004年底，万科已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海；2005年初，通过与南都集团的战略合作，进入苏州、镇江，目前万科业务已经扩展到21个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。
宝万之争
PA R T. 0 3
如何构建有效的企业结构
三、如何构建有效的企业结构
分散的股权结构埋下争夺隐患
万科的股权结构比较分散，大股东持股比例 很低，导致了宝能的多次举牌。在我国证券市场 上，股权过于分散不利于公司的治理，在公司价 值被低估的状态，容易被收购。
解决方案
保持股权结构的相对集中，形成各大股东相 互制衡的状态，保证公司股权结构的相对动态性， 平衡各股东的权益。
一、“宝万之争” 案例描述-过程介绍
12月17日，王石明确表示不欢迎 宝能成为第一大股东。 12月18日，宝能：“恪守法律， 遵守规律，相信市场的力量” 1.万科被认为是中国最领先的开发 商之一。 2.万科股权比较分散。 3.万科经营一直比较稳健。 4.万科有适中的土地储备量。 5.宝能系欲将手中的资金与地产相 关联，需投资一个上市地产公司。
代表人物：姚振华，宝能董事长
深圳市宝能投资集团有限公司（简称宝能
集团）成立于2000年3月，注册资本3亿元，总 部在深圳，姚振华是其唯一股东，下控制子公 司-前海人寿、钜盛华
一、“宝万之争” 案例描述-过程介绍
2015年7月，我国资本市场上发生了规模巨大的收购事件，由姚振华控股的宝能大举增
持万科股份，在连续多次举牌么后超过华涧集团成为万科的第一大股东，前前后后共耗资４ ００多亿元，直至达到控股股东地位，引发了“宝万之争“，仿佛一夕之间，让万科和宝能 成为了资本市场上的焦点。 2015年7月24日，宝能 增持至10%，成为万科 第二大股东。
前最大股东华润增持 15.29% ，夺回第一大股 东位置。
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万科宣布停牌
2015年7月10日，前海人寿买 入万科5.5股，持股比例为5%， 首次举牌。
万科SWOT
一、项目优势：1开发商综合实力雄厚：万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年记入房地产行业，1991年成为深圳则证券交易所第二家上市公司，经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、黄渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个打中城市。
近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平方米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
2，户型设计比较合理科学万科又一城楼盘的房间布局比较合理可变，安排得当，空间给人感觉舒适。
3.物业管理服务优质万科物业于1992年1月成立，伴随着万科集团全国性开发及“中国房地产行业领跑者”地位的确立，万科物业相继布局全国48个大中城市，迄今已接管各类物业管理项目270余个，其中38个在管项目荣获由国家建设部颁发的“国家优秀示范小区”荣誉称号，雄踞行业榜首。
在管面积逾6000万平方米，公司员工逾2万名，服务客户遍布全国近50万户，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。
4.配套设施较为丰富位于海西高新技术产业园区。
教育：福州第一中学、福建师范大学、福州大学等医疗：中医药大学附属第三人民医院、闽侯红十字医院、闽侯东方医院等银行：中国建设银行福州大学城支行、中国工商银行上街支行、中国农业银行大学城支行、农业银行ATM、工商银行ATM、招商银行ATM、农村信用社ATM 商业：约5.8万㎡社区商业、上街环岛购物广场、金山新华都5.发展前景良好。
万科又一城楼盘附近近几年发展迅速，并且在持续开发中，有良好的发展前景，并且其配套交通设施等方面将在近几年趋于完善，规划地铁二号线董屿站更是拉近了与市中心的距离，预计未来几年万科又一城将有很大的晋升空间，使得项目所在区域与市中心地区紧密相连，到市内的交通将会随着地铁的建成而变得非常便捷二，项目劣势：1.价格偏高该项目均价12000元/平米的价格在该地段偏高，普通民众比较不容易接受这样的价格2周边环境恶劣上街镇建平村是远近文明的根雕产业基地，在住宅区附近的根雕产业，带来了大量的噪音、粉尘污染，而大量使用油漆会带来致癌风险。
万科集团简介公司简介
公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。
1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。
B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。
1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。
2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。
公司于1988年介入房地产领域，目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发。
凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。
◆公司大事记：1988年12月，公司发行中国大陆第一份《招股通函》，公开向社会发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉及房地产业。
1991年1月，公司A股正式在深圳证券交易所挂牌交易，配售和定向发行新股，集资1.3亿元人民币。
1993年，公司发行4500万股B股，募集资金4.5亿港元，主要投资于房地产开发，为集团发展奠定了稳固基础。
万科的公司财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言万科企业股份有限公司（以下简称“万科”或“公司”）成立于1984年，是中国领先的房地产开发企业之一，业务范围涵盖房地产开发、物业管理、物业服务等多个领域。
本文将对万科公司的财务状况进行分析，旨在评估公司的盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力，为投资者提供决策参考。
二、公司概况万科公司总部位于中国广东省深圳市，业务遍布全国多个省市，拥有丰富的土地储备和开发经验。
截至2022年底，公司总资产达到1.5万亿元，营业收入为1,700亿元，净利润为130亿元。
三、盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，万科公司的营业收入稳步增长。
2019年至2022年，公司营业收入分别为1,440亿元、1,610亿元、1,680亿元和1,700亿元，同比增长率分别为-5.9%、11.6%、3.8%和2.4%。
从数据来看，万科公司营业收入在经历了2019年的下滑后，逐渐恢复增长态势。
2. 净利润分析万科公司的净利润在2019年至2022年期间呈现波动上升趋势。
2019年净利润为99亿元，同比增长10.5%；2020年净利润为103亿元，同比增长4.9%；2021年净利润为110亿元，同比增长6.7%；2022年净利润为130亿元，同比增长18.2%。
这表明万科公司的盈利能力在不断提升。
3. 盈利能力指标分析（1）毛利率：2019年至2022年，万科公司的毛利率分别为21.6%、23.3%、23.6%和22.9%。
从数据来看，公司毛利率在波动中略有下降，但整体保持较高水平。
（2）净利率：2019年至2022年，万科公司的净利率分别为6.9%、7.2%、6.4%和7.6%。
净利率在波动中呈现上升趋势，表明公司盈利能力较强。
四、偿债能力分析1. 资产负债率分析2019年至2022年，万科公司的资产负债率分别为67.8%、67.6%、66.9%和65.8%。
资产负债率逐年下降，表明公司偿债能力有所增强。
2. 流动比率分析2019年至2022年，万科公司的流动比率分别为1.3、1.2、1.1和1.1。
万科企业股份有限公司成立于1984年51
万科地产的客户关系管理分析一．万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
万科坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。
“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。
二．万科的客户关系管理分析随着房地产行业的发展的发展，房地产行业之间的竞争越来越激烈。
科技的进步、网络的普及让客户的视野变得广阔、他们不再受地域上的限制而有了了解更多企业、产品和选择的机会。
在对设备、土地、资金的获得已不再是神话的今天，客户资源作为一种重要的市场资源，就对房地产公司具有重要价值。
因此，为了保证自己的竞争力，传统以产品为中心的经营思路必然会被以客户为中心的经营理念所代替，所以房地产企业应当进行从产品型企业到服务性企业观念的转变。
主要表现在以下几个方面：1.客户细分根据社会、人口等发展趋势和特点，万科将所服务的客户分为五大类。
（1）社会新锐⏹基本状况：1. 这类家庭占总体的29%。
家庭主要成员比较年轻，但是学历较高，收入仅次于成功家庭。
2.没有孩子的比例高于其他家庭，很多家庭孩子年龄较小。
万科集团简介
➢在房地产的投资地域上，投放的资源由 十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。
➢在股权投资上，从1994年起，万科对 在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
2020/3/7
2001年，万佳的成功转让，标志万科已经完成了从多元化向专业化的调整。
万佳成立于1991，从事零售业务，于1994年进行股份制改组，注册资本7500 万元，总股本7500万元。2001年5月提出增资扩股计划，股本由7500万元增加至 11, 250万元。万科及其附属公司在万佳增资扩股前后的持股比例均为72％。万 佳以商品与日用品为主要经营品种，经过历年发展，已经初步形成连锁经营架构， 并建立了完整的配送设施。目前，万佳在深圳拥有4间分店，总营业面积达7.65 万平方米，目前尚有5间分店筹建开业在即。万佳2000年实现营业收入128,825万 元，利润3,529万元。
2001年万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入
2001年万科房地产业务按投资区域划分之净利润
沈阳 10.37%
成都 天津 5.89% 2.92%
其他 0.10%
北京 16.02%
上海 25.79%
深圳 38.91%
沈阳 18.35%
北京 4.68%
成都 9.92%
上海 23.89%
深圳 43.16%
万科是在万佳盈利的情况下出售万佳的，目的在于： ➢进一步优化公司资源配置，集中资源发展房地产业务； ➢万佳已进入自身快速发展的轨道，需要通过扩张扩大经营规模和市场份额，大 量需要资金投入，万科没有足够的资源同时支持两个已进入快速发展轨道的行业； ➢万科第一大股东华润集团的第一大业务为分销，并在国内拥有庞大的连锁零售 系统，华润集团有意将万佳零售业务纳入其支柱业务，使万佳获得更大发展。
万科发展历程
一、万科企业发展史万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
1.从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991）万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。
在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，王石任公司经理。
当时公司员工共67人，平均年龄岁。
公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。
同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。
同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。
同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。
这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。
当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。
同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。
这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。
政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
万科发展历史
目录第一部分开发商简介一、万科集团简介二、宁波万科简介三、万科金色系列及3G住宅产品简介第一部分开发商简介一、万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年，万科集团以房地产为核心业务，是全国最早上市的企业之一，到目前为止已在深圳、北京、天津、上海、武汉、等全国近30个城市进行房地产开发，有着20多年的地产开发经验。
万科以“建筑无限生活”为宗旨，不断提高开发水平，成为全国第一地产品牌。
面对未来的机遇与挑战，万科作为行业的领跑者，已经给自身做了一个明确的定位：引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿并成功实现自我的超越。
在战略上我们也作出了相应的调整：以“有质量增长”作为未来的战略目标。
为实现这个目标，万科提出了三大策略：聚焦城市圈、客户细分、产品创新。
第一是聚焦城市圈。
万科的脚步已经遍布全国27个城市，在中长期未来发展规划中，万科将把目标聚焦在城市经济圈，确定以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区域为中心的三大经济发达区域及其它区域中心城市的发展策略。
万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场的领导者。
第二是客户细分。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。
在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。
没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
第三是产品创新。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。
万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
万科以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
万科优秀经营的同时，积极关注社会公益事业，捐助西藏盲童学校、关注城市中低收入家庭的住宅解决方案。
万科集团简介公司简介
公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2002年底，公司总资产82.16 亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001 年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
1988 年12月，公司公开向社会发行股票2,800 万股，集资人民币2,800 万元，资产及经营规模迅速扩大。
1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991 年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836 万股，集资人民币 1.27 亿元，公司开始跨地域发展。
1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。
B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。
1997年6月，公司增资配股募集资金人民币 3.83 亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。
2000年初，公司增资配股募集资金人民币 6.25 亿元，公司实力进一步增强。
公司于2001 年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。
公司于1988年介入房地产领域，目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发。
凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。
♦公司大事记：1988年12 月，公司发行中国大陆第一份《招股通函》，公开向社会发行股票2800 万股，集资2800 万元，开始涉及房地产业。
1991年1月，公司A股正式在深圳证券交易所挂牌交易，配售和定向发行新股，集资 1.3 亿元人民币。
1993年，公司发行4500万股B股，募集资金4.5亿港元，主要投资于房地产开发，为集团发展奠定了稳固基础。
财务报表分析一以万科企业股份有限公司
财务报表分析一以万科企业股份有限公司万科企业股份有限公司是中国房地产领域的一家知名企业，成立于1984年，总部位于深圳市。
万科的业务涉足住宅开发、商业地产开发、物业服务、酒店管理等多个领域，是中国市值最高的房地产开发商之一。
本文将从万科公司的财务报表入手，对其业绩和财务情况进行分析。
1. 资产负债表分析：（1）总资产2020年，万科公司总资产为1.89万亿元，相比于2019年的1.74万亿元，增加了8.96%。
总资产的增长主要源于公司房地产项目的进展和公司资产的业务扩张。
从历史数据来看，2016年开始，万科公司的总资产和负债逐年增长，但总资产增速要明显高于负债增速，资产负债结构较为稳健。
（2）负债情况2020年，万科公司负债总额为1.22万亿元，相比于2019年的1.12万亿元，增加了9%。
其中，短期借款为2082.68亿元，长期借款为6185.34亿元，应付债券为2159.1亿元，应付股利为91.72亿元等。
总的来说，万科公司的负债增长较快，但主要是由于公司大规模抢夺市场份额，出现了一定程度的资金压力。
（3）资产情况2020年，万科公司的流动资产合计7817.67亿元，相比于2019年的6616.90亿元，增加了18.14%。
该增长主要来自公司物业服务和酒店管理业务的贡献，使得公司的现金流量有了所提高。
公司的固定资产总额为7719.73亿元，相比于2019年的7111.00亿元，增加了8.53%。
固定资产的增长主要源于房地产项目的开发和建设。
2. 利润表分析：（1）营业收入2020年，万科公司实现营业收入为8906.66亿元，相比于2019年的8354.44亿元，增加了6.62%。
公司主要依靠住宅销售业务获得主营业务收入，住宅销售收入占到了万科公司总营收的86.56%，其中包括可售资产的货款、预售收入及房地产售后服务等。
（2）营业利润2020年，万科公司实现营业利润为1705.55亿元，相比于2019年的1490.69亿元，增加了14.49%。
万科从多元化走向专业化
案例1：万科——从多元化到专业化1.公司背景万科企业股份有限公司（以下简称万科）成立于1984年5月。
1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。
2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72% 的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。
公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无奈。
尤其是到1992年底，万科已拥有55家附属公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。
但是好景不长，几年下来，由于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。
为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。
然而，渣打银行、法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣，这些机构认为：在任何业务领域，都是排名靠前的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。
如果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易、连锁商贸、影视文化等各自领域中最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。
2.战略转折1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。
那次会议取得两项共识：第一，房地产业在中国属于新兴行业，随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业尚未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。
第二，连锁商业在中国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。
因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业，并提出了"不熟不做，不懂不做"的专业化经营理念。
在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。
万科通过关停并转附属企业和联营企业，回收资金约1.3亿元，并基本完成了"房地产和连锁商业"以外的非核心业务的调整。
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万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科（Vanke）申报单项——最佳人力资源管理战略典范
人力资源的三个战略角色
万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。
由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。
2001年，万科对人力资源部进行了重新定位，提供相应支持帮助公司实现战略：1）管理者的战略合作伙伴；2）企业内部变革的推动者3）方法论的专家。
万科人力资源管理角色由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，成为万科的现实需求。
战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。
不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权。
在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。
如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。
2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产，实现精细化和有质量增长的目标。
到2014年，万科的目标销售额将由2003年的63亿达到1000亿元，利润收入100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。
在“做千亿元企业”的目标下，万科人力资源管理者又有了三个新的战略目标：1）寻找和培养到未来千亿元级的万科的团队领袖；2）组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10%~20%的距离；3）保持和调整企业的文化使之能够随着时代的进步而进步
1．集团的组织建设符合公司的战略趋势。
随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。
以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程师，当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。
新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。
产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。
另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。
2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作做了中长期战略修订，之后人力资源部又和麦肯锡合作，并接受了麦肯锡提出的战略理念，开始对麦肯锡提出的战略进行相应的组织架构的调整。
如万科由“3+X”模式（即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市）变为城市群模式；关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科都会对组织架构进行调整。
2．人员的引进和培养方向与战略紧密结合。
人才战略随形势变化而改变。
前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要融资。
在人才引进上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人才。
而2008年开始，房价上涨停滞，房地产行业需要依靠产品和服务来议价，设计、销售等专业服务人才成了万科寻找的目标。
企业规模的变化也会引起人才需求的变化。
2007年，万科的销售额达到523亿，规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。
他们通常都来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。
由于来自房地产之外的行业，因此他们的引进调整了万科看问题的角度。
例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角度看流程，现在则需要站在流程的角度看房地产，也因此万科引进宝洁的CIO，从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理流程，得到很多新的收获。
在人才培养方面，2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理，根据行业形势、万科经营方式，对总经理的要求从以往的工程、设计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目实现经营最大化，并通过领导力发展中心对他们进行评估和发展。
3．文化方面
万科是靠文化管理的企业，制度并不能够规定到所有的情况，因而更多地需要依靠文化。
例如未来的战略要求向“精益化”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流程控制得不是很精确，方案的调整可能拖延时间。
今年，人力资源部门的9个项目中3个项目跟精益化有关，旨在塑造流程型的企业文化。
此外，万科计划利用6个西格玛的方法论培养100多名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化上让大家养成沉淀、分享知识的习惯，例如以往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程并列出需要注意的问题，供各分公司人力资源分享以提高效率，将以往一个月的流程缩短至5天，保证销售部可以在下个季度的第5天得到结果。
●人力资源要前瞻性地考虑问题
万科一直强调，当公司达到一定规模，战略的有效期限越来越短，人力资源需要有很强的预见性，为战略提前做好准备，也就是说目前应该做的事情要能满足未来公司的战略需求。
比如，公司大规模扩张，需要大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总部培训，因此需要建立网络学院，通过IT化的系统推进培训的工作；如果储备速度跟不上，那么就需要通过从合作伙伴、从竞争对手那里挖来成熟的人才来补充。
2003年万科发起“海盗行动” ，从竞争对手引进30多位管理人才，包括执行副总裁、副总裁和分公司总经理等重要岗位，以补充人力资源，为下一阶段的发展奠定了很好的基础。
2006、2007年，万科又展开了“007行动”，招聘来自外资企业的精英人才，万科现任的5个副总裁中有3个是从外企来的。
此外还有万科发展了9年的“新动力”校园招聘，从中国TOP30的高等院校中招聘优秀学生，目前公司1/3的职员是通过校园招聘进入公司并接受内部培养的。
基于集团未来10年的发展战略和持续领跑中国地产的愿景，2007年万科着眼于国际化人才的招募和培养，提出的“新动力”海外招聘的计划，并付诸实施，开始了人才国际化招募的第一步。
当公司的业务策略过时或不清晰时，需要人力资源厘清思路。
比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发展战略，其实从2006年10月开始人力资源就开始这方面的策划，通过对组织、人员、文化的判断，资质修订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。
在修订模型时，因为公司需要的面向未来的人才而并非和现在同类型的人才，于是人力资源选择了从其它公司里寻找标杆，同时也促进公司的战略修订。
●战略的沟通
万科通过多渠道，保证集团战略在员工之间的沟通。
1．面对面沟通
从惠普借鉴，集团总裁和基层员工的面对面沟通，万科总裁和8位执行副总裁、5位副总裁，每人每年必须完成6次这样的沟通，和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天，了解员工的想法，收集员工反映的问题，并分享交流，提出公司需要做的调整策略。
2．“目标与行动”
每年的全集团全员大会，董事长和总裁都会到各地的分公司做巡回演讲，与员工进行面对面的沟通，就公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观进行宣讲和沟通，并且在沟通结束后，请员工在培训确认书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。
3．绩效管理体系
万科1999年开始研究平衡计分卡（BSC），2000年开始实行。
BSC从财务、客户、流程、学习和发展四个指标均衡的评价企业的发展，为万科长远的可持续发展打下坚持的基础。
而且BSC的指标设置会根据形势变化做调整，例如BSC中要考核闲置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房地产行业的低迷却要求公司不能开工，开工后会增加库存，因此需要减少BSC中的这一指标。
而且，万科从惠普引进POM工具，将
战略目标层层分级，分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略并进行季度考核。
4．其它方式
当公司遇到需要全员沟通的问题时，由总裁发信让员工了解万科的态度和行动，例如2008年“四川汶川5·12地震 ”后，万科集团人力资源部组织志愿者进行灾后重建工作；同时临时抽调人员成立抗震救灾小组，就专门问题和员工沟通。
面临目前房地产行业的低迷形势，抗震救灾小组制定了相应策略和员工交流，让员工重拾信心；在万科网上杂志《万科周刊》上，有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信，沟通万科近期的发展或战略；此外还有全员参与的视频会和BBS 供员工表达意见。