树立正确的核心价值观让企业行为找到支点(PPT 40页)

。尽管一个企业在初创的过程中老总的思想观念起着决定
性的作用，尽管在任何一家企业的核心价值观中都凝结着
老总的个人价值观，但是要想使这种价值观为企业全员所
认同，一个重要的前提是其不能仅仅是老总个人意志的反
映，而更应当是全体员工价值观念的集中反映。这就要求
企业的领导者在凝练和倡导核心价值观的过程中要善于把
本利益，包含了企业远大的价值理想，它是对企业生产经
【主讲课程】
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领导智慧系列：
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1、儒学领导智慧：真正的领导之道
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2、道学应用智慧：永续经营之道
【主讲课程】
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职场智慧系列：
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1、儒学职场智慧：修炼自我，成就职场
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2、儒学人生智慧：成就人生的君子之道
【主讲课程】
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领导技能系列：
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1、高效沟通技能；2、卓越执行技能
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3、团队领导技能；4、领导演讲技能
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把个人的追求融入企业的长远发展之中；
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成就客户——致力于客户的满意与成功；
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创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公
司有影响的创新；
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精准求实——基于事实的决策与业务管理；
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诚信正直——建立信任与负责的人际关系。
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可以看出，联想集团的核心价值观反应了联想人为
客户创造价值，实现产业报国的创业理念。坚守着这样的
• 由于领导者各自的学识修养、思想境界、主导意识、价值 取向不同，得出的结论也就不同。而不同的结论形成的是 不同的价值观，支配着领导者各自不同的行为，也影响着 追随者相应的一言一行。当一种价值观在领导者的倡导下 逐步为全员所共识，并把它作为指导一切行动的准则、判 断事物的是非对错、美丑善恶、轻重贵贱的基础时，这种 价值观就成为企业的核心价值观。
核心价值观，联想集团一路走来，已经发展为能与世界的
IT巨头相抗衡的公司。同样，松下公司凭着“创造优质产
品以满足社会、造福于社会”的创业初衷提炼出自来水精
神、生产报国精神、光明正大精神、奋斗向上精神、和亲
一致精神、礼让谦让精神、感恩报恩精神这“七大精神”
的核心价值观。当然，世界上有着优秀的核心价值观的企
竞争对手作为企业的最终目标，坚持树立共存共荣的合作
理念，把企业看作是商业生态系统中的一个参与者。承认
竞争的存在，但必须坚持用正当的手段参与竞争；更强调
合作，认为自己是上游供应商、员工、顾客、同业者等价
值链条中的一部分，坚持通过合作实现企业与供应商、员
工、顾客、同业者的共赢。如思科公司的核心价值观：为
• 同样，当年史玉柱、姜伟等人也为巨人集团、沈阳飞 龙的失败总结出所谓民营企业的种种死法。当然，他们的 这些总结都不无道理，但笔者认为这些都是从技术层面进 行的分析，并没有深入到导致失败的核心问题，那就是企 业行为缺乏一个正确的价值观引导，缺乏深厚的文化底蕴 ，是想快速圈钱的“暴发户”心态把自己的企业推上了绝 路。因此，一个企业要想获得持续的成功，不树立正确的 价值观、不积淀深厚的文化底蕴是绝对办不到的。那么如 何树立价值观？树立怎样的价值观？在企业中如何形成价 值观共识？笔者认为应当从如下几方面入手：
义。以对顾客负责的高度的责任感规范企业的一言一行，
真正视顾客为上帝。如强生公司的核心价值观为：客户第
一，员工第二，社会第三，股东第四。GE公司的核心价
值观为：以极大的热情全力以赴地推动客户的成功；视“
六西格玛”质量为生命，确保客户永远是其第一受益人。
红塔集团的核心价值观为：人的价值高于物的价值；共同
培训师
【人生信条】
• 士不可不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎，死 而后已，不亦远乎？
【资历背景】
• 自幼熟读儒家经典，对儒学、道学智慧进行深入研究 持续10年以上，同时致力于将西方领导力理论与中国传统 智慧进行比较研究，从中探寻符合人性规律的、普适性的 领导力发展之道和实现永续经营的根本路径，首创儒学领 导力学说，并将所学用于工作实践，曾先后在政府企管部 门、企业高管层任职15年，积累了政企两方面实战经验。 自2005年起，开始在全国各地区、各大型企业讲授领导力 课程，至今演讲已超过一千场。同时，在浙江大学、复旦 大学等国内知名高校总裁研修班、南京中小企业主研修班 上讲授国学课程，深受企业家们的欢迎。2010年起创办《 论语》读书会，坚持每月讲授一期《论语》公益讲座，并 连年举办《论语》读书会周年庆大型公益活动，受众过万 人。
员工不同的个人价值观融入到企业整体价值观中，把企业
的利益与员工个人的利益紧紧困在一起，使员工充分认识
到，只有实现了企业的整体目标，个人的目标才有可能实
现，只有实现了企业价值，个人价值也就能得以实现。
•
再次，以企业整体价值观统领员工个人的价值观。
企业领导者要在凝练企业核心价值观的基础上建立企业的
整体价值观。企业整体价值观反映了企业的长远利益和根
来统领、协调员工和企业各部门的价值观，在全企业上下
形成共识，是摆在企业最高领导者面前的重要问题，也是 企业文化建设的核心问题。要达到此目的，必须着重考虑 以下几个方面：
• 首先，要让企业的核心价值观成为全体员工进行价值判断 的基准。企业的领导者必须在企业中明确哪些价值是最根 本、最重要的价值，员工应当以此作为价值判断的基础， 其他价值可以通过一定的标准和方法折算成这种价值，这 种价值被称为本位价值，基于本位价值的观念就是本位价 值观或核心价值观。尽管作为员工个人，由于各自的需求 结构、生活经历、个性特征、学识、能力、爱好、生活方 式、社会关系等不同，就决定了他们不同的生活价值观的 客观存在；由于对企业、对劳动、对金钱荣誉的看法不同 ，就决定了他们不同的价值选择和行为方式的客观存在。 而且任何试图将员工个人的价值观全部消除的善良愿望都 是与现代化趋势不相符的，也是办不到的。
在；事业与家庭同在；个人与集体同在；竞争与团结同在
；务实与创新同在；批评与自我批评同在。苏宁电器的核
心价值观为：作百年苏宁，国家、企业、员工、利益共享
；树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。
•
2）顾客至上的理念。这是以人为本理念的进一步
升华，把顾客的利益放在首位（包括企业的内部顾客——
员工），把为顾客创造价值作为公司存在和发展的根本要
之助说：“任何员工只要认识清楚了松下电器公司的基本
信念和方针，就能充分发挥每一个人的自主性。任何员工
若能真正地把握基本信念，把它溶入自己体内，行动自由
反而会扩大，碰到问题究竟要采取什么行动，不必一一请
示上司，可以溶入自己体内的基本理念为尺度，决定自己
的行动。”
•
其次，企业的核心价值观要能反映员工共同的心声
• 管理大师彼得·德鲁克指出，创办企业必须要思考三个问 题：第一个问题：企业是什么？第二个问题：企业将是什 么？第三个问题：企业应该是什么？而对这三个问题的思 考过程，也就是企业价值观的提炼和形成过程。也许很多 企业的老总一时间都不曾明确思考过这三个问题，也许当 初创业时大脑中只是一股要改变现状、要出人头地的冲动 。但是随着时间的推移和事业的发展，创业者们又总难免 会自觉不自觉地思考这些问题，尤其是在企业要谋求更大 发展，或在发展中遇到障碍、遭受重创时，对这些问题的 思考会越发强烈。
•
1、明确创业理念，凝练企业核心价值观。
• 就如同思考人是什么、人为什么活着等问题一样，企业的 领导者同样须对德鲁克大师提出的三个问题进行深入思考 ，从本源上去探讨自己创业的初衷，明确企业所存在的意 义。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯如是说：“公司领 导应反复问自己：‘如果世界上没有我们这家公司，人们 会觉得缺少什么？’追问的过程，就是寻找核心价值观的 过程。如果人们觉得丝毫不缺少什么，就说明你的公司没 有核心价值观，你的公司存在的理由也许只对你和你周围 的少数人才有意义。联想集团的创始人柳传志也就是在这 样的思考中得出一句话：世界没有联想，人类将会怎样？ 并由此提炼出企业的核心价值观：
树立正确的核心价值观，让企 业行为找到支点
钱锦国
Байду номын сангаас
钱锦国介绍
• 儒学领导力创始人 • 国学智慧应用研究者 • 国家一级人力资源管理师 • 浙江大学特聘教授 • 南京《论语》读书会创办人、主讲人 • 2008年度江苏省管理风云榜金牌培训师 • 2012年度国际职业培训师行业协会（IPTS）认证中国十大
受到严重的惩罚。” 这里的基本原则和信念当属松下公
司的核心价值观的范畴。而事实上，要求员工认同公司的
核心价值观，并不意味着员工个性的丧失、行动自由的限
制，相反的，当员工把企业的核心价值观与自己的价值观
相融合，并用于指导自己的行动时，其个性必然也会得到
企业的尊重和认同，其行动的自由性反而会加大。松下幸
• 而正确、优秀的价值观就像灯塔一样能照亮企业的航程， 确保企业到达胜利的彼岸；狭隘、拙劣的价值观则会让企 业迷失自我，走向失败。如上述诸多衰败的企业，从表面 上看似乎是市场、环境、资源、决策等各种危机所致，正 像秦池总裁王卓胜所总结的那样，认为秦池的失败主要有 三点：一是做广告当标王绝不等于称雄市场；二是没有注 意到国家产业政策和市场需求导向，丧失了调整产品结构 、技术改造的机会；三是缺乏危机公关能力，不善于与社 会舆论和媒体打交道。
组成的每一个部门由于各自的性质、职能、利益存在差别
，也有着各自不同的价值观。而一个企业如果没有一个统
一的整体价值观来协调和整合部门及员工的价值观，如果
高层领导者所倡导的核心价值观不能为全体员工所认同， 那么企业就无法形成强大的向心力和凝聚力，亦无法保证 上下行动的一致和战略目标的实现。由此，如何建立起以 领导者倡导的核心价值观为基础的企业整体价值观，以此
业不胜枚举，但总结起来都反映了如下的一些核心理念：
•
1）以人为本的理念。将企业发展的要义定位在推