连锁经营企业的组织结构设计.

二、连锁经营组织结构设计的程序



(一)确定组织目标 (二)确定业务内容 (三)确定组织结构 (四)配备职务人员 (五)规定职责权限 (六)联成一体

三、连锁组织设计影响因素分析


权变理论认为：强调不同的企业以及同一 企业在不同的发展阶段上，都应根据特定 的具体条件来选择和设计相应的组织结构。 影响组织结构的主要因素包括环境、战略、 规模、技术等。
3）运营部的职责





店面经营业绩的考核制度的制定和执行。 店长工作绩效的考核与人事变动的建议。 店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的 监督与考核。 将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情 况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分 解后下达任务，指导店长执行与实现。 店面经营指导，包括商品陈列、POP广告设置、店员培训。 推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营 状况。 分店、分区域促销计划的制定和执行。
6）管理部的职责

公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定 与执行。 劳动人事合同和档案管理。 人力资源的开发。 公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。 公司后勤服务。 保持和促进良好公共关系。 接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或 上报总经理责成有关人员或部门处理。 公司安全制度的制定与执行。 公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。
2、 岗位任务说明书

岗位说明书概括了每个职务的名称、目 标、任务和责任，是对员工进行聘用、 监督和评价的工具。
岗位设计及职责格式
部门名称 工作目标
部门岗位与编制
工作职责
岗位任务说明书的格式
职位名称 所属部门 直接上级 直接下属 内部联系单位 外部联系单位 一、任职资格 学历、专业 工作经验 专业知识和技能 品德、素质 计算机、外语水平 二、工作目标 三、工作职责
(五)集权与分权相结合原理



集权与分权相结合原理是指在组织工作中必须 要正确处理好集权与分权的关系，这样才能保 证组织的有效运行。 集权是指把组织的管理权限较多地集中在组织 最高领导层的一种组织形式; 分权是指把组织的管理权限适当分散在组织中 下层的一种组织形式。
(六)稳定性与适应性相结合原理
总 经 理
企 划 部
开 发 部
运 营 部
物 流 部
信 息 部
财 务 部
管 理 部
1）企划部的职责

企划部是公司的参谋部。 主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动 态，就公司的组织发展与经营事业制定和协 调战略目标与规划，供总经理及其他部门参 考。
2）开发部的职责




新开店址调查。包括人口数、家庭结构、收入水 平、消费偏好、行业竞争状况等。 编制新开店投资预算，估算投资回收期和投资收 益率，交财务部审核以申请店面开发资金。 制定店面建设、装修、设计统一标准，依此建设 新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建， 但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。 店面营业设备的采购和安装。 制定店面营业设备的使用和保养制度，并监督和 不定期检查执行情况。 店面及店面营业设备的维修和保养。
(三)管理宽度原理





管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是 一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 是有限的。 管理幅度是指一个主管人员直接指挥的下属人员的 人数。 管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位 的级数。 扁平结构（flat structure），是管理层次少而管 理宽度大的结构； 直式结构（tall structure）:情形相反
4）经营技术


信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带 入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业 从传统孤立到有机协同互动的变化。 信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响 连锁企业内部组织结构的不同。 信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出 现扁平化。 组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不 再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有 效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的 状态。
(四)责权一致原理
责权一致原理是指为保证组织结构的完善和组 织工作的有效进行，在组织结构的设计中，职 位的职权和职责要对等一致。 责任明确 权力明确

权责对等
责权一致的重要性

有责无权不仅束缚管理人员的积极性 和主动性，而且使责任制度形同虚设， 最后无法完成任务；有权无责必然助 长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。
6）财务部的职责






资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。 审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负 责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。 经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业 成本控制工作的监督。 总店与分店财务核算制度的制定与执行。 公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴 纳等。 提供会计财务报表。 开展内部审计。
餐饮连锁企业的组织结构
类型1 总店-分店 适用条件： 连锁分店数量少或经营的产品存在保鲜、保 质要求。 类型2 总店-中心厨房-分店 适用条件： 经营的产品允许在中心厨房统一制作并配送， 且分店数量达到统一制作配送的经济规模。
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五、连锁企业总部 机构设置与业务流程
1、 连锁总部机构及各部门的职责
第三章
连锁经营企业的组织结构设计
本 章 内 容


一、连锁经营组织设立的原则与程序
二、连锁总部的组织结构设计


三、连锁门店的组织结构设计
四、连锁配送中心的组织结构设计
一、连锁经营组织设立的原则
(一)目标统一原理


目标统一原理是指组织结构的建立以及组织工 作的开展，都要有明确的目的，要能够使组织的 每个部门和每一个组织成员所进行的工作都与实 现组织的总体目标联系起来。 (二)分工协作原理 分工协作原理是指组织机构应能正确地反映为 实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以 及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能 达到精干、高效。


稳定性与适应性相结合的原理，是指要想保证 组织的正常运行，就必须要在组织结构的稳定 性与适应性之间取得平衡。 组织的存在是建立在一定的内外环境条件基础 之上的，组织的发展要受环境的制约，内、外 环境的变化，都会要求组织的结构做出相应的 调整与变革。但是，一个组织的结构若是经常 变动，这将不利于安定组织成员的情绪，也不 利于稳定组织的正常工作秩序。
3）连锁企业规模



包括数量规模和空间规模。 企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其 表现在两个方面： 一是分工细化，部门和岗位的数量增加，增大了 协调的工作量； 二是管理层次也会增加，导致分权增多。 连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接 的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企 业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同。
四、连锁经营企业常见的组织结构类型

总部—分店 总部—配送中心—分店 总部—地区分总部—配送中心—分店 餐饮连锁企业的组织结构
总部—分店结构

Βιβλιοθήκη Baidu总部是企业法人机关以及管理职能门的所在地，
分店由总部直接投资或通过合同关系形成，不设 立独立的商品配送中心。 优点：节省构建配送中心的投资和营运费用。 总部—分店结构主要适用于以下三种情况：
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总部—地区分总部—配送中心—分店结构
适用条件：连锁企业分店网点分布地域广，甚至达到跨国 界的规模。 跨国连锁企业组织机构设立原则： （1）总部的区域化设立与管理原则 连锁企业总部所管理的范围尽量限定在一个国家 以内，或者限定在经济发展水平相当、经济政策与国情 差别不大，且国界相邻的经济区域内。若国家区域太大， 需设立分总部。 （2）分店集中化、区域化设立原则 连锁企业在发展分店时，尽量在一个城市内或一 个经济区域内集中发展若干个连锁分店，并构建一个区 返回 域配送中心。




连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化 发展。 专业化发展的连锁组织机构通常采取集权的直线 制形式，有利于控制和降低成本； 多样化发展的连锁企业组织结构通常采用分权的 事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性。 连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度、 规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文化 有不同的要求。
影响管理幅度的大小因素主要有：





①工作能力 ②主管所处的管理层次 ③下属工作的相似性 下属从事的工作内容和性质相近，则 对每个工作的指导和建议也大体相同。 ④计划的完善程度 下属计划的目的和要求十分清楚，那么， 主管对下属指导所需的时间就不多。 ⑤助手的配备情况 ⑥信息手段的先进性 ⑦工作地点的相近性 下属的工作岗位分散，会增加下属与 主管以及下属与下属之间的沟通困难，从而影响每个主管 所能管理的直属部下数量。 ⑧环境的稳定性
7）信息部的职责



公司管理信息系统的开发和维护。 系统地进行人员培训。 商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和 分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需 要，为提高商品管理水平。 定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专 题市场调研活动。 保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消 费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气 等有关信息，进行加工处理，做出分析报告， 供有关决策参考。
2）连锁企业战略


企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定 位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素， 每一要素都会对组织结构产生影响。 企业的宗旨决定了企业业务类型 连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方 向。 企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁 等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织 结构。如拓展部在直营中一般以开新店为主； 在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店； 在自由连锁中，只能吸收老店加入。
3、不同类型连锁企业的总部机构设置规则

当经营“商品”而不是“服务”的连锁经营企业规 模发展到一定程度时，由供应商直接送货方式将无法满足 各分店的销售需求，且送货工作量和运输成本将大幅增加， 工作效率下降。
供货商直接送货模式图
供货商 供货商
门店 门店 门店
供货商
门店
配送中心送货模式图
供货商 供货商
门店
供货商
配 送 中 心
门店 门店 门店
第三种情况：
专门经营服务项目的连锁企业各门店，一般不需要
原材料或所需商品/原材料很少。 配送的实现方式： （1）在总部统一安排购买，供货商直接送至门店； （2）各分店自己购买。
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总部—配送中心—分店结构
这里所指的配送中心，是连锁企业总部直接投资建设的一 个下属机构，其职能是为各连锁分店采购和配送商品。 设立配送中心的必要性：

第一种情况：
连锁企业发展初期，分店数量少，经营的商品种类及数 量不多。
配送的实现方式： （1）在总部统一管理安排下，由供应商直接送货到门店； （2）通过专业配送企业，或借用其它连锁企业的配送中心 完成商品配送。
第二种情况：
品牌专营/专卖连锁店，经营商品种类少、数量不 大。 配送的实现方式： 在总部统一管理安排下，由品牌代理商或生 产厂商直接送货到门店；
4）物流部的职责



商品采购制度的制定域执行。 制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采 购计划。 制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。 定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。 公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。执行、 推动及效果评价。 商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。 物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维 护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制， 对各分店的商品配送服务等。
影响组织设计的各种因素关系图
1）连锁经营的环境




处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要 有更好的弹性和适应性。 处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织 较为正规和集权，即追求组织结构的刚性和稳 定型。 百货商店一般采取分权组织；便利店、超级市 场、快餐店的连锁采取更大程度的集权组织。 环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影 响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他 企业建立的战略联盟。