供应链管理培训教材
合集下载
《供应链专题》培训资料
《供应链专题》培训资料供应链专题培训资料一、什么是供应链管理？供应链管理是指通过建立和协调与供应商、生产商、分销商和零售商等各个环节之间的合作关系，以最小化成本、最大化效益，实现产品从原料采购到最终消费者手中的全过程管理。
二、供应链管理的重要性1. 提高效率：供应链管理可以帮助企业优化生产流程，减少生产和配送时间，提高生产效率和物流效率。
2. 降低成本：通过供应链管理，企业可以与供应商和分销商建立紧密的合作关系，共同降低采购成本和运输成本，从而减轻企业负担。
3. 提升服务质量：通过供应链管理，企业可以更好地控制和监督产品的生产和配送过程，提高产品的质量和服务水平，满足客户的需求。
4. 增强市场竞争力：供应链管理可以帮助企业更好地与竞争对手进行比较和分析，发现自身的优势和不足，进一步提升企业的市场竞争力。
三、供应链管理的基本原则1. 知己知彼：了解自己企业的产品特点以及竞争对手的供应链管理策略，找到自身的优势和不足。
2. 共同协作：与供应商、分销商等各个环节的合作伙伴保持密切合作，互相支持、互利共赢。
3. 信息共享：及时分享供应链上的关键信息，以便各环节能够做出合适的决策，提高整体效能。
4. 灵活应变：对供应链上的不确定因素进行快速反应，适时调整供应链策略，确保供应链流畅运转。
四、供应链管理的核心环节1. 采购管理：包括完成采购计划、选择合适的供应商、确保产品质量等环节。
2. 生产管理：包括生产计划的制定、生产过程的控制和监督、以及产品质量的把控。
3. 库存管理：包括确保库存充足但不过剩、减少库存积压、优化库存周转等环节。
4. 物流管理：包括货物配送、运输方式选择、仓储管理等环节。
五、供应链管理的挑战与解决方案1. 多级供应链的管理：多级供应链涉及到多个环节的协同管理，需要建立高效的沟通与合作机制，确保信息畅通、协调一致。
解决方案：建立供应链协同平台，通过信息化手段实现供应链各环节的实时监控和协同管理。
供应链管理(SCM)培训
享和协同工作。
供应链战略与规划
02
供应链战略制定
总结词
明确供应链管理的目标、原则和策略， 确保供应链管理与企业战略的一致性。
VS
详细描述
在制定供应链战略时，需要明确供应链管 理的目标，如降低成本、提高效率、优化 资源配置等。同时，需要确定供应链管理 的原则，如合作共赢、风险共担、透明化 等。根据企业战略和市场环境，制定相应 的供应链策略，如集中采购、分散采购、 长期合作等。
供应链管理(SCM)培训
目录
• 供应链管理概述 • 供应链战略与规划 • 供应链执行与控制 • 供应链优化与改进 • 供应链管理实践与案例 • 供应链管理未来趋势
供应链管理概述
01
供应链管理的定义
01
供应链管理是一种对商品和服务 的供应和需求进行管理的过程， 包括供应商、制造商、分销商和 最终消费者之间的所有活动。
04
持续改进策略
01
02
03
持续改进意识
培养员工对持续改进的重 视，鼓励员工在日常工作 中发现问题并提出改进建 议。
目标设定与监控
设定明确的供应链绩效目 标，并建立监控机制，对 目标完成情况进行跟踪和 调整。
数据分析与改进
通过数据分析发现潜在的 改进机会，运用数据分析 工具进行定量分析，为改 进提供数据支持。
物流与运输管理
总结词
物流与运输管理是实现商品从供应商到最终消费者的关键环 节，涉及运输、仓储、包装和配送等方面的管理。
详细描述
物流与运输管理需要确保商品在运输和配送过程中的安全、 准确和及时，同时降低运输成本。这需要合理规划运输路线 、选择适当的运输方式、管理仓储设施以及优化包装设计等 。
信息流管理
供应链战略与规划
02
供应链战略制定
总结词
明确供应链管理的目标、原则和策略， 确保供应链管理与企业战略的一致性。
VS
详细描述
在制定供应链战略时，需要明确供应链管 理的目标，如降低成本、提高效率、优化 资源配置等。同时，需要确定供应链管理 的原则，如合作共赢、风险共担、透明化 等。根据企业战略和市场环境，制定相应 的供应链策略，如集中采购、分散采购、 长期合作等。
供应链管理(SCM)培训
目录
• 供应链管理概述 • 供应链战略与规划 • 供应链执行与控制 • 供应链优化与改进 • 供应链管理实践与案例 • 供应链管理未来趋势
供应链管理概述
01
供应链管理的定义
01
供应链管理是一种对商品和服务 的供应和需求进行管理的过程， 包括供应商、制造商、分销商和 最终消费者之间的所有活动。
04
持续改进策略
01
02
03
持续改进意识
培养员工对持续改进的重 视，鼓励员工在日常工作 中发现问题并提出改进建 议。
目标设定与监控
设定明确的供应链绩效目 标，并建立监控机制，对 目标完成情况进行跟踪和 调整。
数据分析与改进
通过数据分析发现潜在的 改进机会，运用数据分析 工具进行定量分析，为改 进提供数据支持。
物流与运输管理
总结词
物流与运输管理是实现商品从供应商到最终消费者的关键环 节，涉及运输、仓储、包装和配送等方面的管理。
详细描述
物流与运输管理需要确保商品在运输和配送过程中的安全、 准确和及时，同时降低运输成本。这需要合理规划运输路线 、选择适当的运输方式、管理仓储设施以及优化包装设计等 。
信息流管理
供应链管理培训课件
安全库存设定
设定安全库存水平，以应对市场需求波动和供应 链中断风险。
库存盘点与优化
定期进行库存盘点，确保库存信息的准确性和及 时性，并根据实际情况进行库存结构优化。
物流管理
运输管理
选择合适的运输方式和承运商 ，确保货物按时、安全、经济
地运输到目的地。
仓储管理
合理规划仓库布局和作业流程， 提高仓库作业效率和存储能力。
案例四：某高科技企业的物流优化策略
总结词
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，实现了物流效率和客户 满意度的显著提升。
详细描述
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，合理规划了运输路线和 方式，提高了物流效率。同时，通过技术手段和数据分析，实现了对物流过 程的实时监控和预测，从而提高了客户满意度和服务质量。
配送管理
优化配送路线和计划，确保货物及 时准确地送达客户手中。
销售与运营管理
销售预测与计划
01
根据历史销售数据和市场趋势，制定合理的销售预测和计划。
销售策略与执行
02
制定并执行销售策略，包括价格策略、促销活动、渠道管理等
。
运营分析与优化
03
对销售和运营数据进行深入分析，发现存在的问题和优化点，
提出改进措施并实施改进计划。
02
供应链管理关注的是将供应商、制造商、分销商、零售商等各环节进行有效的 整合和协同，以实现整个供应链的顺畅运转和优化。
03
供应链管理强调的是对整个供应链中各个成员之间的信息流、物流、资金流等 进行全面的管理和优化，以实现供应链整体效率和效益的最大化。
供应链管理的重要性
提高效率
降低成本
通过对供应链中的各种活动进行协调和管理 ，可以减少各个环节之间的摩擦和延迟，提 高整体运作效率。
设定安全库存水平，以应对市场需求波动和供应 链中断风险。
库存盘点与优化
定期进行库存盘点，确保库存信息的准确性和及 时性，并根据实际情况进行库存结构优化。
物流管理
运输管理
选择合适的运输方式和承运商 ，确保货物按时、安全、经济
地运输到目的地。
仓储管理
合理规划仓库布局和作业流程， 提高仓库作业效率和存储能力。
案例四：某高科技企业的物流优化策略
总结词
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，实现了物流效率和客户 满意度的显著提升。
详细描述
该高科技企业通过对物流网络进行优化设计和布局，合理规划了运输路线和 方式，提高了物流效率。同时，通过技术手段和数据分析，实现了对物流过 程的实时监控和预测，从而提高了客户满意度和服务质量。
配送管理
优化配送路线和计划，确保货物及 时准确地送达客户手中。
销售与运营管理
销售预测与计划
01
根据历史销售数据和市场趋势，制定合理的销售预测和计划。
销售策略与执行
02
制定并执行销售策略，包括价格策略、促销活动、渠道管理等
。
运营分析与优化
03
对销售和运营数据进行深入分析，发现存在的问题和优化点，
提出改进措施并实施改进计划。
02
供应链管理关注的是将供应商、制造商、分销商、零售商等各环节进行有效的 整合和协同，以实现整个供应链的顺畅运转和优化。
03
供应链管理强调的是对整个供应链中各个成员之间的信息流、物流、资金流等 进行全面的管理和优化，以实现供应链整体效率和效益的最大化。
供应链管理的重要性
提高效率
降低成本
通过对供应链中的各种活动进行协调和管理 ，可以减少各个环节之间的摩擦和延迟，提 高整体运作效率。
供应链管理培训课件
• 降低变动性：天天低价的策略
以信息获取有效的需求预测
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
2.供应链管理的核心问题
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
以信息获取有效的需求预测
– 共享尽可能多的信息 • 零售商 – 通常有市场和销售信息 – 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 – 通常有促销和新产品的信息和计划 – 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格 信息共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出=下一个系统的投入
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、 跌价损失、设施投入、 设备折旧、人员培 训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
2.供应链管理的核心问题
1、供应链网络的构造
供应链网络包括供应商、仓库、配送 中心、零售商以及各机构之间的流动的 原材料、半成品和产品。
（1）供应链网络结构的类型
• 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策
安全库存 服务水平 管理费用 订货提前期 运输成本
集中型 库存降低 较高 小 较大 不定
– 一个中心机构为整个供应链作出配送决策
• 将整个供应链整体最优进行到底
• 分散型配送决策
– 多个机构作出配送决策
供应链管理培训资料
第一节 供应商管理概述
三、 供应商管理关系的转变 （一）供应商管理关系的演变 1、传统的供应商管理关系就是简单的交易型
关系 2、供应市场供应商管理关系的新变化
第一节 供应商管理概述
（二）我国供应商管理关系的转变 1、缺乏竞争的特殊供应商关系阶段 2、供应商关系“零和”的竞争阶段 3、供应商关系的“双赢”阶段 4、供应商的战略伙伴关系阶段
第一节 供应商管理概述
四、供应商管理的内 容
（一）供应商管理业 务流程图
第一节 供应商管理概述
（二）供应商之寻找 （三）供应商送样及确认 （四）供应商的评鉴与登录 （五）供应商之评估 （六）绩效评核
第二节 供应商的关系管理
一、 建立市场准入制度 二、 合理使用供应商 三、建立供应商会见制 1、接待时间要求 2、接待地点要求 3、洽谈内容要求
第三节 采购与供应链管理概述
（三）采购与降低成本和技术革新 1、质量成本的降低 2、产品标准化 3、减少库存
第三节 采购与供应链管理概述
（四）采购货物的分类 ●原料。 ●辅助材料。 ●半成品。 ●零部件。 ●成品。 ●投资品或固定设备。 ●维护、修理和运营用品。 ●服务。
第三节 采购与供应链管理概述
第二节 供应商的关系管理
（二）战略性的双赢合作伙伴关系的目标
1.对于制造商/买主
2.对于供应商/卖主
3. 对于双方
①降低成本（降低合同成本） ① 保证有稳定的市场需求 ①改善相互之间的交流
② 实现数量折扣、稳定而有 ② 对用户需求更好地了解/ ② 实现共同的期望和目标
竞争力的价格
理解
③ 共担风险和共享利益
第二节 供应商的关系管理
2、战略性的双赢合作伙伴关系的建立 3、合作伙伴选择的一般性原则 （1）核心能力原则 （2）总成本核算原则 （3）敏捷性原则 （4）风险最小化原则
供应链管理教材
供应链的概念
美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道 控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链， 它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”
美国的Harrison认为：“供应链是执行采购原材 料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销 售到用户的功能网链。”
中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定 义为“生产级流通过程中，涉及产品或服务提供 给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网 链结构。”
年10月（英文版） 3、《供应链管理》刘慧著，2002年7月，人民大学出版社 4、《现代物流与供应链管理案例》宋华著，2001年7月，经济管理
出版社 5、《供应链管理教程》厦门大学出版社，2002年10月 6、《供应链管理技术与方法》张成海著，清华大学出版社，2002年
9月，本书是中国物流与采购联合会指定教材、企业物流技术培训教 材系列书 7、《物流与供应链管理》骆温平著，电子工业出版社，2002年10月， 当代市场营销学科系列教材
供应链管理与物流管理的区别
首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还 包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中 也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为 重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越 为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的 新的问题。
其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战 略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成 员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位 的合作，以实现供应链的无缝连接
再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善 物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于 技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理 念的研究。
供应链安全培训教材课件
供应链安全培训教材课件一、教学内容本节课我们学习的教材是《供应链安全培训教材》的第二章节，主要内容有：供应链安全的概念、供应链安全的重要性、供应链安全风险的类型及防范措施。
二、教学目标1. 让学生了解供应链安全的概念及其重要性；2. 让学生掌握供应链安全风险的类型及防范措施；3. 培养学生具备供应链安全意识，提高供应链安全管理能力。
三、教学难点与重点重点：供应链安全的概念、供应链安全风险的类型及防范措施。
难点：供应链安全风险的识别与防范。
四、教具与学具准备教具：PPT、黑板、粉笔。
学具：笔记本、课本。
五、教学过程1. 情景引入：通过一个真实的供应链安全事件，引发学生对供应链安全的关注，激发学习兴趣。
2. 知识点讲解：(1) 讲解供应链安全的概念，让学生明白供应链安全的基本含义；(2) 讲解供应链安全的重要性，让学生认识到维护供应链安全的作用；(3) 讲解供应链安全风险的类型，让学生了解供应链面临的主要风险；(4) 讲解供应链安全风险的防范措施，让学生学会如何保障供应链安全。
3. 例题讲解：通过典型例题，让学生学会如何识别和防范供应链安全风险。
4. 随堂练习：设计一些练习题，让学生巩固所学知识，提高供应链安全管理能力。
5. 课堂讨论：组织学生就供应链安全问题进行讨论，培养学生的思考能力和团队协作精神。
六、板书设计供应链安全：1. 概念：供应链安全的定义、内涵2. 重要性：供应链安全对企业和国家的影响3. 风险类型：供应链安全风险的主要类型4. 防范措施：供应链安全风险的预防和管理方法七、作业设计1. 作业题目：(1) 请简述供应链安全的概念及其重要性；(2) 请列举三种供应链安全风险的类型，并简要说明其防范措施；(3) 请结合我国实际情况，谈谈你对供应链安全的看法。
2. 答案：(1) 供应链安全是指在供应链管理过程中，确保供应链的稳定性、可靠性和效率性，防止供应链中断、延迟和其他风险事件的发生。
供应链安全的重要性体现在：供应链是企业运营的基础，供应链安全直接关系到企业的生存和发展；供应链安全关系到国家安全和社会稳定。
供应链管理培训教程.pptx
企业内供应链管理信息系统对数据和信息的处理逻辑结构模型如图 2-3所示，这些结构还与企业间系统（IOIS）链接，形成一种企 业内外数据的交流。另外，从某种意义上讲，一个企业的供应 链不只是与供应链上其他企业的链接，还与关系到企业生存和 发展的各种环境因素相链接，这包括了我们如前所述的企业八 种环境因素。
我们知道，企业系统包含了实体系统和概念系统两个部分。而概念 系统通过对实体系统的数据、信息、知识进行调节和控制，实 现对实体系统的管理。这里管理包括了两层意思，其一是调节， 其二是控制。所以，企业系统是一个可控制的闭环系统。
在实体系统的运动过程中，“实体流”输入、系统状态、输出，然 后产生的输入映射和输出映射，这个过程的数据、信息、知识 传递到企业系统控制机制（control mechanism）中去，然后再返 回调节和控制系统的状态。所以，企业系统是一种动态的、反 馈的、闭环的系统。
在供应链管理中，系统的概念、系统的观点十分重要。所以，我 们可以认为供应链管理是一个系统，它有系统结构的所有特征。
一、供应管理与企业信息系统关系
企业
主管信息系统EIS 营销信息系统 财务信息系统 人力资源信息系统 信息资源信息系统 制造信息系统（MRP、 MRPⅡ）
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
在选择外部供应链成员时，在分析中必须 注意到几个问题：
第一，要识别存在于供应链管理成员间的竞争状态。如果供应 链中各成员并不是直接的竞争者，供应链管理的努力才是有效 的。当他们是买卖的双方，或是在同一个市场中的两个公司， 存在各种竞争的关系，这样就必然限制了供应链上合作的关系。 例如，一个公司在一个市场上向另外一个公司提供商品，但是， 两个公司在其他的市场上是竞争者。
都可以方便地彼此进行信息共享，使供应链成员都可以从其他 成员那里获得了丰富的信息和知识。在供应链内建立起企业间 这种彼此联系的通信网络，使虚拟的网络成了真实的网络。当 企业开拓新市场时，这种通信联系会变得十分有价值。从另一 个角度上来看，供应链是一种通讯网络的存在方式，它对市场 情况进行反馈，真正体现了供应链上快速反应的价值，体现了 供应链成员的“同步”效应。
我们知道，企业系统包含了实体系统和概念系统两个部分。而概念 系统通过对实体系统的数据、信息、知识进行调节和控制，实 现对实体系统的管理。这里管理包括了两层意思，其一是调节， 其二是控制。所以，企业系统是一个可控制的闭环系统。
在实体系统的运动过程中，“实体流”输入、系统状态、输出，然 后产生的输入映射和输出映射，这个过程的数据、信息、知识 传递到企业系统控制机制（control mechanism）中去，然后再返 回调节和控制系统的状态。所以，企业系统是一种动态的、反 馈的、闭环的系统。
在供应链管理中，系统的概念、系统的观点十分重要。所以，我 们可以认为供应链管理是一个系统，它有系统结构的所有特征。
一、供应管理与企业信息系统关系
企业
主管信息系统EIS 营销信息系统 财务信息系统 人力资源信息系统 信息资源信息系统 制造信息系统（MRP、 MRPⅡ）
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
在选择外部供应链成员时，在分析中必须 注意到几个问题：
第一，要识别存在于供应链管理成员间的竞争状态。如果供应 链中各成员并不是直接的竞争者，供应链管理的努力才是有效 的。当他们是买卖的双方，或是在同一个市场中的两个公司， 存在各种竞争的关系，这样就必然限制了供应链上合作的关系。 例如，一个公司在一个市场上向另外一个公司提供商品，但是， 两个公司在其他的市场上是竞争者。
都可以方便地彼此进行信息共享，使供应链成员都可以从其他 成员那里获得了丰富的信息和知识。在供应链内建立起企业间 这种彼此联系的通信网络，使虚拟的网络成了真实的网络。当 企业开拓新市场时，这种通信联系会变得十分有价值。从另一 个角度上来看，供应链是一种通讯网络的存在方式，它对市场 情况进行反馈，真正体现了供应链上快速反应的价值，体现了 供应链成员的“同步”效应。
某公司供应链管理培训教材
市场计划
财务代表
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
要货计划评审会
研发PDT经理 各片区行销 主计划/产品计划 产品统筹 EPU专员 采购代表 市场计划
总部要货计划
计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位: 全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
单位: Kpcs 单位: Kpcs 单位: Kpcs 单位: Kpcs 单位: Kpcs
研发／产品线
销售与服务部
数据卡BMT C卡PDT W卡PDT
CDMA手机BMT
技术总体部 设计部
战略market 市场行销部
综合市场计划部 服务部 欧洲片区 亚太片区
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
供应链管理部
计划与订单履行 制造工程部 制造部 采购履行部 区域供应部 质量管理部 物流部
计划业务管理部
产品统筹: 负责订单货期评审及订单排产等
加工调度: 负责生产进度控制及外协管理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
计划与订单体系
计划线与订单线
周计划与日计划（计划线与订单线）:
主生产计划 计划业务部 区域供应部 产品统筹 市场／研发 采购计划 采购履行
每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统
运行ＭＲＰ
接收订单
结构件 采购科
整机 采购科
原材料及 半成品物 流
成品物流
逆向物流
物流监控
区域供 应部
中国区 亚太 拉美 欧洲 中东北非 北美
合同中心
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制, 提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
供应链管理培训教材
◆ 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期 的合同关系使供应计划更加稳定；
◆ 成功的客户有助于供应商的成功； ◆ 高质量的产品增强了供应商的竞争力。
（2）制造商方面
◆ 增加对采购业务的控制能力； ◆ 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满
足采购的要求； ◆ 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。
•公司文化： •尊重个人；服务顾客；追求卓越 •客户服务原则： •第一条，顾客永远是对的。 •第二条，如果对此有疑义请参照第一条执行。
向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享
沃尔玛通过POS系统采集终端销售信息，通过EDI系统向供应 商传送即时销售情况。供应商可以及时了解沃尔玛的商品销 售状况、需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材 料采购计划。沃尔玛和供应商真正做到了需求多少，采购多 少。
力 价格 技术能力
排序 8 9 10 11 12
13 14
准则 财务状况 遵循报价程序 沟通系统
美誉度 业务预期
管理与组织 操作控制
排序
准则
15
维修服务
16
态度
17
形象
18
包装能力
19 劳工关系记录
20
地理位置
21 以往业务量
供应商选择准则表二
序号
评价准则
1 质量（0.246）
2 响应（0.031） 3 纪律性（0.036） 4 交货（0.336） 5 财务状况（0.067） 6 管理（0.048）
（四）供应链采购的基础是信息化和企业间信息共享
供应链采购一个重要特点就是供应链企业之间实现了信 息共享。通过计算机网络进行信息沟通和业务活动，这就要 求每个企业内部的业务数据要信息化、电子化，否则不可能 实现企业间的数据传递和共享。
◆ 成功的客户有助于供应商的成功； ◆ 高质量的产品增强了供应商的竞争力。
（2）制造商方面
◆ 增加对采购业务的控制能力； ◆ 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满
足采购的要求； ◆ 减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。
•公司文化： •尊重个人；服务顾客；追求卓越 •客户服务原则： •第一条，顾客永远是对的。 •第二条，如果对此有疑义请参照第一条执行。
向供应商传送销售时点信息，实现销售信息共享
沃尔玛通过POS系统采集终端销售信息，通过EDI系统向供应 商传送即时销售情况。供应商可以及时了解沃尔玛的商品销 售状况、需求动向，因而可以及时调整自己的生产计划和材 料采购计划。沃尔玛和供应商真正做到了需求多少，采购多 少。
力 价格 技术能力
排序 8 9 10 11 12
13 14
准则 财务状况 遵循报价程序 沟通系统
美誉度 业务预期
管理与组织 操作控制
排序
准则
15
维修服务
16
态度
17
形象
18
包装能力
19 劳工关系记录
20
地理位置
21 以往业务量
供应商选择准则表二
序号
评价准则
1 质量（0.246）
2 响应（0.031） 3 纪律性（0.036） 4 交货（0.336） 5 财务状况（0.067） 6 管理（0.048）
（四）供应链采购的基础是信息化和企业间信息共享
供应链采购一个重要特点就是供应链企业之间实现了信 息共享。通过计算机网络进行信息沟通和业务活动，这就要 求每个企业内部的业务数据要信息化、电子化，否则不可能 实现企业间的数据传递和共享。
供应链管理培训教材
1.核心竞争力
2.核心竞争力 形成的条件
3.供应链管理环 境下的企业业 务外包
第二节 供应链的认知
一 供应链的定义
供应链概念
我国国家标准《物流术语》（GBT/18354-2006）将供 应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给 最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。”即围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将原材料供应商、制造商、分销商、零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。
三 传统管理模式的缺陷
1.增加企业负担 2.承担丧失市场时机的风险 3.迫使企业从事不擅长的业务活动 4.在每个业务领域都直接面临众多 竞争对手 5.增大企业的行业风险
四 供应链管理模式的产生和发展
“横向一体化”：利用企 业外部资源快速响应市 场需求，本企业只关注 其核心竞争力（产品方 向和市场）
同样道理，在供应链“企业A一企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应 商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系， 而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但企业A不能及时向它提供 生产原材料，或者企业c的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以 得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
1 供应链管理的基本思想
01
02
03
04
“横向一体化”的管理思想
重视关系管理
在“横向一体化”的运作 关系管理既包括供应链企
模式下，企业通过将非核 业之间的关系管理，又包
心业务外包给专门的服务 括企业的客户关系管理。
2.核心竞争力 形成的条件
3.供应链管理环 境下的企业业 务外包
第二节 供应链的认知
一 供应链的定义
供应链概念
我国国家标准《物流术语》（GBT/18354-2006）将供 应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给 最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。”即围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品 送到消费者手中的将原材料供应商、制造商、分销商、零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。
三 传统管理模式的缺陷
1.增加企业负担 2.承担丧失市场时机的风险 3.迫使企业从事不擅长的业务活动 4.在每个业务领域都直接面临众多 竞争对手 5.增大企业的行业风险
四 供应链管理模式的产生和发展
“横向一体化”：利用企 业外部资源快速响应市 场需求，本企业只关注 其核心竞争力（产品方 向和市场）
同样道理，在供应链“企业A一企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应 商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系， 而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但企业A不能及时向它提供 生产原材料，或者企业c的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以 得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
1 供应链管理的基本思想
01
02
03
04
“横向一体化”的管理思想
重视关系管理
在“横向一体化”的运作 关系管理既包括供应链企
模式下，企业通过将非核 业之间的关系管理，又包
心业务外包给专门的服务 括企业的客户关系管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
拣货的准确性
拣货的效率
供应链对竞争优势的贡献
价值优势
供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力
服务领先 商品市场
成本和服务领先
我们的目的地: 最优顾客价值
成本领先
供应链管理的贡献
- 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合
向供应链创新要企业竞争能力
❖ 某时装专卖店
创造和管理一个品牌
外包设计和生产 只拥有
顾客
专卖店
购买
时装公司
❖如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
发展中国家为25%
❖如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元业的资产负债表、损益表 、现金流量表的主要项目均有显著影响，从 总供应链成本最优出发，进行整体的规划和 运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。
1.3 如何向供应链要竞争力
❖ 竞争优势从何来？
❖ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者 不同的顾客价值
❖ 成本优势：以低成本经营，获得比竞争 者低的价格优势
顾客
价值
价值
企业 成本和差异化 竞争者
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
配送的准确率
每张定单 的成本
每个单品 的成本
每个供应商的成 本
供应链成本
❖ 牛鞭效应减少了
销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存
举例：向供应链管理要价值
❖ 向供应链要反应速度
减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变 化越快
❖ 新的流程: 卖方管理库存
客户不再下订单而提供：销售数据，现库 存量和营销计划
卖方直接供货结算 双赢
❖ 客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 ❖ 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.
在很多企业里，供应链中可能还有相当大的潜力
可以挖掘！ 然而它的现状不正说明……
因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施成本 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见， 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。
减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为7千万 年销售额为6个亿 库存每年周转8.5次
生产业务流程
总公司
零售商
订单 周预测
产品 分销业务流程
为什么创新后的业务流程能提高生产率?
❖ 降低库存的可能地方
原来有四个地方 现在只有两个地方
❖ 零售商空间和资金有限, 库存不会大 ❖ 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
课程内容
1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题
供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 全球供应链 顾客价值与供应链
案例
供应链管理案例展示——宝玛模式.ppt
1.供应链管理与企业竞争力的关系
1.1什么是供应链和供应链管理?
❖ （1）供应链
❖ 对象：物料, 部件，产品和服务；物流、信息流和资金流 ❖ 目的：有效地完成订单，实现利润最大化(当前的, 未来
❖ 物流管理的高级阶段：供应链管理
供应链管理的实现
阶段1：基础建设 采购 物料控制 生产
销售
分销
阶段2：职能集成
物料管理
制造管理
分销
阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成
物料管理
制造管理
分销
供应商 内部供应链 分销
阶段5：供应链动态联盟
供应链联盟
事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
❖ 供应链上的油水比那都大
供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉
❖ 供应链上优势不容易复制
形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费
……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
向供应链管理要价值
❖ 戴尔计算机 直销
信用卡 顾客 销售员 公司 会计部 生产部 仓储 供应商 运输商
❖ 顾客下单刷卡付 款
❖ 组织生产
订单 刷卡
工作单 取件
从仓库取 零件
付款给供 应商
❖ 安排快递发货
“无库存”
❖ 零件库存是供应商的
款
销售信息
付款 款
产品 产品
产品 补给
正的现金流
❖ 用顾客的钱组织 生产
的）和顾客价值最大化
❖ 活动：管理获取, 运输和储存的业务过程
供应链图
供应商
分销体系
客户
生产工厂
零售商
供应链服务市场
物流、资金流、 信息流
供应链服务市场
供应商
采购 生产经营 分销
企业
返向供应链
顾客
❖ 特点
一体化的系统：对成本有影响、满足顾客需求 的每一个方面都属于其内容
目的在于：提高服务水平，降低总成本 与所有公司运作都有关：战略、战术和作业
牛鞭效应(Bullwhip Effect)
❖ 沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存
上级的库存大于下级的库存
Q3
Q2
Q1
D
制
订货
批
订货
销
造
发
售
者
商品
商
商品
商
订货
零
售
商品
商
1.2为什么要搞供应链管理？
❖ 提高企业竞争力
成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势
生产率优势
举例：向供应链管理要生产率
❖ 2005年前的中国某计算机公司
多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万
无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿
年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
总公司
省分公司
分销商
零售商
生产业务流程
订单 产品
订单
订单
产品
产品
分销业务流程
❖ 2005年后的中国某计算机公司
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
调价损失
我国的库存成本
❖ 2010年我国库存为4万亿元
占我国GDP的50% 发达国家一般为10%