核心素质能力通用库

二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级
分析能力
事件应对能力
独立处理工作中所 遇到的各种问题、 找到解决办法、解 决问题的能力
通用核心素质
核心能力 定义
掌握和运用专门职 业技术的能力，是 顺利完成岗位工作 所需要具备的专业 知识、工作技能的 综合 指相关人员不受陈 规和以往经验的束 缚，能够不断改进 工作与学习方法， 以适应新概念、新 形势发展的要求能 力 对人际交往保持高 度的兴趣，能够通 过主动、热情的态 度以及诚恳、正直 的人格面貌赢 得他 人的尊重和信赖， 从而赢得良好的人 际交往氛围
影响力
领导能力
决策判断能力
通过对多个可行方 案进行分析和判 断，挑选出最适当 的方案及实施时 机，并能够勇于承 担风险，做出有利 于推进工作的明晰 决定的能力 是指为实现组织目 标而确立清晰详细 的行动过程和组织 工作的能力
项目管理能力
一种正确倾听他人 倾诉，理解其感受 倾听与反应能力 、需要和观点，并 能做出适当反应的 能力
参与公司的运作和明确未来的展望，依据公司远景发展出部门的远景以激励大家，让组员参与设定其远景与 行动计划，在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用 思路明确，资源到位：了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位 组织和调动资源：组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源； 有一 定的组织活动能力，愿意与人建立联系 调解冲突：组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展 获取支持：工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工 作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动，同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的 基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展 对外协调：有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服 务；通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题 正面评价：对下属有正向期待，公开赞扬；对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在 其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价 传授方法：进行详细的指示或是给予示范，提出明确有用的建议；通常能够针个体不同的特点，采用不同的 指导方式，使其掌握完成任务的具体方法 分享经验：在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验， 帮助他人理解以强化培训效果，以协助其顺利 完成任务；为下属的工作提供具体的支持和帮助 提供反馈：对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或 取得进步的方面；在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达 出正面期待或给予个别化的改进建议 锻炼成长：发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工 作改进和培训计划，以促进其学习和成长；鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权， 让他们按照自己的方式完成工作
团队合作精神
作为团队的一员， 在团队中主动征求 他人意见，与他人 互享信息，互相鼓 励，为了团队共同 的目标与大家通力 合作完成任务的能 力
一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级
沟通表达能力
能较为准确和顺畅 的表达想法、传递 信息，使他人理解 与接受自己的观点
诚实正直
能依据事物原本的 情况处理组织中的 事务，不受个人利 益、好恶的影响， 信守承诺，正确对 待自己的错误 随机应变，在工作 及周围的环境发生 变化时，能依照情 况需求改变自己的 工作方法或处事方 式，并在组织或工 作要求上有所改变 或能容易接受改变 在面对他人的反对 、敌意、挑衅和压 力环境下，能够保 持冷静，控制负面 情绪和消极行为， 继续完成工作任务 的能力
分级
一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级
学习能力
积极主动
归纳思维
执行能力
执行能力
服务精神
工作中能迅速理解 上级的意图，进而 形成目标并制定出 具体可行的执行方 案，然后通过各类 资源的合理利用和 对任务优先顺序的 安排，保证方案的 高效、顺利实施， 并努力达成工作目 个体有能力和意愿 使自己的行为与组 织的需求、目标等 保持一致，并在行 动上协助达成组织 的目标或符合组织 需求 通过把整体分解为 部分来认识事物的 能力，即对问题进 行逐步推进式的分 析，进行前因后果 的线性分析的能力
二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级
灵活性
自控能力
自控能力
在面对他人的反对 、敌意、挑衅和压 力环境下，能够保 持冷静，控制负面 情绪和消极行为， 继续完成工作任务 的能力 具有使命感，热爱 工作，认可自己的 工作职责，可以全 身心投入到工作中 去，尽心尽力采取 行动去完成工作任 务 认可自己的工作职 责，认真的采取行 动去完成这些职 责，并自发自觉地 承担工作后果
分级
一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级
岗位技能
创新能力
人际交往
人际交往
对人际交往保持高 度的兴趣，能够通 过主动、热情的态 度以及诚恳、正直 的人格面貌赢 得他 人的尊重和信赖， 从而赢得良好的人 际交往氛围
二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级
自信心
Hale Waihona Puke Baidu
相信自己有能力或 采用某种有效手段 完成某项任务、处 理困难情境或解决 问题的信念
等级描述
被动学习：固守既有的知识经验，很少参与训练；自我充实意愿不足，且很少提出改善建议与新构想 外力推动：积极参加公司安排的培训、学习，通过课程考核；及时总结学习心得并将其运用在工作实践 中，；积极参加公司内的经验反馈和交流，从他人的经验中获得提高 主动学习：有主动学习新知识的愿望，持续寻求并利用各方面的学习机会，渴望加强专业知识和提高个人素 养 有计划学习：个人有明确的学习方向和计划；掌握多种渠道学习和交流的方法，通过在工作实践中的应用， 评估各种学习内容及方式的有效性，提升学习的效率。 博学创新：具备博学和钻研精神，能准确把握本专业的发展趋势；将学习所得转化为可操作的程序、工具或 技术，并运用 于工作实践中；深刻理解本专业业务流程，精通本专业知识，能发现业务流程中的重大问题， 并提出具有前 瞻性思维的解决方案或推动本专业领域内的重大变革。 应声而动：在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题 当机立断：在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题 短期计划：通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或 机构，进行有针对性的巡视等） 中期计划：预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动；提前三个月采 取行动以避免可能出现的危机 长期计划：能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问 题，这些机会或问题通常不被其他人所意识到 照搬套用：能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在；当所面临的情况与以前经历过的情 况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验 模式识别：面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过的情况） 之间的相似之处 整体方法：利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析和处理 化繁为简：面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的结论 独具慧眼：在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解决；能够发 现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出规律 明确目标：能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标
五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级
敬业精神
责任心
核心能力素质模型
等级描述
直接说服：采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服，试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺 或保证 简单多元法：采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出 有意识地针对被影响对象设计影响方式 对症下药：善于换位思考，能够根据对方的关注点，灵活选择说服影响方式；预先考虑到不同对象的可能反 应，提前做好预备方案，期待并准备应付对付可能会产生的反应 巧借力法：运用新的宣传媒介，开发有选择性的信息发送媒介，以适应不同听众的兴趣，整合关键听众的“ 兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高影响力 利用联盟：通过第三者或专家来施加影响，与之结成联盟，建立幕后支持，精心策划事件以间接影响他人 （如策划关键事件，预测有关关键联盟的提议等） 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，确保本组人掌握 所有必要信息，解释做某项决定的理由 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率，或可包括建立团队精神的 行为以提高团队工作效率 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团 队的使命表现出极大的热情与献身精神 常规决策：在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指 示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量 立场坚定：能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能 独立判断，做出决策 全面考虑：面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案， 及时不拖延的做出决定 风险决策：能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险 长远规划：在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做 出对组织有长远影响的有利决策 计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力 管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划；确保计划有清晰的目标与里程碑 利用程序、系统有效管理项目，开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成 将商业战略转化为可操作的目标，在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖，确保每个组织成员实现 目标计划和完成工作 开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。为可能影响组织战略的突发事件准备对策 倾听：通过倾听获取与别人的信息，准确地记住和记录有关事实 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，能创造一个气氛，鼓励别人倾诉，表达想法，提出问题来 检验你是否理解正确，引发交流 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应，理解别人的观点和感受 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后，巧妙推动形势向前发展 能提供协助：采取行动，解决难题 理解并遵守公司实行的法规、价值和他人对于未来的展望，相应规范自身行为，遵循公司法规 调整个人行为与公司核心价值观保持一致，确保个人工作行为与公司远景保持一致 依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标，开展能强化公司核心价值观的活动；在组织核心价 值的范围内发展团队目标 设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景目标与使命，依据公司远景和价值观来改变现有行为
二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级
展望力
理解、实施目标， 以激发他人工作动 力的能力
展望力
理解、实施目标， 以激发他人工作动 力的能力
五级
根据工作目标的需 要，合理配置相关 资源，协调各方面 关系、调动各方面 的积极性，并及时 处理和解决目标实 现过程中各种问题 的能力 有培养他人的意 愿，通过关注下属 的潜能与可塑性， 为下属的工作提供 正确的指导，必要 的支持，通过与下 属分享经验、评价 反馈等方法提高其 工作绩效的能力
一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级
组织协调能力
人才培养
基层人员核心素质
核心能力 定义
是指个人在工作过 程中积极地获取与 工作有关的信息和 知识，并对获取的 信息进行加工和理 解，从而不断地更 新自己的知识结构 、提高自己的工作 技能 在工作中自觉地付 出超乎工作预期和 原有需要层级的努 力，在没有他人鼓 励的情况下善于发 现和创造新的机 会，提前预计到事 情可能的障碍，并 有计划地采取行动 避免问题的发生， 提高工作绩效的能 由部分结合形成整 体来认识事物的能 力，在面对复杂的 问题或现象时，能 够发现和掌握关键 问题所在，或者是 能够创造性的分析 问题 工作中能迅速理解 上级的意图，进而 形成目标并制定出 具体可行的执行方 案，然后通过各类 资源的合理利用和 对任务优先顺序的 安排，保证方案的 高效、顺利实施，
核心能力素质模型
领导者核心素质
核心能力 定义
运用数据、事实等 直接影响手段，或 通过人际关系、个 人魅力等间接策略 来影响他人，使其 接受自己的观点或 使其产生预想行为 的能力 为了保障工作顺利 完成，根据工作的 分配，合理授予下 属权力的能力
分级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级 二级 三级 四级 五级 一级