信息化背景下的管理会计实务操作及全面预算管理培训课件(PPT 127页)
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《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
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预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
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· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
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全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理培训PPT
年度财务预算
预算 损益 表
预算 资产 负债 表
现金 预算
全面预算管理操作流程
确定预算方针 和预算目标
编制预算
预算控制
预算修订
预算考评 与分析
成立预算管理 委员会
明确企业战略 依战略目标确
定短期或年度 的预算方针和 预算目标（定 盘子）
将年度预算目 标具体化并分 解到各预算单 位
编制预算草案 预算协调 预算复议 预算审批
735000 735000
388500 346500
388500 346500
189000 321000
90000 4140000 2952000 2835000
81000 36000 1188000 735000 388500 346500 453000
弹性预算是指按照预算期内可预见 的多种业务量而编制的、能够适应 不同业务量情况的预算。
定依据 C、各种材料供应商及付款政策 4、人力资源模块 A、公司总人数及部门分布 B、公司人员变动状况 C、工资政策及福利政策 5、费用模块 A、公司组织机构及费用归属 B、管理费用中费用项目的预算依据 C、营业费用中费用项目的预算依据
预算报告框架（续）
6、税务模块 A、公司所交税种的税务政策 B、公司所交税种的税收优惠政策 7、其他业务收入模块 A、其他业务类别 B、其他业务数量、定价预算依据 8、投资模块 A、公司投资计划（包括固定资产、长期
企业发展阶段
预算目标的确定（续）
不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标
主体
主要任务
预算目标 衡量指标
集团层面
通常是董 事会
• 负责制定公司战略决策 • 确定企业宗旨和目标 • 划分主要经营领域 • 配置资源
第八章 全面预算 《管理会计》PPT课件
他方面现金支出，如利息支出、分配股利支出、 缴纳所得税支出和购买固定资产支出等。
8.3.2财务预算的编制
编制财务预算的主要内容有： 1.现金预算 2.预计利润表 3.预计资产负债表
1.现金预算
现金预算
又称为现金收支预算，是反
映预算期企业全部现金收入和 全部现金支出预算。
现金预算
现金收入 现金支出 现金多余不足 资金筹集运用
上用现金支付，这样就有可能存在一部分应付账款，所以在 实际工作中，为了便于编制现金预算，材料采购预算还需附
8.3.1业务预算的编制
4.直接人工预算
编制依据：生产预算中的预计生产量；位产品的工时定
额；单位工时的工资率。
编制方法：预计直接人工成本总额
= 预计生产量 × ∑（单位工时工资率 × 单位产品 工时定额）
1.现金预算
（1）现金收入，包括期初现金余额和预算期销售现金收 入。期初现金余额是编制时的预计数，预算期销售现金收 （2）现金支出，包括预算期内各项现金的支出。其中，材 料费用支出、人工费用支出、制造费用支出及销售及管理 费用支出数分别来自于各有关预算，其余各项数据则是根 据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算如资本预算 等。
销售预算
专门决策预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
预计资产负债表概述述
8.1.3预算的分类 1.按涉及的预算期分为长期预算和短期预算 2.按涉及的内容分为总预算和专门预算 3.按涉及业务活动的领域分为业务预算、财务
预算和专门决策预算
全面预算概述的主要内容有：
1.全面预算的概念 2.全面预算的内容 3.预算的分类 4.全面预算的作用
8.1全面预算概述
8.3.2财务预算的编制
编制财务预算的主要内容有： 1.现金预算 2.预计利润表 3.预计资产负债表
1.现金预算
现金预算
又称为现金收支预算，是反
映预算期企业全部现金收入和 全部现金支出预算。
现金预算
现金收入 现金支出 现金多余不足 资金筹集运用
上用现金支付，这样就有可能存在一部分应付账款，所以在 实际工作中，为了便于编制现金预算，材料采购预算还需附
8.3.1业务预算的编制
4.直接人工预算
编制依据：生产预算中的预计生产量；位产品的工时定
额；单位工时的工资率。
编制方法：预计直接人工成本总额
= 预计生产量 × ∑（单位工时工资率 × 单位产品 工时定额）
1.现金预算
（1）现金收入，包括期初现金余额和预算期销售现金收 入。期初现金余额是编制时的预计数，预算期销售现金收 （2）现金支出，包括预算期内各项现金的支出。其中，材 料费用支出、人工费用支出、制造费用支出及销售及管理 费用支出数分别来自于各有关预算，其余各项数据则是根 据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算如资本预算 等。
销售预算
专门决策预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
预计资产负债表概述述
8.1.3预算的分类 1.按涉及的预算期分为长期预算和短期预算 2.按涉及的内容分为总预算和专门预算 3.按涉及业务活动的领域分为业务预算、财务
预算和专门决策预算
全面预算概述的主要内容有：
1.全面预算的概念 2.全面预算的内容 3.预算的分类 4.全面预算的作用
8.1全面预算概述
2024版全面预算培训课件(PPT42张)
探讨其他可能导致预算差 异的因素，如突发事件、 不可抗力等。
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预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
11
缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
30
PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
31
某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
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预算报告编制及汇报技巧
报告内容组织
合理安排报告结构，突出重点， 确保报告内容清晰明了。
数据可视化呈现
运用图表、数据可视化工具展示 预算执行情况，提高报告可读性。
汇报技巧
掌握有效的汇报技巧，如保持自 信、表达清晰、回答问题有逻辑 性等，以便更好地向决策者传达
缺点
缺乏灵活性，难以应对业务变化。
2024/1/25
10
固定预算与弹性预算编制
01
根据业务量变化调整预 算额度。
2024/1/25
02
适用于波动较大的业务 环境。
03
04
优点：能够应对业务变 化，提高预算准确性。
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缺点：编制过程相对复 杂，需要较高的管理水 平。
增量预算与零基预算编制
增量预算编制
2024/1/25
预算考核体系搭建流程梳理
预算考核体系搭建流程包括目标设定、指标设计、 权重分配、考核实施等环节。该制造企业通过充分 调研和内部讨论，制定了科学合理的预算考核方案。
预算考核体系搭建成果展示
通过搭建预算考核体系，该制造企业实现了预算管 理水平的提升和员工积极性的激发。同时，预算考 核结果的合理运用也为公司的战略决策提供了有力 支持。
系统维护及服务支持 介绍系统的维护计划和升级策略，提供系统故障应急处理 方案和用户服务支持渠道，确保用户在使用过程中获得及 时的技术支持和保障。
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PART 06
企业实践案例分享与讨论
2024/1/25
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某集团公司全面预算编制实例
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
预算编制背景介绍
全面预算管理-财务管理培训讲座课件PPT
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
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（四）实施全面预算管理应注意的问题
1. 统一思想、营造全员参与的内部环境
预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需 要企业上下统一思想和认识，密切配合。首先，预算管理需要高层 领导的重视和参与，否则，预算管理很难取得预期效果。其次，预 算管理需要各部门的密切配合。最后，预算管理的成功需要全面提 高财务人员素质。 尽管我们强调预算管理不仅仅是财务部门的工作，但预算管理的核心 是财务管理，它不仅要求财务人员熟悉本身业务，而且要能将财务 管理和生产、营销管理密切结合、使财务管理真正落实到每一个具
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
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评价基础的争论：
• 财务指标还是非财务指标？
财务指标的最大优点是可以定量化，便于操作，但 其缺点是不能反映企业的全貌。同样的利润指标对 于初创期和衰退期的企业具有截然不同的含义。
非财务基础的确定带有很大的随意性，而且过于倚重非财务 指标可能会偏离企业的目标。
2019/1/22
山东省注协管理咨询研讨班
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预算管理的基本功能
4.
5.
战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前 的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地 体现在动态预算上，通过滚动预算和弹性预算形式， 将未来置于现实之中。 自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一 根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目 标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何 与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我 激励的作用。
3. 预算管理是一种管理机制
预算管理，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自 动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算 管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业 内部管理组织和运行机制相对接：⑴各组织权、责、利对等原则； ⑵各组织决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制 衡。 预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与公司治理结构 相适应的一套管理系统。企业健全的预算制度是完善的法人治理结 构的体现。 预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战 略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短 期计划得以沟通与衔接。
管理会计实务之全面预算概述PPT(共 48张)
8.1 全面预算概述
8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4
全面预算的概念 编制全面预算的作用 全面预算的分类 全面预算的编制程序
8.1.1 全面预算的概念
全面预算就是企业为了实现一定时期内的既定目标， 主要通过货币量度的形式把企业的总体规划数据化、 格式化地反映出来，即用货币的形式来反映企业未 来某一特定时期全部经济活动过程的详细计划。它 以预测和决策为基础，使各个职能部门的管理人员 知道在计划期间应该做什么，做多少，从而确保整 个企业计划期间的工作顺利地进行。企业通常每年 编制一个年度预算，并在其中规定分季、分月的预 算目标。全面预算以销售预算为中心，并与生产预 算、成本预算等其他预算相互配合，协调平衡，尤 其重视生产经营活动对企业财务状况和财务成果的 预期影响。
例8.2 假定荣昌公司属工业企业，其预算期内每季 季末存货占其下季度销售量的10%，预算期末预计存 货量为120件，预算期初预计存货数量为100件。其销 售情况如表8.2。请编制荣昌公司的生产预算。
直接材料采购预算
编制直接材料采购预算是以生产预算为基础的。直接 材料采购预算除了保证生产需要而必须采购的材料数 量外，还必须考虑预算期内期初与期末材料的存货数 量，以确定直接材料的预计采购量。其计算公式如下：
管理会计实务
第8章 全面预算
学习要求
通过学习，要了解企业全面预算的概念，作 用及类型；掌握编制种类业务预算和财务预 算的基本方法；明确弹性预算、零基预算和 滚动预算的基本原理和方法步骤，并结合传 统预算编制方法加以灵活运用。
案例引导
全面预算管理是实现企业目标的重要工具 过去中兴公司在计划管理上存在着严重的缺陷。每年初，公司
制造费用预算
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
信息化背景下的管理会计实务操作及全面预算管理培训课件(PPT 127页)
停工损失费、产品质量事故处理费。 外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、
保修费。
1.1.5 效率成本的构成(1)
效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投 入的资源； 费用包括：生产技能培训费用、与效 率改进有关的管理咨询费、产能规划 费用、生产设备性能改善费用、效率 改进奖励费用、效率改进措施费用。
1)
你认为应该如何去做？
2)
3)
2.2 精准成本核算方法
2.2.1 WMC 成本核算案例 2.2.2 会计科目设计 2.2.3 会计做帐调整 2.2.4 广州本田汽车公司成本控制案例
2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-1
2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-2
2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-3
其它管理不善成本
人员流失率高-> 人力资源成本 部门之间管理上不协调->效率损失成本 投资失误或盲目扩张-> 风险损失成本 产能剩余或浪费-> 效率损失成本 新产品设计不符合市场要求-> 风险损失成本 原材料库存跌价损失-> 风险损失成本 应收帐款-> 资金占用成本 应收帐款坏帐-> 风险损失成本 安全事故-> 安全损失成本 破坏环境-> 环境损失成本
生产管理体系：精益生产
环保管理体系：ISO 14000
质量管理体系：ISO 9000 安全管理体系：ISO 18000
成本 控制
风险管理体系：ERM 人力资源管理体系：HR
供应链管理体系：SCM
营销管理体系：CRM
二、精准成本核算方法
2.1 传统成本管理的局限性 2.2 精准成本核算方法
保修费。
1.1.5 效率成本的构成(1)
效率预防成本 为提高效率或减少效率损失而预先投 入的资源； 费用包括：生产技能培训费用、与效 率改进有关的管理咨询费、产能规划 费用、生产设备性能改善费用、效率 改进奖励费用、效率改进措施费用。
1)
你认为应该如何去做？
2)
3)
2.2 精准成本核算方法
2.2.1 WMC 成本核算案例 2.2.2 会计科目设计 2.2.3 会计做帐调整 2.2.4 广州本田汽车公司成本控制案例
2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-1
2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-2
2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-3
其它管理不善成本
人员流失率高-> 人力资源成本 部门之间管理上不协调->效率损失成本 投资失误或盲目扩张-> 风险损失成本 产能剩余或浪费-> 效率损失成本 新产品设计不符合市场要求-> 风险损失成本 原材料库存跌价损失-> 风险损失成本 应收帐款-> 资金占用成本 应收帐款坏帐-> 风险损失成本 安全事故-> 安全损失成本 破坏环境-> 环境损失成本
生产管理体系：精益生产
环保管理体系：ISO 14000
质量管理体系：ISO 9000 安全管理体系：ISO 18000
成本 控制
风险管理体系：ERM 人力资源管理体系：HR
供应链管理体系：SCM
营销管理体系：CRM
二、精准成本核算方法
2.1 传统成本管理的局限性 2.2 精准成本核算方法
全面预算管理培训PPT课件
战略控制
主要
KPI
差异
分析
未来3个季度
的滚动预测
全面预算管理的运行体系
公司战略
预算编制
方法、时间、责任
责任预算报表
修正战略 制定年度目标
预算目标
经营计划 目标修正
预算组织
信息反馈与分析 预算执行状态数据
预算执行
考核指标
考核方法
预算考评
全面预算管理的内容体系
全面预算
经营预算
财务预算
资本预算
✓ 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始， 以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向 全面预算转变。
1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境与消费 市场发展趋势；
2、董事会确定的公司愿景、战略规划、阶段性经营 目标与经营策略；
3、过去年度的实际经营情况与本年度预计的内外部 变化因素。
目录
全面预算管理理念
全面预算管理体系
企业战略规划制作
全面预算管理流程
全面预算管理办法
什么是战略？
战略是在特定环境下，为实
全面预算管理的作用
执行战略
通过全面预算执行，确保战略得 到落实
成本降低
通过全面预算加强对费用支出 的控制，有效降低运营成本。
整合资源
明确部门指标，合理分配 资源。
风险控制
预测下年结果，揭示风险所在， 便于建立防范措施。
业绩评价
全员绩效考核有章可循、 有法可依。
现代意义的全面预算管理的判定标准
☆它至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐； ☆它是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支； ☆它是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支； ☆列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度； ☆这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用； ☆这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督； ☆为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。
《全面预算管理培训》PPT课件
《全面预算管理培训》PPT课件•全面预算管理概述•预算编制方法与流程•预算执行与控制•预算考核与激励目录•全面预算管理系统建设•企业实践案例分享与讨论CHAPTER全面预算管理概述定义与目的战略落地风险防控资源配置绩效评价全面预算管理的重要性合理性原则预算编制应基于充分的市场调研和内部分析，确保预算目标的合理性和可行性。
战略性原则预算应与企业或组织的战略目标和长期规划相一致。
全面性原则预算应涵盖企业或组织所有重要领域和关键业务环节。
动态性原则预算应根据市场变化和企业内部情况进行适时调整和优化。
透明性原则预算编制和执行过程应公开透明，确保各方参与和监督。
全面预算管理的原则CHAPTER预算编制方法与流程固定预算法弹性预算法增量预算法零基预算法01020304确定目标收集信息编制预算执行预算审核预算批准预算预算编制中常见问题及解决方案问题一解决方案解决方案问题三问题二解决方案CHAPTER预算执行与控制预算执行监控预算调整机制预算执行分析030201预算执行过程中的监控与调整预算外支出审批流程预算外支出定义审批流程建立支出控制与监督预算执行结果分析与评价差异分析执行结果汇总对预算执行结果与预算目标进行差异分析，找出原因并提出改进措施。
绩效评价CHAPTER预算考核与激励预算考核指标体系设计财务指标包括收入、利润、成本等关键财务指标，用于衡量预算执行情况和企业整体业绩。
非财务指标如客户满意度、市场份额、内部流程优化等，反映企业战略目标和长期发展潜力。
预算准确率指标考核预算编制的准确性和合理性，促进预算与实际业务需求的紧密结合。
惩罚制度对未完成预算目标或存在严重预算执行问题的部门或个人进行惩罚，如扣减奖金、降职等，强化责任意识。
奖励制度对完成或超额完成预算目标的部门或个人给予相应的奖励，如奖金、晋升机会等，激发员工积极性。
奖惩结合将奖励与惩罚相结合，形成有效的激励约束机制，确保全面预算管理目标的实现。
奖惩制度在全面预算管理中的应用针对不同部门和员工需求，设计个性化的激励方案，提高激励效果。
第八章 全面预算 (《管理会计》PPT课件)
（二）弹性预算法
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基 础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期 内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹 性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本 性态分析的可靠性。
第二节 预算编制的具体方法
一、固定预算法与弹性预算法
（二）弹性预算法
与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：
预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本 企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
第一节 全面预算概述
四、全面预算的编制流程
全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算 考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预 算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包 括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分 析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、 相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而 实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现 问题都会影响到其他环节的实施。
第一节 全面预算概述
三、全面预算管理组织体系
（三）全面预算执行单位
根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润 中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具 有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部 及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内 部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组 等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部 门是典型的费用中心。
第一节 全面预算概述
二、全面预算的内涵
（一）全面预算的概念
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、 生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形 式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对 其资源和活动进行的详细安排。
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基 础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期 内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹 性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本 性态分析的可靠性。
第二节 预算编制的具体方法
一、固定预算法与弹性预算法
（二）弹性预算法
与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：
预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本 企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
第一节 全面预算概述
四、全面预算的编制流程
全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算 考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预 算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包 括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分 析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、 相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而 实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现 问题都会影响到其他环节的实施。
第一节 全面预算概述
三、全面预算管理组织体系
（三）全面预算执行单位
根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润 中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具 有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部 及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内 部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组 等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部 门是典型的费用中心。
第一节 全面预算概述
二、全面预算的内涵
（一）全面预算的概念
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、 生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形 式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对 其资源和活动进行的详细安排。
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丰田汽车：凡是超过生 产产品所绝对必要的最 少量的设备、材料、零 件和工作时间的部分， 都是浪费。
5000元 产品纯成本
10000元/台
2000元 毛利润
3000元 七大浪费
1.1.4 质量成本的构成(1)
丰田汽车公司定义的七大浪费
产品缺陷 -> 质量损失成本 过量生产 -> 资金占用成本 过量库存 -> 资金占用成本 等待时间 -> 效率损失成本 无效运输 -> 效率损失成本 低效工序 -> 效率损失成本 错误动作 -> 效率损失成本或质量损失成本
说明： -> 表示对应产生的成本
其它管理不善成本
产品制造成本的基本构成
直接材料费用 直接人工费用
制造费用
投入的角度
产品纯生产成本
产 品
质量成本
制
管
造
理
成 本
效率成本
不
善
成
本
资金占用成本
产出的角度
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 正常材料费用
正常人工和制造费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
增值作业 非增值作业
产品成本 质量成本 效率成本 销售地区/客户成本 人力资源成本 风险成本 资金占用成本 安全成本 环保成本
1.1.3 产品成本的两种定义
顾客定义：产品成本是 生产产品的纯生产成本， 不应含有企业管理不善 的成本。
企业定义：产品成本是 生产产品的所有资源的 支出，包括企业管理不 善的成本。
人员流失率高-> 人力资源成本 部门之间管理上不协调->效率损失成本 投资失误或盲目扩张-> 风险损失成本 产能剩余或浪费-> 效率损失成本 新产品设计不符合市场要求-> 风险损失成本 原材料库存跌价损失-> 风险损失成本 应收帐款-> 资金占用成本 应收帐款坏帐-> 风险损失成本 安全事故-> 安全损失成本 破坏环境-> 环境损失成本
1.1.1 成本和费用的定义
费用定义：从投入角度被消耗的资源； 成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用
进行汇总。
费用1
经 营 成 果
资
费用2
源
成本 =
。。。
投 入
费用N
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
资源
作业
成本对象
生产直接材料费 生产直接人工费
生产制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
信息化背景下的 管理会计实务操作及全面预算管理
管理会计的定义
管理会计是一项专业财务工作，它具有以下特点：
1、它不同于为企业外部使用者提供财务报表信息的财 务会计，它是为企业内部管理者管理决策提供相关的 和更全面的财务与非财务信息；
2、它为企业战略规划、商业模式应用、经营计划实施 提供相关的资源，并以成本效益为尺度评价资源使用 的有效性、制度执行的有效性和部门运作的有效性；
生命周期管理和跨行业信息互联。
实现高质量、高效率、低库存、更安全和环保地生产
管理会计发展的四个里程碑
企业管理会计体系的构成
企业管理 会计体系
成本竞争战略体系 产品定价管理体系 全面成本控制体系 全面预算管理体系 全面绩效评价体系 全面风险控制体系 资产负债管理体系
信息化管理体系
管理会计4.0在企业管理的定位
三大热身问题
1、企业成本控制对象是什么？ 2、在企业总成本里面：
哪些是该花的成本？ 哪些是不该花的成本？
3、在不该花的成本里面：
哪些是质量损失成本？ 哪些是效率损失成本？ 哪些是资金占用成本？ 哪些是风险损失成本？ 哪些是安全损失成本？
什么是管理不善成本？
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费
愿景 使命 价值观 战略目标 商业模式 管理会计4.0 过程管理体系
发展梦想 业务范围 经营理念 战略规划 赢利方法 成本效益 过程保证
企业管理会计体系构建和应用的目的
1 作为支持企业战略管理与商业模式运作的资源管理平台， 并评价其成本效益绩效；
2 支持企业成本竞争战略的实施，确保企业的市场竞 争优势；
据有关调查表明，在我国超过85% 的财务人员从事财务会计工作，他 们80%以上的时间用于记录与核算， 充当着“账房先生”的角色。更遗 憾的是，这些“账房先生”做出来 的账和财务报表只是为了交税，不 是为了老板的决策。
管理会计的核心任务 如何全面提升企业的成本效益？
目录
一、精准成本控制的基础 二、精准成本核算 三、精准成本分析与控制 四、以成本效益为导向的价值分析和管理 五、全面预算管理 六、成本竞争战略的构建与应用
1.1 基本概念 1.2 企业价值链成本的构成状况 1.3 精准成本管理的基本功能 1.4 精准成本控制思想 1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义 1.1.2 客观的多因多果成本产生过程 1.1.3 产品成本的两种定义 1.1.4 质量成本的构成 1.1.5 效率成本的构成 1.1.6 资金占用成本的构成
3、它旨在为企业持续创造价值，使企业保持可持续发 展的能力和竞争优势。
工业革命发展的四个历程碑
信息化背景：工业4.0
全自动化和全信息化融合： 机器人应用、信息系统互联，提高生产效率。
智能化生产： 二维码实现原材料与设备互联，实现多品种、小
批量、定制化生产。
智能化产品： 收集用户使用数据并传送到云，有效地进行产品
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
比例 100% 84.82% 80% 4.82% 3.62%
1.68% 0.92% 1.02% 9.94%
3 实现整个价值链的成本效益目标，确保企业的可持续 发展；
4 把企业财权与事权有机地结合起来，促进过程管理 的有序、高效和持续改善。
美国财务人员与中国财务人员的区别
美国劳动部一项调查曾显示：90% 以上的美国财务人士从事着管理会 计工作，他们70%以上的时间用在 与决策相关的工作上。美国的首席 财务官在公司的地位仅次于首席执 行官；
5000元 产品纯成本
10000元/台
2000元 毛利润
3000元 七大浪费
1.1.4 质量成本的构成(1)
丰田汽车公司定义的七大浪费
产品缺陷 -> 质量损失成本 过量生产 -> 资金占用成本 过量库存 -> 资金占用成本 等待时间 -> 效率损失成本 无效运输 -> 效率损失成本 低效工序 -> 效率损失成本 错误动作 -> 效率损失成本或质量损失成本
说明： -> 表示对应产生的成本
其它管理不善成本
产品制造成本的基本构成
直接材料费用 直接人工费用
制造费用
投入的角度
产品纯生产成本
产 品
质量成本
制
管
造
理
成 本
效率成本
不
善
成
本
资金占用成本
产出的角度
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 正常材料费用
正常人工和制造费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
增值作业 非增值作业
产品成本 质量成本 效率成本 销售地区/客户成本 人力资源成本 风险成本 资金占用成本 安全成本 环保成本
1.1.3 产品成本的两种定义
顾客定义：产品成本是 生产产品的纯生产成本， 不应含有企业管理不善 的成本。
企业定义：产品成本是 生产产品的所有资源的 支出，包括企业管理不 善的成本。
人员流失率高-> 人力资源成本 部门之间管理上不协调->效率损失成本 投资失误或盲目扩张-> 风险损失成本 产能剩余或浪费-> 效率损失成本 新产品设计不符合市场要求-> 风险损失成本 原材料库存跌价损失-> 风险损失成本 应收帐款-> 资金占用成本 应收帐款坏帐-> 风险损失成本 安全事故-> 安全损失成本 破坏环境-> 环境损失成本
1.1.1 成本和费用的定义
费用定义：从投入角度被消耗的资源； 成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用
进行汇总。
费用1
经 营 成 果
资
费用2
源
成本 =
。。。
投 入
费用N
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
资源
作业
成本对象
生产直接材料费 生产直接人工费
生产制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
信息化背景下的 管理会计实务操作及全面预算管理
管理会计的定义
管理会计是一项专业财务工作，它具有以下特点：
1、它不同于为企业外部使用者提供财务报表信息的财 务会计，它是为企业内部管理者管理决策提供相关的 和更全面的财务与非财务信息；
2、它为企业战略规划、商业模式应用、经营计划实施 提供相关的资源，并以成本效益为尺度评价资源使用 的有效性、制度执行的有效性和部门运作的有效性；
生命周期管理和跨行业信息互联。
实现高质量、高效率、低库存、更安全和环保地生产
管理会计发展的四个里程碑
企业管理会计体系的构成
企业管理 会计体系
成本竞争战略体系 产品定价管理体系 全面成本控制体系 全面预算管理体系 全面绩效评价体系 全面风险控制体系 资产负债管理体系
信息化管理体系
管理会计4.0在企业管理的定位
三大热身问题
1、企业成本控制对象是什么？ 2、在企业总成本里面：
哪些是该花的成本？ 哪些是不该花的成本？
3、在不该花的成本里面：
哪些是质量损失成本？ 哪些是效率损失成本？ 哪些是资金占用成本？ 哪些是风险损失成本？ 哪些是安全损失成本？
什么是管理不善成本？
因管理上的错误而造成的人为浪费或损失： 质量损失成本 效率损失成本 风险损失成本 安全损失成本 环境破坏成本 资金占用成本 非增值作业成本（过程） 其他浪费
愿景 使命 价值观 战略目标 商业模式 管理会计4.0 过程管理体系
发展梦想 业务范围 经营理念 战略规划 赢利方法 成本效益 过程保证
企业管理会计体系构建和应用的目的
1 作为支持企业战略管理与商业模式运作的资源管理平台， 并评价其成本效益绩效；
2 支持企业成本竞争战略的实施，确保企业的市场竞 争优势；
据有关调查表明，在我国超过85% 的财务人员从事财务会计工作，他 们80%以上的时间用于记录与核算， 充当着“账房先生”的角色。更遗 憾的是，这些“账房先生”做出来 的账和财务报表只是为了交税，不 是为了老板的决策。
管理会计的核心任务 如何全面提升企业的成本效益？
目录
一、精准成本控制的基础 二、精准成本核算 三、精准成本分析与控制 四、以成本效益为导向的价值分析和管理 五、全面预算管理 六、成本竞争战略的构建与应用
1.1 基本概念 1.2 企业价值链成本的构成状况 1.3 精准成本管理的基本功能 1.4 精准成本控制思想 1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义 1.1.2 客观的多因多果成本产生过程 1.1.3 产品成本的两种定义 1.1.4 质量成本的构成 1.1.5 效率成本的构成 1.1.6 资金占用成本的构成
3、它旨在为企业持续创造价值，使企业保持可持续发 展的能力和竞争优势。
工业革命发展的四个历程碑
信息化背景：工业4.0
全自动化和全信息化融合： 机器人应用、信息系统互联，提高生产效率。
智能化生产： 二维码实现原材料与设备互联，实现多品种、小
批量、定制化生产。
智能化产品： 收集用户使用数据并传送到云，有效地进行产品
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
比例 100% 84.82% 80% 4.82% 3.62%
1.68% 0.92% 1.02% 9.94%
3 实现整个价值链的成本效益目标，确保企业的可持续 发展；
4 把企业财权与事权有机地结合起来，促进过程管理 的有序、高效和持续改善。
美国财务人员与中国财务人员的区别
美国劳动部一项调查曾显示：90% 以上的美国财务人士从事着管理会 计工作，他们70%以上的时间用在 与决策相关的工作上。美国的首席 财务官在公司的地位仅次于首席执 行官；