麦肯锡三星中国项目
中国十大商务品牌文件
中国十大商务品牌目录缘起 (2)诺基亚:品牌是销售的平台 (3)麦肯锡:品牌是每个人的责任 (9)IBM:品牌来自用户体验 (14)宝马:品牌确实是满足顾客需求 (18)北大光华:品牌来自高品质 (22)索尼:差异化带来品牌成功 (25)劳力士:品牌战略五要素 (29)甲骨文:品牌来自技术领先 (31)戴尔:客户体验是品牌核心 (35)惠普:坚持定位成就品牌 (39)中国十大商务品牌诺基亚、麦肯锡、IBM等经理人最崇尚的品牌,如何样赢取了商务精英的心?Jenny Ding、Richard Li、Lan Liu、Celine Wei缘起经理人是对品牌最有发言权的群体。
作为个人,他们消费着品牌;代表公司,他们消费着品牌;作为经理人,他们也在为自己的产品和服务塑造着品牌。
同时,他们也在为品牌而困惑。
在中国市场上拥挤着数以十亿计的品牌,而能够脱颖而出的只是其中的百万分之一。
在品牌拥有巨大价值差不多成为常识的今天,如何制造品牌价值却仍然是个迷思。
在中国经理人最经常消费的产品和服务中,他们最崇尚哪些品牌?这些最为经理人崇尚的品牌,是如何在塑造品牌、治理品牌同时把品牌价值转化为销售业绩的?对这两个问题的回答,能够关心中国经理人认识制造品牌价值需要做出的长期的细致的努力。
为了回答这两个问题,《世界经理人》杂志进行了"中国十大商务品牌"的问卷调查(参见副栏:《调查方法及调查对象》),而且以调查结果作为唯一依据,依照品牌崇尚度、品牌领先度和品牌重要度,评出了"中国十大商务品牌"(如右表),并就这些品牌的治理经验进行了专访。
诺基亚:品牌是销售的平台关于诺基亚高级副总裁赵科林( Colin Giles)和诺基亚移动电话大中华区市场总监陈学良来讲,《世界经理人》的调查结果在他们的意料之中。
赵科林在2005年的年初谈到这一点时尤其自信,因为"2004年是诺基亚历史上在中国表现最好的一年"。
麦肯锡调研报告
麦肯锡调研报告篇一:麦肯锡私人银行调查报告摘要麦肯锡私人银行调查报告摘要该调查报告是麦肯锡公司根据数据库及对全球160家私人银行绩效分析得出的成果。
报告分别对全球及各地区财富发展和私人银行运营状况做了表述和分析,并在最后提出了对私人银行运营管理模式的建议。
由于资本市场波动性加大、低利率的大环境以及监管范围的不断扩大,私人银行业自20xx年以来面临更为复杂的经营环境。
主要表现为资产管理规模增长很快,但营业收入增长缓慢。
一、全球财富分布正经历几大变化。
一是百万富翁增速进一步加快。
百万富翁财富目前正以每年8.5%的速度增长,预计20xx年将有1600万名百万富翁,控制80万亿美元个人金融资产。
未来的增长主要来源于个人资产超过3000万美元的超高净值人群财富增长。
二是新兴市场财富份额快速提升(除北美、西欧、日本以外)。
预计20xx 年新兴市场百万富翁财富将占全球37%,其中亚洲(除日本以外)的财富份额将达到20%,超过西欧。
中国、印度、韩国、台湾占主导,中国百万富翁财富将在20xx年达到全球第三,仅次于美国和日本。
三是亚洲私人银行业利润增速最快。
预计未来四年全球私人银行业利润每年增长10%以上,将达到70亿美元以上,其中绝对值增长35%在亚洲(不包括日本)。
同时,因为美国私人银行渗透率低,北美私人银行的利润小于西欧。
四是离岸财富与在岸财富比例仍不变。
由于监管的加强,传统西欧市场离岸财富的私人银行客户在下降,但同时新兴市场在增长,因此总体保持平衡。
二、各地区情况西欧:资产管理规模增长,盈利面临压力。
西欧私人银行的资产管理总额在20xx年仍增长8%,但利润率下降1%,仅1/4的私人银行盈利能力超过经济危机前。
主要是目前低利率环境导致存款下降,进而利润率下降。
咨询委托管理业务收费成为新的利润增长点。
离岸私人银行市场监管趋严使离岸业务利润率下降,甚至低于在岸市场。
导致在岸与离岸私人银行间业务发展趋于接近。
私人银行领先者与落后者差距在不断扩大,六分之一的银行遭受亏损,并购活动将会持续进行。
最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20
发布资料12010年度最受赞赏的知识型公司排行榜揭晓▪华为、比亚迪分获全明星排行榜冠亚军,百度获季军▪咨询公司在全球TOP20中占据25%,本土咨询在中国TOP20中则全部落选▪消费电子业中,海信、海尔、锐丰音响、华旗资讯分获所在细分行业第一▪博斯咨询获“战略管理咨询”第一,CFI(科罗思咨询)获“顾客满意度战略”第一,创越国际获“战略执行”第一▪“最受赞赏的知识型公司”第二阶段评选正在开始,即将出版的《经理人--智库》专刊上将揭晓更多排行结果和研究结果6月2日北京,《经理人》杂志揭晓2010年度“最受赞赏的知识型公司排行”结果,共隆重发布三个榜单:“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”总榜单,以及“最受赞赏的知识型公司行业最佳榜”、“管理咨询公司专业能力排行榜”两个子榜单。
华为、比亚迪、百度是知识明星们的领头羊知识型公司指的运用新知识来创造高附加值产品或服务的公司。
在代表中国知识型公司最高水平的全明星榜上,华为技术XXX、比亚迪股份XXX分获“最受赞赏的知识型公司全明星榜TOP20”的冠亚军,百度公司获季军,联想集团XXX、中兴通讯股份XXX分列第4、5名,TOP20更详细的排行结果及特别专题报道可以查阅《经理人》2010年5月期及杂志官方网站(bbb://aaasino-manageraaa/zt/1005/)。
本次新鲜出炉的最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20,从行业来说,与IT技术相关的知识型明星超过了一半,其中互联网有4家,电子有3家,电信、计算机及软件各2家,共11家公司。
这说明中国企业在IT领域发展比较迅猛,同时也说明IT业最容易产生知识型明星公司。
知识驱动的企业最明显的一个事实就是股东整体回报率很高,能成为“最受赞赏的知识型公司”意味着:企业的产品及服务最受客户赞赏;企业的产品有市场吸引力、品牌有影响力;企业对人才有吸引力,企业内部利于人才成长;企业有发展潜力,以及投资价值。
三星国际化人才培养(中)
三星国际化人才培养三星国际化人才培养((中)2015年12月24日(二)外籍精英俱乐部:GSG三星全球战略部(Global Strategy Group,简称GSG)成立于1997年,是一个直接向CEO 报告的管理咨询机构。
主要负责电子、保险、证券等事务,并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。
其使命是实现海外人才的三星化,培养优秀的国际经理人,提升三星的绩效,使得三星成为一个成功的国际化企业。
这并不是一个普通的内部咨询机构,它的独特之处在于,只招收非韩裔的顶级商学院毕业生以及在全球领导性公司,如麦肯锡、高盛、英特尔等工作过的人。
这些人就是三星未来的“战略家”。
他们要以公司内部顾问的身份在这个机构工作两年,同时接受培训,学习韩语和其他基础商业知识。
在总部工作一段时间后,这些人会被派到三星下属公司做项目,了解三星业务和提高专业技能。
两到三年后,他们根据自己的选择到自己喜欢的岗位上长期工作,其中很多人被派往海外分公司,通常在自己的母国。
在这个过程中,这些人才完成了一个从三星文化的接受者到认同者,最后是传播者的角色转变。
他们具备全球领导素质,了解韩国文化和三星文化,能在世界各地准确执行三星文化和战略,成为三星未来战略的核心。
GSG 取得成功,主要依靠两条路径:首先是以多元化的团队合作、案例学习的方法培养人才。
在培训中,所有的案例都来自于三星公司的真实案例,学员被要求分组对于这些案例进行分析,提出解决方案,组员必须是来自不同国家的人才,通过协作,用2-3个月的时间提出解决方案。
这一过程中,学员们对于三星的商业运作逐渐熟悉,在与彼此的讨论合作学习中,本身就学习到了如何融入多元化的团队中,更进一步增加了他们的全球视角(黄伟东、张晓扬,2005)。
其次是文化融入。
在总部的培训结束后,学员们将被派遣深入到一家具体的公司,参与公司项目、为该公司提供咨询,三星将为他们指定导师,但在新公司的工作、学习和发展一切由学员自己把握。
中国最大城市1到10(综合)
中国最大城市1到10(综合)1.上海这座21世纪中国最受宠爱的城市,其释放的巨大经济活力令人吃惊。
上海被喻为中国再次经济起飞的龙头,或者是箭尖,人们寄希望于它能引领起整个长江流域的经济航船。
上海有中国城市里管理和服务水平最好的地方政府,有最便利的区位和运输优势,也聚集着中国素质最高的一批白领阶层。
上海是经理人的绝佳诞生地,一个标准的上海产的经理人,应该是毕业于加州大学伯克利分校或者哈佛,在跨国公司美国总部呆过,在麦肯锡等咨询公司做过,然后回国任跨国公司的中国区总经理或者首代。
尽管上海的人才培养能力、人才吸纳能力与北京相比稍逊一筹,但其整体商业和人文环境方面的优势,使其在争夺优秀人才方面魅力独具。
而由此所表现出来的人才的价值创造能力和对城市经济的贡献也是显而易见的。
这里成为跨国公司中国区和亚太区总部的新的选择地,上海是中国大陆国际化程度最高的城市。
浦江东岸的张江高科技园区,如今已经成为中国知识最密集的高科技聚集地,而其崛起的速度同样令人惊骇。
总人口:1341.8万人高校数量:57所科研人才数:3.5万人科研成果情况:全年共取得科技成果1508项高新企业数:1916家技术交易:全年共签订各类技术交易合同2.73万项;合同金额142.78亿元。
专利:全年受理专利申请量22374件全市GDP:6160亿元GDP增速:11.8%著名高校有:复旦大学、上海交大、上海大学、同济大学、华东理工大学科技活动经费支出:123亿2.北京北京是中国高级知识分子的传统居住地,在这个城市里,有中国最密集的大学群和科研院所。
仅仅一所北大、一所清华已经证明了这个城市不凡的人才培养能力和传统。
在外省人眼中,北京代表着一座城市所能拥有的宽广胸怀和容纳度,尽管北京的户籍制度改革落后于上海和广州,但这并不妨碍307.6万外省人在2003年仍然选择在这里生活、创业。
所有繁华的大城市都有不适合居住的一些特征,比如拥挤、嘈杂、污染和交通不便;而北京尤其在这些方面令人心怀不满。
瑞士著名腕表品牌宝爵(BIJOUMONTRE)进入中国,时尚女性的福音
瑞士著名腕表品牌宝爵(BIJOUMONTRE)进入中国,时尚女性的福音麦肯锡发布的2019年中国奢侈品报告显示,在全球经济增长放缓的大背景下,中国奢侈品市场却并未出现疲软的迹象,继续呈现出蒸蒸日上的势头。
2018年,中国人在境内外的奢侈品消费额达到7700亿元人民币,占到全球奢侈品消费总额的三分之一。
麦肯锡预计,到2025年,中国人奢侈品消费总额有望增至1.2万亿元人民币。
近两年,国外奢侈品牌扎堆进入中国,趁着互联网的浪潮迅速打开市场,获得消费者的广泛关注,而最近,小编发现又一瑞士著名腕表品牌宝爵(BIJOUMONTRE)动作频频,似乎已经开始布局中国市场。
(图为宝爵玲珑系列)对于瑞士宝爵(BIJOUMONTRE)这个品牌,部分国内消费者可能还比较陌生,但是这个品牌早已享誉海外。
一直被广大女性所推崇。
瑞士宝爵(BIJOUMONTRE)是由Mr. Willi Saladin与Mr. Volker Fink两位著名瑞士籍国际钟表巨匠于2004年携手创建,源于浪漫法语bijou(珠宝)与montre(腕表)的结合,自成立以来,一直致力于为女性打造精湛卓越的腕表,通过瑞士传统钟表制造工艺与来自世界各地的天然钻石、珍珠贝母及稀世宝石的完美结合,淋漓尽致展现女性独有的尊贵与华美。
瑞士宝爵(BIJOUMONTRE)相信女性的多种个性犹如宝石般闪耀细腻的光芒,变化万千,缤纷多彩。
宝爵希望丰富女性的生活,通过“拥抱内在的美丽,享受生命每一刻”的新哲学观来激励女性。
宝爵设计突破传统,每枚腕表都柔和意想不到的感觉—一方面展现独立自主的格调,另一方面又惊见玩味巧思。
希望散发出的自信优雅能让每位女性都能与之共鸣。
近年,瑞士宝爵(BIJOUMONTRE)不仅参加瑞士巴塞尔国际钟表珠宝展,还获邀出席新加坡珠宝钟表展和中国国际进口博览会等大型展览,向世界展现出专属于瑞士宝爵(BIJOUMONTRE)的精美绝伦。
结合女性“玩美”的特性,瑞士宝爵(BIJOUMONTRE)将DIY概念延伸至手表设计上,现今旗下每个系列表款的表盘、表圈、表耳和表带等配件都可以细分出来进行随意拆解和自由替换,全面契合现代女性对时尚美的追求。
国内著名企业核心资源
国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告(上下)03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer salary的华为人力资源薪酬设计方案.pptOnline医疗仪器股份有限公司商业计划书.docTCL跃龙门项目组培训资料.pps阿里巴巴动力销售培训(229P).ppt埃森哲—中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf安达信—东方亿泰企业发展战略规划项目咨询报告.pdf安达信—中国民族信托经纪业务变革启动报告.ppt安盛—丽珠企业战略报告.ppt安盛咨询—雅戈尔营销网络咨询建议书.ppt奥迪汽车公司人力资源管理.PDF奥美—广东电信品牌策略.ppt保利集团收购旅游卫视市场分析.doc北大纵横—XX省信托公司人力资源报告.ppt北大纵横—北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告.ppt北大纵横—超声电子股份公司内部管理诊断报告.ppt北大纵横—成都飞机工业公司全面管理咨询报告0307(229P).ppt北大纵横—某市建筑工程公司总体改制方案报告.ppt北京首信股份有限公司绩效考评管理办法.doc贝恩-如何进行客户细分.pdf毕博-光大银行信贷风险工作流管理系统.PDF毕博—国内某投资集团战略报告.ppt毕博—四川移动大客户流程手册.ppt毕博-新疆移动OA系统设计项目项目建议书.ppt毕马威KPMG—中国联通战略(营销服务).ppt毕马威KPMG—亚航集团人力资源报告.ppt毕马威—上海电力业务流程重组培训提案.ppt毕马威—太原钢铁战略咨询建议.pdf波士顿—某建筑设计事务所企业发展战略.PPT博报堂—本田汽车:MPV中国目标消费层意识调查结果报告书.ppt 博意门--关于平衡记分卡的培训讲义.pdf采纳营销策划—瑞倍北京市场方案.ppt采纳—玉兔装饰整合营销方案.ppt超市前台收银收册.doc传化涂料战略分析报告.ppt大显手机媒体实施计划.ppt德国都芳漆市场营销手册.doc德隆国际—隆兴棉纺人力资源尽职调查报告.ppt德隆——绩效评估体系与实施办法.PPT德勤—税制改革新动态与筹划纳税.ppt东北财大—韩伟集团市场营销推广规划.doc杜邦——商业行为指南.pdf泛达咨询—好猫集团战略诊断报告.ppt房地产新手速成手册原创.doc飞利浦亚明的平衡记分卡与核心流程介绍.PPT丰田汽车销售礼仪工作规范.doc高盛为中国电信做的报告.pdf工作岗位评价技术.ppt广东省广—华凌冰箱年度广告策略.ppt广州迈杰顾问—中山生物工程公司绩效管理项目建议书.ppt国家劳动学会—组织设计和人力资源规划.ppt国内部分企业核心知识资源目录.doc海尔文化互动课件(研讨班拷贝).ppt海氏评价法图表.pdf海氏为中移动集团做的人力资源规划.ppt汉普-佳都国际管理手册.doc翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法.doc翰威特—东软集团:通过人改善经营建议书.ppt瀚威特-东大软件人力资源项目建议书.ppt和君创业—龙蟒集团组织变革思路(72p).ppt和君创业—白沙集团薪酬体系设计方案(第一版).ppt和君创业—经营模式研究报告.ppt和君创业—深度分销.doc和君创业—中国电信企业文化诊断成果汇报.ppt和君创业—中青旅发展战略研究报告定稿.ppt核心竞争力评价指标体系.pdf衡水老白干品牌战略规划.pdf胡姬花花生油品牌发展战略规划报告.ppt华南理工工商学院—粤工业设备公司发展战略研究调查问卷.DOC华为基本法细则.chm华信惠悦—定岗定编操作方案.ppt汇源集团新产品营销策划全案.ppt家乐福2003销售报告.pdf金蝶K3人力资源解决方案.ppt精信传媒品牌策略.pps乐百氏事业部改造方案.ppt李奥贝纳——广州宽带信息网提案.ppt利君制药桔贝止咳祛痰片营销策划案.ppt联想分销商渠道建设方案.ppt联想集团人力资源三年规划.ppt联想企业文化系统工程报告.ppt联想业务支持部工作流程汇编.doc联想员工职业化塑造(修改版).ppt联想专业序列能力体系发展与评估.ppt联想总监操作手册.ppt灵思企划—联众推广方案.PPT羚锐制药股份有限公司发展战略报告0831.ppt罗兰贝格-长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt罗兰贝格—德隆人力资源管理体系.ppt罗兰贝格—中国电信品牌战略200402.ppt罗兰贝格—中国纺织进出口总公司五年战略规划(2001-2006).ppt罗兰贝格—中国移动通信营销渠道管理项目建议书.PPT罗兰贝格—重庆某集团摩托车业务品牌战略项目建议书.ppt罗兰贝格—重庆协信实业设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(中期报告)1-87.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略,决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—金新信托:建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡—中关村:制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告(134P).ppt美的03年度培训计划.pdf美格移动DVD上市公关策划.exe美林为某国内知名证券公司营业部老总做的一次培训规划.DOC美林香槟小镇广告投放文案.doc美世岗位评估体系.doc美世—江苏交科院人力资源体系建设项目建议书.ppt明珠电信企业文化培训.ppt某大型企业员工训练手册.pdf某集团的组织结构设计.ppt某著名机构—一汽四环石油制品战略及营销整合方案( 200P).ppt 某著名咨询机构—中集集团人力资源战略规划建议方案.ppt南海祈福仙湖酒店开业推广及品牌传播策略提案.doc南京市玄武区商贸流通产业战略发展规划.doc南洋林德_长春国信发展战略规划.ppt南洋林德_长春国信发展战略咨询_尽职调查与诊断报告.ppt南洋林德_长春国信集团战略规划汇报.ppt南洋林德_长春国信企业发展问题研究.ppt南洋林德—长城电工管理诊断报告.ppt南洋林德—长春长影影视科技公司发展战略报告.ppt农业银行中间业务方案.doc普华永道PWC—太平洋保险分公司管理体系.doc普华永道—华凌空调战略诊断报告.ppt普华永道—汕头XX集团项目建议书.PPT普华永道—上海广电集团人力资源审计报告.ppt普华永道—中移动:移动通信行业的趋势分析.ppt汽车销售服务集团战略规划.ppt人才测评整体解决方案.doc任正非在《华为人报》的文章汇总.doc睿基顾问—激发创新与潜能,使组织能力与能量达到最佳配置.pdf 赛迪顾问—中国网通竞争力与成长性研究报告(2003版).pdf三星MP3推广方案.ppt上海建筑装饰集团发展战略报告.doc上海静安枫景营销策划报告.doc上海氯碱化工股份人力资源整体解决方案建议书.doc上海润金软件有限公司交易助理项目商业计划书.doc数源科技之竞争战略和策略.ppt索芙特---深度分销代表手册.doc台湾某制药集团管理与核心素质词典及方法.doc太极集团之补肾益寿胶囊北京市场整合营销传播方案.ppt唐都智业—重庆华邦世纪品牌创建方案.PPT提高士气用的检讨表.doc天狮集团全球信息一体化项目建议方案.ppt万科职业经理制度.pdf厦华的八大失误及对策.pdf厦门市资本营运顾问有限公司制度.doc现场改善:低成本管理方法.pdf小天鹅技术创新试点方案.doc小天鹅人力资源调查报告.ppt新华信—北京华融综合投资公司发展战略规划报告.ppt新华信—成飞集团公司全面诊断咨询项目报告0307(298P).ppt新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版.ppt新华信—华为手机市场开拓战略咨询报告.pdf新华信—荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告(终期).pdf新华信—桑普电器营销组织架构设计项目咨询报告.PPT新华信—郑州日产新产品调研建议书.ppt新华信—中联重科绩效管理咨询项目最终报告(高层版).ppt新网程物流系统.ppt新竹科学城电子社区计划书.ppt远卓顾问—北京日报报业集团:建立国际一流新闻集团项目建议书.ppt远卓顾问-某公司员工期权方案.ppt远卓顾问—中远房地产公司法人治理结构报告.ppt远卓—深圳KKK股份公司:建立中国一流的自动控制技术解决方案服务商.ppt 远卓-中远涂料集团行业审视-企业诊断-战略建议-过渡方案框架报告.ppt粤大宝山矿业公司目标成本管理汇报.ppt智慧书.exe中关村文化广场策划报告.doc中国联通CDMA诊断—定位明确、策略错位与战略重塑.pdf中国软件行业分析报告-国信证券040701.pdf中国上市公司董事会治理研究报告.pdf中国卫通2003年工作汇报和2004年工作思路2.ppt中海2000综合物流解决方案系统架构图.doc重庆路桥股份有限公司董事会战略委员会实施细则.pdf重庆某集团公司人力资源管理系统分析与设计方案.PPT珠海城市策划.doc祝强降压仪营销企划案.DOC咨询文档PPT制作工具(201P).ppt01-HAY—组织气氛调查原理与问卷flg5110.pptHay组织气氛问卷.doc02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告(上下)安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告1.ppt安达信上海谷元石油软件工程中心有限公司-期中报告2.ppt03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告BCG-汇源it评估及建议PART2.pptBCG-增长战略PART1.pptBCG-组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt04房地产公司组织架构图(密码123630)房地产公司组织岗位说明书.doc房地产公司组织结构图.doc05-好美家装潢建材超市业务流程控制进货结算流程.doc库存商品管理.doc收银业务流程.doc支票管理制度.doc06-华立仪表集团部门KPiKPI.doc华立仪表集团部门KPI.doc华立仪表集团绩效考核办法.doc07-华为部分内部管理规章POWERPOINT电子件-01.docPOWERPOINT电子件-03.docPOWERPOINT电子件-04.docPOWERPOINT电子件-05.docPOWERPOINT电子件-06.docPOWERPOINT电子件-07.docPOWERPOINT电子件-09.docWORD电子件2003-08.doc08-联想集团能力胜任模式流程图编制培训.PPT能力评估工具.xls能力胜任模式.doc能力体系介绍评估怎么做.doc能力体系是怎么发展来的.doc渠道销售系列核心能力胜任模型.doc渠道销售系列能力胜任培训.PPT(0426).ppt09-麦肯锡九大手册麦肯锡好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt 麦肯锡好的开始是成功的一半我们解决问题的方法和途径.ppt麦肯锡好的开始是成功的一半我们如何开展项目.ppt麦肯锡团队的智慧理念与框架.ppt麦肯锡业绩管理概述与基本框架.ppt麦肯锡营销概述与基本框架.ppt麦肯锡战略概述与基本框架.ppt麦肯锡组织概述与基本框架.ppt麦肯锡工具与方法概述与基本框架.ppt10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编蒙西高新技术集团公司薪酬管理制度.doc蒙西高新技术集团核心人力资源廉洁自律暂行规定.doc蒙西集团公司安全保卫工作条例.doc蒙西集团公司办公用品管理制度.doc蒙西集团公司财务分析报告制度.doc蒙西集团公司财务管理制度.doc蒙西集团公司财务会计报告制度.doc蒙西集团公司财务预算管理制度.doc蒙西集团公司产权管理办法.doc蒙西集团公司车辆及费用管理办法.doc蒙西集团公司档案管理制度.doc蒙西集团公司对标工作制度(试行).doc蒙西集团公司对内对外宣传工作暂行规定.doc蒙西集团公司法律事务管理规定.doc蒙西集团公司公文处理办法.doc蒙西集团公司纪检监察工作制度.doc蒙西集团公司经营者年薪制试行办法.doc蒙西集团公司科研经费管理办法(试行).doc蒙西集团公司科研项目管理规定.doc蒙西集团公司年度经营计划管理暂行办法.doc蒙西集团公司品牌管理制度.doc蒙西集团公司三项费用考核管理细则.doc蒙西集团公司审计管理有关制度的通知.doc蒙西集团公司统计工作管理制度.doc蒙西集团公司投资管理制度.doc蒙西集团公司项目及项目专项资金报批管理办法.doc蒙西集团公司项目经理管理办法.doc蒙西集团公司项目前期工作管理暂行办法.doc蒙西集团公司信息化管理制度.doc蒙西集团公司印信管理制度.doc蒙西集团公司治理准则.doc蒙西集团公司资金管理制度.doc蒙西集团培训与开发管理制度.doc11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料创原天地公司整体解决方案.ppt封面.ppt管理提升.ppt管理制度体系.ppt经营层与员工持股方案.doc科技企业管理创新.ppt老股东问题.ppt项目总结.ppt装订封面.ppt资产重组若干问题分析.ppt资产重组咨询案.ppt12-上海新世纪花园营销传播全套资料新华世纪园-媒介策略篇.doc新华世纪园-企划篇.doc新华世纪园-前言篇.doc新华世纪园-市场篇.doc13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程PM-CH1.pptPM-CH2.pptPM-CH3.pptPM-CH4.pptPM-CH5.pptPM-CH6.pptPM-CH7.pptPM-CH8.ppt14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套财务制度0110.doc发展战略及公司治理结构第一次汇报.ppt绩效考评表0110.doc家辉绩效考评手册0111.doc家辉人力资源管理制度0110.doc家辉行政管理制度0112.doc联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT新华信湖南家辉战略及治理结构项目.ppt薪酬管理手册0111.doc职级设计表.xls15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程信用风险管理培训1.ppt信用风险管理培训2.ppt16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)THE FINAL PRESENTA TION to BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA Maytag.pdf THEFINAL PRESENTATION TO BOARD MEMBERS OF RONG SHI DA ON MARK.pdf 荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报)991012.pdf新华信_荣事达集团营销战略咨询报告(第一分册).pdf新华信—荣事达集团销战略咨询报告(第二分册).pdf17-正大集团管理制度采购管理制度.doc公司基本管理制度-目录.doc经营层面基本制度-1.doc经营层面基本制度-2.doc品质管理制度-1.doc品质管理制度-2.doc品质管理制度-3.doc人事管理制度.doc生产管理制度.doc行政管理制度.doc总经理工作手册.doc合计文件夹: 17合计文件: 312所有文件的大小: 198,748,968。
知名企业培训讲师
陈龙老师介绍&讲师介绍陈龙老师,经济学硕士,员工职业化培训讲师,时代光华教育集团总部首批认证内部培训师,香港光华管理学院特聘员工训练讲师,PTT培训认证讲师、中国培训行业联合会会员。
中国保健协会特聘讲师、清华大学保健品行业总裁班特聘讲师、北京海淀企培中心特聘讲师、天津市劳动局企业培训特聘讲师、湖北卫视职业频道特聘讲师。
&实践/学术背景拥有十余年的企业管理经验,曾任北京时代光华教育发展有限公司课程研发部门首席顾问、培训认证中心负责人;慧商斯威财务管理顾问(北京)有限公司总经理等职。
陈老师擅长于员工职业化、基本管理技能等培训,将本人多年的知识凝练和团队管理经验运用在课程当中,授课中注重启发及技能传授的相互结合,以显著的培训效果被广大学员所赞誉。
授课风格上讲求“道”与“术”的统一,使学员易于理解及体会,让学员在思想上得到升华的同时在行动上得以提高。
&主讲方向职业化修炼3部曲职业化修炼之素质篇职业化修炼之心态篇职业化修炼之方法篇管理类3大法宝《实用沟通技巧》《打造高执行力的团队》《打造黄金中层》部分其他课题推荐《TTT培训》《专业演讲与呈现技巧》《直指人心的激励艺术》&服务过的客户胜利油田、高等教育出版社、陕西神东电力公司、中国联通、山东万达通宝轮胎、江苏国泰亿达实业、山东太平人寿、山东海科集团、杭州易泰达科技、北京知鸟集团、北京九思易科技、北京海淀企培中心、咸宁供电公司、杭州金海岸、北京邦格广告、连邦软件总部、北京普源精电、中化集团宁波公司、南通通光科技、北京蒙太因医疗器械集团、马应龙药业、中国医药集团、润都医药集团等多家企业,广受好评。
陈兆杰老师2005年最受企业欢迎十大著名实战管理培训师。
北京大学、清华大学、浙江大学等知名院校EMBA、MBA课程签约讲师、总裁班特聘教授,蒙代尔国际企业家大学客座教授;新加坡华点通教育集团特聘高级培训师。
陈老师自幼熟读孙子兵法、易经、鬼谷子、先秦诸子百家等中国古代优秀著作并成功将其应用在企业管理和企业培训之中系中国大陆中国式管理第一人。
世界前5位管理咨询企业
世界前5位管理咨询企业Mckinsey & Company麦肯锡治理咨询公司(Mckinsey & Company),是由杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey,188 9-1937)于1926年创建的,同时他也开创了现代治理咨询的新纪元。
现在麦肯锡公司差不多成为全球最闻名的治理咨询公司,在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。
麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员,分不来自78个国家,均具有世界闻名学府的高等学位。
据1997年初统计,具有工商治理硕士(MBA)占49%,具有博士学位的占16%。
在聘请咨询人员时,麦肯锡着眼于杰出的品行和解决咨询题的能力、杰出的聪慧、有效地同各层次人士交往的能力。
麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校,许多咨询人员差不多上直截了当从研究生院选聘的。
多数咨询人员在加入麦肯锡之前,已具有相当的业务体会。
在麦肯锡,职位级不和成就直截了当挂钩。
在咨询人员的职业生涯中,麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审,评估其解决咨询题的质量和对客户的阻碍。
截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色,同时又在共同理念指导下工作,在职业方式、工作质量、人才素养乃至解决咨询题的方式上,麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
公司的客户对象:面向总裁、高级主管、部长、大公司的治理委员会,非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的治理咨询题提供咨询。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司,如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。
这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。
世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户,其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔腾汽车公司,在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等,公司遵循一原则,除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系,公司对客户的一切均严格保密。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司:要实现快速发展,南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略,迅速开发有利可图的航线,提升品牌知名度,给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司:苹果公司以创新为核心,对市场洞察力极具敏锐性,不断推出新型电子产品,通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司:戴尔公司专注于产品全生命周期的管理,从研发、测试、制造和维修到客户技术支持,通过有效的管理实现生产效率的提升,满足需求。
4. 阿尔卡特公司:阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式,以确保质量和可靠性,把“客户满意”作为管理指标,包括实施多级流程控制,开发客户服务平台,实施精益制造,及时收集反馈数据。
5. 日立公司:日立公司以创新技术为核心,不断优化企业的管理流程,提高效率、降低成本,为客户提供更优质的产品和服务,使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团:荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨,立足本土市场,同时开拓全球市场,实施多元化经营,不断壮大集团规模。
7. 百事公司:百事公司采取经典的市场营销管理模式,以满足消费者对品牌的追求,采用明智的投资策略,快速扩张影响力,大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司:麦肯锡公司注重人才培养,不断循环回报,提升服务质量,提高服务效率,实现可持续发展,增强企业竞争力。
9. 康明斯公司:康明斯公司把智能化管理策略作为核心,建立了全面的内部管理体系,以解决生产经营中的各类问题,从而提高企业效率。
10. 联想集团:联想集团以客户为中心,通过设立服务中心,提供客户个性化的服务,提高客户满意度,改善客户体验,从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司:雪佛龙公司主要以科学化管理为核心,不断优化组织管理流程,通过实施质量管理制度保证产品质量,以期达到客户满意。
12. 施乐公司:施乐公司把创新管理作为核心,把客户需求作为管理的重点,采取多种策略来提升产品的销售量,提高其在市场上的竞争力。
跨国汽车企业零部件采购人员名录
跨国汽车企业零部件采购人员名录(有全名可用于总机转接)第三届汽车零部件全球采购与经贸合作合作论坛跨国采购企业代表:2006年博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购经理刘俊先生博世(中国)投资有限公司中国地区国际采购工程师陈龙先生Trelleborg Automotive Asia Purchasing Director- China Mr. Charles Shi Trelleborg Automotive Mr. Joyce Hu伊朗赛帕汽车集团general manager M.A.V ahabia伊朗赛帕汽车集团deputy general manager Hamid Omidvar美国固瑞克公司采购经理 Mr. Johnson Zhou西门子威迪欧汽车技术集团采购经理王曜先生伟世通公司(Visteon)项目采购董瑞云先生博格华纳汽车零部件有限公司采购经理谢玮先生博格华纳汽车零部件有限公司采购专员盛涛先生美国德纳(DANA)中国地区采购及业务经理史兆强先生CANADIAN TIRE CORPORA TION General Manager Mike Depaul CANADIAN TIRE CORPORA TION Administrative Executive Cecilia Kung 加拿大英提尔汽车系统Intier Automotive高级采购经理徐建祥先生加拿大英提尔汽车系统Intier Automotive高级采购工程师蒋如先生采埃孚商务车底盘技术(上海)有限公司采购部经理纪铁辉先生上海大众汽车有限公司前期采购副总经理 Udo von Klot-Heydenfeldt美国吉尔巴克公司中国办事处全球采购总监赵伟先生福特中国市场采购开发部产品开发总监张亿康先生福特汽车公司供应商技术指导总监谢悉贤先生福特汽车公司供应商技术指导经理仝开俊先生珀金斯动力(天津)有限公司采购部部长张连坡先生麦格纳唐纳利(上海)汽车系统有限公司采购部余毅先生上海米其林回力轮胎股份有限公司采购总监刘云先生上海米其林回力轮胎股份有限公司原材料采购经理杨珂先生标致雪铁龙集团亚洲区采购部总监柯利伟先生标致雪铁龙集团亚洲区采购专员吴建峰先生住友电装采购经理李晓燕女士江森自控有限公司亚太区采购经理龚宏彬先生Lucas TVS Limited P.NanDa gopalLucas TVS Limited Global Purchase德国大陆集团Continental Teves采购经理邹波博士海拉国际产品部经理徐树祥先生海拉国际供应链协调沈熙先生Faurecia CHINA采购经理 Nicolas CappuccioFaurecia CHINA Sylvain CAILLETHoneywell Turbo (Shanghai) 采购部王先甫先生Tenneco Automotive GSCM-Asia-Pacific Office 石朝生先生美国畅博电子W AI-Transpo首席代表江浩先生美国畅博电子W AI-Transpo采购部 Alic XiangTRW Automotive亚太区高级采购经理惠宇亮先生天合(苏州)汽车电子有限公司采购部经理张仁群先生天合(苏州)汽车电子有限公司国际采购/供应商开发庾辰青先生德国贝洱汽车零部件有限公司采购部彭晴小姐美国TTI集团采购中心唐建华先生阿文美驰汽车零部件集团LV A中国办事处采购部梅雪勇先生阿文美驰汽车零部件集团LV A中国办事处采购部龚市勇先生阿文美驰商用车辆系统有限公司采购总监冯坚先生亚新科工业技术有限公司ASIMCO采购部王蔷小姐美国丹纳赫集团采购总监Kenneth Cheung扬州亚星奔驰汽车公司采购部吴伯华先生矢崎总业株式会社采购部副部长三枝祥弘(Mr.Saegusa Y oshihiro)矢崎总业株式会社采购部主管林俊臣先生昆山英提尔汽车系统有限公司采购部经理陈宇超先生上海法雷奥汽车电器系统有限公司采购部金文静小姐联合汽车电子有限公司采购部经理顾小英经理邦迪管路系统(上海)有限公司采购部李晓丽小姐伟巴斯特汽车天窗(上海)有限公司采购经理 VICTOR LI黄帽子(上海)咨询公司采购部王猛先生格特拉克亚太地区采购部经理魏占涛先生TIMKEN美国铁姆肯公司汽车行业-亚洲总经理凯文.瑞克奇德国蒂森克虏伯股份公司供应商质量亚洲采购协调徐茂山先生莱尼线束系统集团采购部经理张立强先生高田汽配(上海)制造有限公司采购部经理周永章先生长安汽车股份有限公司质量部配套管理处处长张国安先生恩福集团(中国)采购部经理彭建中先生华普汽车有限公司采购部部长朱峰先生史克马机电(上海)有限公司管理部龚莉萍林国平天津富士通天电子有限公司上海分公司张婷小姐上海科世达-华阳汽车电器有限公司零部件采购部张迎军先生东风汽车公司采购部刘丰华先生东风汽车有限公司零部件事业部部长何珂先生德国MAN商用车辆股份有限公司中国首席代表严辉先生CLARION(HK)INDUSTR IES CO., LTD.购买部部长山田先生瑞典奥托利夫(Autoliv)中国采购办公室李强先生奥托利夫汽车安全系统采购部经理 Mr. benny西班牙法可塞(上海)汽车配件有限公司采购经理 Mr. CEI伊顿(中国)投资有限公司全球采购中心 TOM Wang伊顿卡车客车零部件(上海)有限公司采购部缪凯先生德国科洛普线束技术(太仓)有限公司采购部郭爽小姐奇瑞汽车有限公司采购部采购质量科科长鲍思语先生奇瑞汽车有限公司采购部部长袁涛先生奇瑞汽车有限公司采购部部长朱国华先生上海科威汽车零部件有限公司采购部经理姚建民先生大众汽车(中国)投资有限公司采购部高大华先生大众汽车(中国)投资有限公司外购件质量保证经理陈剑平经理美国多福集团/库兹-卡什公司美国总部副总经理闵朝辉先生法雷奥集团亚洲采购办事处亚太采购总监 MICHEL先生法雷奥集团亚洲采购办事处采购经理朱强劲先生美国美铝亚洲有限公司亚洲资源采购(总监)李志平先生美国美铝亚洲有限公司汽车零件项目主管马振宇先生东莞恩斯克转向器有限公司购买部杜平先生上海大众交通汽车服务有限公司汽配部孙竹铭先生东昌汽车集团采购部经理何东升经理上海比亚迪电动车有限公司采购部经理宋波先生上海比亚迪电动车有限公司采购工程师续酥先生德国宝马汽车公司采购部丁怡小姐华阳通用电子集团采购部梁贵勋先生美国杜邦(中国)公司副总裁 Eric Carlson先生三星爱商(天津)国际物流有限公司采购部尹龙官科长美国辉门公司采购部经理吴蔚倩小姐美国英格索兰公司亚太区采购总监岳野先生美国英格索兰公司采购部经理朱沂先生上海通霸企业发展有限公司总经理冯明华先生PAC集团中国采购部副总裁熊佩录先生美国禾嘉中国汽车零部件配送中心总经理夏朝嘉先生丰田通商(上海)有限公司机电部李雅琴小姐沃尔沃(中国)投资有限公司动力系统采购总监米歇尔先生沃尔沃(中国)投资有限公司采购中心张卫民先生沃尔沃动力系统采购部中国办公室全球采购陆莉小姐沃尔沃动力系统采购部中国办公室全球采购崔佳先生美国百得集团采购部经理高伟先生德国慕尼黑中国进口有限公司总裁霍克斯先生上海斯坦雷电气有限公司采购部经理大町央(Mr.Omachi Hisashi)美国德纳公司中国地区采购及业务经理史兆强先生中国第一汽车集团公司采购部资源管理室李雪冰小姐神龙汽车有限公司零部件采购分部技术综合室经理李广煜先生上海通用汽车采购部执行总监蓝青松先生天津一汽丰田汽车有限公司采购部部长孙景新先生广州本田汽车有限公司采购部副部长张宗胜先生华晨宝马汽车有限公司零部件采购经理穆稳先生东风日产乘用车公司采购管理部副部长刘喜鲁先生东风本田汽车有限公司采购部部长杨亚平先生神龙汽车有限公司零部件采购分部主任章新建先生东风悦达起亚汽车有限公司购买部副部长陶骏先生哈尔滨东安汽车动力股份有限公司供应配套部部长王时威先生重庆长安铃木汽车有限公司采购总监廖子仪先生郑州日产汽车有限公司采购部部长左智勇先生江铃汽车股份有限公司采购中心主任章建国先生北汽福田汽车股份有限公司采购部经理景世民先生北京现代采购部部长河仁吉吉先生包头北方奔驰重型汽车有限公司物供部科长曲天铭先生第三届部分与会企业名单:江苏飞船股份有限公司宁波东睦新材料集团股份有限公司大庆高新区飞驼减振器制造有限公司泰州劲松股份有限公司威海市中创国际贸易有限公司泉州昌隆汽车配件工业有限公司四川恒威活塞环有限公司奥地利驻沪总领事馆商务处大韩贸易投资振兴公社上海代表处宜都市仝鑫精密锻造有限公司宁波市镇海骆驼汽车零件厂香港贸易发展局新加坡共和国驻上海总领事馆商务处意大利贸易促进委员会挪威大使馆商务处慈溪市对外贸易经济合作局韩国庆尚南道政府上海代表处天津经济技术开发区贸易促进中心山西榆次液压件厂上海德朗汽车零部件有限公司华日集团阿里巴巴中国零部件贸易代表团易实紧固件(香港)有限公司常州精研科技有限公司中国汽车要闻中国汽车动态网宁波兴瑞电子有限公司 Consulate General of Belgium in Shanghai瑞典驻上海总领事馆新加坡驻上海总领事馆韩国牙城精工公司其他拟邀嘉宾:北京环亚市场研究社副总经理刘新先生国家中小企业海外拓展基金管理中心李联毅先生商务部汽车零部件企业信用信息中心主任张宏庆先生Human Capital Partners Managing Partner Ms. V anessa Moriel女士中欧工商学院副院长赵维炯先生UPS亚太大中华区资深副总裁黎松江先生摩立特集团亚太区总裁唐明德先生新华信集团正略钧策管理顾问有限公司董事长赵民先生科尔尼全球副总裁、大中华区汽车业务负责人孙健先生博思艾伦咨询公司副总裁 Mr. Steven V eldhoen波士顿咨询(上海)有限公司副总裁廖天舒女士麦肯锡大中华分公司总裁欧高敦先生。
成功的项目管理(Successful Project Management)
成功的项目管理(Successful Project Management)——项目管理方法、工具与实践若干年前,管理大师汤姆·彼得斯说:全世界有50%的白领工作是由项目管理完成;若干月前,管理大师汤姆·彼得斯说:全世界有100%的白领工作将由项目管理完成。
导言:21世纪是项目管理的世纪。
项目管理涉及的范围日益广泛,研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。
越来越多的中国企业、跨国企业引入项目管理,把其作为提高企业运作效率的解决方案,诸如微软,三星,沙特阿美,IBM,HP,麦肯锡,贝尔-阿尔卡特,中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理,把项目分解成企业项目,部门项目和小组项目。
另外,像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的,摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划,在其内部广泛推行项目管理方法。
全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上,在这个竞争激烈的世界上,至关重要的是,组织能够成功的采取新措施,推出新产品,倡导新理念,并提高满足客户需求的能力。
所有这些都必须依靠项目来实现。
本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础,结合中国国情和CMC咨询公司多位项目管理顾问的多年实践经验,通过系统的学习与互动研讨,掌握项目管理的基本原理和技巧,透过实践领悟精髓,提升个人的项目管理能力和企业竞争力。
在2天的课堂中,结合学员所在企业的实际案例,Step by Step的进行剖析和演练,彻底掌握项目管理的工具和方法。
推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等,为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法,使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
联系人:顾小姐课程对象:项目经理及工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师;研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员;生产计划员,项目专员等,工作中面临复杂的工作任务和挑战,以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。
三星集团IT离岸运营模式
三星集团IT离岸运营模式3.三星构建IT离岸运营可行性分析3.1.跨国公司离岸运营的先决条件3.1.1.新技术革命为离岸运营提供技术基础自20世纪80年代以来,世界上出现以信息技术为中心,以生物遗传工程、新能源和新材料为标志的第三次技术革命。
信息技术的飞速发展,降低了远程交易和远程管理的成本;交通运输能力的显著改善,导致运输成本的持续下降;第三次技术革命为跨国公司离岸外包提供了技术基础。
3.1.2.贸易自由化为离岸运营提供了制度保障任何一种产品从一个国家转移到另一个国家时都会发生关税,转移的次数越多,关税就越多。
当其他因素不变时,关税下降对世界贸易增长的影响比运输成本的影响大3倍左右。
自20世纪80年代以来,在技术革命与跨国公司的推动下,商品、服务、资本的跨国流动规模日趋扩大,各国、各地区间经济相互依赖程度空前加强,贸易自由化成为世界经济发展的主要趋势之一。
贸易自由化的发展,减少了贸易壁垒,降低了关税,为跨国公司离岸外包提供了制度安排。
3.1.3.全球价值链理论为离岸运营提供了理论依据价值链是按照价值增值活动的顺序依次串联起来的一系列的流程,一项产品依次要经过设计、原材料采购、加工、批发和零售等环节,每一环节又需要一系列的服务来维持。
由于跨国公司纷纷将核心竞争力领域以外的环节外包,价值链中的各环节超越国家界限,分散到世界的不同国家,形成全球价值链。
全球价值链理论为跨国公司在全球布局不同环节、生产工序提供了依据,是跨国公司离岸外包的重要理论依据。
迈克尔·波特将价值链(ValueChain)描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品的内部过程或作业(activity)。
企业创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又关联的增值活动,从而构成“价值体系”,每一项经营管理活动就是这一体系中的一个“价值链”。
价值链条的最终价值取决于各个环节的运行质量,因此,企业可以将某些薄弱环节外包给其他企业来做,以提高价值链的整体质量。
麦肯锡三星中国项目.ppt
4.0 4.3
6.7
17.1
IBM
17.5
Toshiba 21.5 99
21.8 6.4 7.5 8.8
23.2
17.1 15.2
00
24.9
170.6 193.5 121.6
128.5
65.0 18.8
Source: IDC
6
PRODUCT/MARKET
1. Background information
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
Desktop PC market share Percent of units shipment (m)
Growth rate percent
Notebook market share Percent of units shipment (m)
IBM’s market share
Growth rate percent
Mission Vision
• To lead in the creation, development and manufacturing of the industry’s
most advanced information technologies, including computer systems, software, networking systems, storage devices and microelectronics
“互联网+”时代创新有三大特征
“互联网+”时代创新有三大特征企业在“互联网+”时代的创新突出表现在三个方面,一是通过产业链上下游或者产业链同一层面的整合而形成的产业链式创新;二是借助于先进的信息技术手段以及全球化网络平台,并对互联网资源进行整合的平台式创新;三是在产业链创新和平台式创新的基础上,延伸出来的生态式创新。
我们还处在第三代互联网时代在谈及互联网的发展历程时,周子学表示,从1994年4月中国首次实现与国际互联网的完全连接,到2015年互联网时代的风起云涌,短短21年,互联网已经极大地改变了人们的生活方式。
互联网作为一种通用技术,和100年前的电力技术、200年前的蒸汽机技术一样,将对人类经济社会产生巨大、深远而广泛的影响。
英国经济学家卡洛塔·佩蕾丝认为,每一次大的技术革命都形成了与其相适应的技术-经济范式。
这个过程会经历两个阶段:第一阶段是新兴产业的兴起和新基础设施的广泛安装;第二个阶段是各行各业应用的蓬勃发展和收获(每个阶段各20~30年)。
周子学告诉记者,2015年是互联网进入中国的21周年,中国如今已经有6.49亿网民,5.57亿智能手机用户。
通信网络的进步以及互联网、智能手机、智能芯片在企业、人群和物体中的广泛安装,为下一阶段的“互联网+”奠定了坚实的基础。
第一代互联网时代是从1994年到2002年。
周子学表示,第一代互联网时代是Web1.0时代,是门户网站的时代。
典型特征是信息展示基本属于单向的信息流动,交互性不强。
其代表性时刻是1996年新浪、搜狐、网易三大门户网站的成立,互联网综合性门户网站正式进入公众视野。
以流量为核心的第一代互联网时代,商业模式相对简单,主要由ICP、渠道、广告主、用户组成参与方,供需均在线上完成。
第二代互联网时代是从2002年到2009年。
周子学认为,第二代互联网时代是Web2.0时代,是搜索与社交的时代。
典型特征是UGC,即用户生产内容,实现人与人之间双向的互动。
与第一代互联网的本质区别在于,产业链从单纯的线上发展到了线下,包含的参与方更多,同时,互联网参与人群急剧增多,使得创业门槛大大降低,商业模式发展日趋多样化。
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• Location
• Number of
• Management employees
team
• Era analysis
• Starting year
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (channel and sales force)
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Pricing
Starting year
Beijing Zhou Weikun
• 1984 (representative office) • 1992 (IBM China Co. Ltd.)
Number of employees
Key milestones
Over 3000
• Set up IBM Customer Association in 1984 • Opened Beijing, Shanghai, Shenzhen, Chengdu, Guangzhou,
• Starting year
4. Value chain strategy
• Focus on
– Marketing, advertising and promotion
– Distribution (chanБайду номын сангаасel and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
6. Financial performance
• Sales • Profit
1
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information
• Location
• Number of
• Management employees
team
• Era analysis
OVERVIEW OF COMPETITOR ANALYSIS FRAMEWORK
1. Background information
• Location
• Number of
• Management employees
team
• Era analysis
• Starting year
4. Value chain strategy
SEC China010821BJ-IBM
CONFIDENTIAL
PC Competitor Analysis: IBM
SAMSUNG ELECTRONICS CHINA (SEC China)
Aug, 2001
This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey & Company. This material was used by McKinsey & Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion.
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
Nanjing, Xian, Chongqing offices
• Established customer service network covering dozens of
China major cities
• Set up China purchasing center* in Shenzhen
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Pricing
6. Financial performance
• Sales • Profit
2
IBM HAS GRADUALLY EXPANDED ITS PRESENCE IN CHINA
Background information
SEC China010821BJ-IBM
Location
Managing director
Focus on
• Marketing,
advertising and promotion
• Distribution (channel
and sales force)
2. Strategy
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
SEC China010821BJ-IBM
3. Product/market
• Key product offerings • Key customers • Pricing
* IBM’s purchase in china has increased from 30M USD in 1993 to 1B USD in 1998
Source: Literature research
3
BACKGROUND INFORMATION
1. Background information