胜任岗位素质模型设计与应用
招聘管理中的胜任力模型设计与应用
招聘管理中的胜任力模型设计与应用在现代企业中，招聘管理起着举足轻重的作用。
招聘合适的人才对于企业的发展和业绩至关重要。
然而，如何准确地评估候选人的胜任力，以确保招聘出最佳人选，一直是人力资源管理者所面临的挑战。
为应对这一挑战，胜任力模型的设计和应用成为一种被广泛采用的方法。
胜任力模型是根据特定岗位或职位的工作要求和企业文化等因素，对候选人所需的能力、知识、技能和行为进行详细描述和分类的框架。
通过使用胜任力模型，企业可以更好地了解岗位的要求，更准确地匹配候选人，并成功地预测候选人在未来工作中的表现。
设计胜任力模型的第一步是确定关键胜任力。
关键胜任力是指对于特定岗位或职位而言，最为重要、最需要的能力和素质。
确定关键胜任力需要进行大量的研究和分析，包括与岗位相关的数据和信息的收集，以及与员工和管理层的深入访谈。
通过这些研究和分析，可以得出一个清晰的关键胜任力列表。
在确定关键胜任力之后，接下来是对这些胜任力进行详细的描述和分类。
这些描述和分类需要具体到每一个能力、知识、技能和行为，并分为不同的层级或等级。
例如，一个销售岗位的关键胜任力可能包括客户沟通能力、销售技巧、市场知识等。
针对这些关键胜任力，可以进一步详细描述每个能力的要求和预期表现。
除了对胜任力进行描述和分类之外，还需要为每个胜任力设定相应的评估方法。
评估方法可以包括面试、测试、考核和实际工作表现等多种形式。
通过不同的评估方法，可以全面地了解候选人是否满足岗位要求，并对其在未来工作中的表现做出预测。
胜任力模型的应用不仅仅局限于招聘过程中，还可以在员工发展、绩效管理和职业规划等方面起到重要的指导作用。
通过将胜任力模型与绩效管理相结合，企业可以更好地识别和培养高潜力人才，并制定个人发展计划。
此外，胜任力模型还可以辅助员工的职业规划，帮助他们了解自己在职业发展上的短板和不足，并采取相应的行动来弥补。
总之，胜任力模型的设计与应用在招聘管理中扮演着重要角色。
胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
员工胜任素质模型的开发和应用
A.-1-5 … B.-1-5 …
分级定义
典型 行为
素质词典的结构
示例: 成就动机（ACH）
希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。 提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
A.-1
A.1
A.2
A.3
A.4
A.5
A.0
没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。
工作努力，但是绩效不佳。
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。
通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。
设定具有挑战性的目标与绩优标准。
员工胜任素质模型的开发和应用
表象的
潜在的
知识、技能
价值观、态度
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
行 为
素 质
例，自信
例，灵活性
例，成就导向
例，客户满意
潜 能
素质冰山模型
素质各要素定义和因果关系
要素
含义
动机
推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离
示例2：通用的管理人员素质模型
影响力
01
成就导向
02
团队与合作精神
03
主动性
04
培养他人
岗位胜任力模型构建及运用
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
公司岗位胜任素质模型设计方案
公司岗位胜任素质模型设计方案一、背景介绍随着社会的发展和竞争的加剧，企业越来越重视人才的选拔和培养，要求员工具备一定的专业知识和技能，并且能够适应不断变化的工作环境。
为了更好地评估候选人和员工的能力，许多公司开始建立岗位胜任素质模型。
岗位胜任素质模型是指在其中一个特定岗位上，所需的胜任素质和能力的集合。
本文旨在设计一个适用于公司的岗位胜任素质模型，以帮助公司更好地选拔和培养人才。
二、岗位分析在设计岗位胜任素质模型之前，需要对岗位进行细致而全面的分析。
岗位分析可以从以下几个方面进行：1.工作职责和任务：对于每个岗位来说，有一些核心职责和任务是不可或缺的，需要明确列出来。
2.工作环境和条件：不同岗位有不同的工作环境和条件，需要进行充分的了解和描述。
3.任职要求：在设计岗位胜任素质模型时，需要明确该岗位对候选人的要求，包括专业知识、技能、经验等。
在岗位分析的基础上，可以开始设计岗位胜任素质模型。
岗位胜任素质模型可以根据公司的具体需求和岗位特点进行调整和扩展，但基本的设计要素包括：1.基本素质：这些素质是所有岗位所共享的，包括沟通能力、团队合作能力、学习能力等。
2.专业素质：根据岗位的专业特点，确定相应的专业素质要求，例如对于市场岗位可以包括市场分析能力、市场策划能力等。
3.技术能力：根据岗位的技术要求，确定相应的技术能力要求，例如对于开发岗位可以包括编程能力、数据库知识等。
4.领导力：对于管理岗位，需要考虑其领导力素质，例如组织协调能力、决策能力等。
5.商业洞察力：对于高层管理岗位，需要考虑其商业洞察力，例如战略规划能力、市场预测能力等。
四、应用与评估设计好岗位胜任素质模型后，需要将其应用到公司的招聘和员工评估中。
可以采取以下两种方法进行评估：1.面试评估：在面试候选人时，可以根据岗位胜任素质模型中的要求，设计相应的问题和场景，评估候选人是否具备相应的素质和能力。
2.能力测评：可以利用专业的能力测评工具，对员工进行能力测评，评估其在各个素质和能力上的表现。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例岗位胜任力模型是现代企业人力资源管理中的重要概念，它是指员工在特定岗位上所需具备的能力和素质。
岗位胜任力模型的建立可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和激励员工，提高员工的工作绩效和满意度。
下面我们将通过一个实际案例来说明岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘销售人员的岗位胜任力模型案例。
某公司是一家专业的IT解决方案提供商，由于业务拓展，公司需要招聘一批销售人员。
在建立销售人员岗位胜任力模型时，公司首先明确了销售人员的主要工作职责和所需的能力素质，然后结合公司的发展战略和销售业绩目标，确定了以下岗位胜任力模型：1. 业务理解能力，销售人员需要具备对公司产品和解决方案的深刻理解，能够准确把握客户需求，提供专业的解决方案。
2. 沟通协调能力，销售人员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够与客户、同事和其他部门有效沟通，协调资源，推动销售业绩的实现。
3. 客户关系管理能力，销售人员需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立并维护良好的客户关系，提升客户满意度，促进业务的持续发展。
4. 抗压能力，销售工作常常面临较大的工作压力，销售人员需要具备较强的抗压能力和应变能力，能够在高压下保持良好的工作状态，保持积极的工作态度。
基于以上岗位胜任力模型，公司在招聘销售人员时，通过面试、测评等方式，全面评估候选人的业务理解能力、沟通协调能力、客户关系管理能力和抗压能力，以确保招聘到符合岗位要求的优秀销售人员。
在员工入职后，公司还可以根据岗位胜任力模型，制定针对性的培训计划，帮助员工不断提升自身的岗位胜任力，提高工作绩效。
同时，公司还可以根据岗位胜任力模型，设计激励机制，激励员工不断提升自身的岗位胜任力，实现个人和企业的共赢。
通过以上案例，我们可以看到，岗位胜任力模型对于企业招聘、评估、培训和激励员工都具有重要意义。
它能够帮助企业更好地了解岗位需求，招聘到适合岗位的人才，提高员工的工作绩效和满意度，推动企业可持续发展。
华为：胜任能力素质模型 及在人力资源各模块的应用
素质模型建立的过程
利用行为访问技术访问优秀研发员工。 将访问录音逐字逐句地转写成文字。 从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。
华为优秀研发员工的主要素质
为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
采用行为访谈技术的缘由
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外 的工作业绩。
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出
与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其
你会如何处理那些比较难于合作的人？(理论性问题) 你擅长处理与他人之间的冲突吗？(引导性问题) 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难
也常被称作群体管理、群体助长、冲突解决和激励他人等。
相关的研究发现
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。 这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。 此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、
与坚韧性关系密切的素质
成就导向 自信 学习能力 影响力
主动性
主动性的含义
个人在工作中不惜投入较多的精力。 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工
作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。 这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
主动性的表现
在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到 他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。
胜任岗位素质模型的设计和应用
胜任岗位素质模型的设计和应用一、本文概述1、胜任岗位素质模型的概念简介胜任岗位素质模型是指一组具有特定职位的关键性能力和素质要求的组合，它描述了在职场环境中成功扮演某一职位角色所需具备的各项要素。
这种模型建立在对人员、岗位和组织之间的互动理解基础上，旨在帮助组织在人力资源管理和开发方面做出更为精确的决策。
胜任岗位素质模型的发展可以追溯到20世纪90年代初，由美国心理学家David McClelland在他的研究论文中首次提出。
自那时以来，该模型已被广泛应用于各个行业和领域，成为人才选拔、评估和培养的重要工具。
一个有效的胜任岗位素质模型通常包括以下几个主要部分：（1）职位所需的核心能力：这包括与职位相关的技能、知识和经验。
例如，对于销售职位，核心能力可能包括销售技巧、市场分析能力和客户关系维护等。
（2）人格特质和动机：这些因素决定了个人在特定职位上的行为方式和态度。
例如，对于领导职位，人格特质和动机可能包括领导力、决策能力和团队合作精神等。
（3）组织文化和发展需求：这是指与组织价值观和发展战略相一致的能力和素质。
例如，对于创新性强的组织，对创新思维和快速学习能力的需求可能更高。
建立胜任岗位素质模型的过程通常包括以下步骤：（1）职位分析：明确某一职位的角色、职责和任务。
（2）标杆人物研究：识别并分析表现优秀的员工，了解他们在职位上的成功因素。
（3）模型构建：根据职位分析和标杆人物研究的结果，总结出胜任该职位所需的能力和素质。
（4）模型验证：通过实际应用和反馈，不断修正和完善模型，确保其有效性和可靠性。
胜任岗位素质模型为企业提供了一种系统化的方法，以更好地理解和满足特定职位的需求。
这种模型有助于提高招聘和选拔的精确度，为员工的职业发展和培训提供明确的方向，并有助于提升组织绩效和生产力。
2、为什么要设计胜任岗位素质模型在设计胜任岗位素质模型之前，我们需要了解其背后的原因和意义。
首先，岗位素质模型可以帮助企业明确招聘和选拔人才的标准，确保候选人具备岗位所需的知识、技能和素质。
《胜任力模型构建及应用》
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
郴州市烟草公司岗位胜任素质模型的构建与应用
针， 郴州市烟草公 司紧紧 围绕行业 “ 卷 烟上水 平” 的 目标 任 务， 着力 分 析 影 响 企 业 战 略 目标 实 现 的 关 键 因 素 ， 深 入 研 究 企业面临的挑战 ， 然后提 炼出企业 员工应具有 的胜任素 质， 从而构建符合企业文化及环境 的胜任素质模型 。 （ 二） 确定 目标岗位 企 业 战 略 规 划 的 实 施 往 往 与组 织 中 的关 键 岗 位 密 切 相 关， 因 此在 建 立 胜 任 素 质 模 型 时 ， 首 先 选 择 那 些 对 企 业 战 略 目标的实现起关键作用的核心岗位作为 目标 岗位 ， 然后分析 目标 岗位要求员工所应具备的胜任力特征 ， 从而构建符合 岗 位特征的胜任素质模型 。 （ 三） 界定 目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标 准的基础。郴州 市 烟草公 司通过对 目标岗位的各项构成要素进行全面评估 ， 区分员工在 目标 岗位绩效优秀 、 绩效一般和绩效较差 的行为
索 和 研 究 。 归纳 起 来 ， 主 要企 业 的发 展 战 略 目标 是 建 立 胜 任 素 质 模 型 总 的指 导 方
、
（ 一） 岗位胜任素质模型基本概念 胜任素质（ Ｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｙ ） 又称能力素质 ， 在组 织管理 中是 指驱动员工做出卓越绩效的一系列综 合素质 ， 是员工通过 不 同方 式表现 出来 的知识 、 技 能或能力 、 职业 素养 、 自我认知 、 特质等素质的集合。最早将 胜任素质 这一概念应 用于实 践 的是 哈佛 大 学 教 授 麦 克 里 兰 。 岗位 胜 任 素 质 模 型 是 为 完 成 某一特定 岗位工作 ， 实现高绩效工作 目标所要求 的一 系列胜 任能力要素 的组合 。岗位 胜任素质模 型 自其诞 生之 １ ３ 起 就 被 应用 到 人 力 资 源 管 理 的 各 个 方 面 ， 实践证 明 ， 运 用 胜 任 素 质模 可以提高企业 的人 力资源质 量 ， 提 升组织竞 争力 ， 从 而推进企业发展战略 目标 的实现。 胜任素质识 别是指能否显著 区分 员工 的工作绩效 差异 是判断某项胜任素质的唯一标准 ， 即实 际工作业 绩卓 越和业 绩一般的员 在该项胜任 素质上 的行为表现是 有 明显差 别 的。识别员 ＿ 丁的能力 素质或 岗位胜任特征可从核心素质 、 通 用素质 、 专业素质 三个 方面进行 。其 中， 核心素质是基 于公 司的企业文化及价值 观出发 ， 是针对公 司所有员 工的 、 基 础 且重要的要求 ， 它适 用于公 司所有员 工， 是公 司所有员 工开 展业务时必须具备 的最基 本 的素质 要求和共 同遵守 的行 动 标准。通用素质指那些普遍适用于多方面 的岗位 ， 但对具体 岗位 的 重要 程 度 的掌 握 层 级不 同 ， 具 备 多个 等 级 标 准 的素 质 和能力 ， 主要体现在某些职位 族 、 岗位群或某部 门的岗位 共
岗位胜任力模型构建与应用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
E——Envision(远见卓识) --- 对科学技术和公司的前景有所了解，
对未来有憧憬 Energy(活力) ---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，
具有凝聚力 Execution(行动力) ---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(果断) ---有判断力、是非分明、敢于并且做出正
确的决定 Ethics(道德) ---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
个人素质
（知识，技能 &才干）
团队素质
（团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
个人行为
（方式/方法）
人际间行为
（团队合作）
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
质
客户导向
结果
完成任务 工作业绩
胜任力/素质的提出与发展
u什么能预测工作 绩效呢？ u什么能决定行为 和绩效呢？
戴维·麦克利兰
能力模型的创始人---麦克里兰
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出， 传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限 性。 ◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发 表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章， 开始了对胜任能力的研究。 ◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许 多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 ◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管 理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作 及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得 了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。
胜任素质的冰山模型的应用
胜任素质的冰山模型的应用胜任素质是指一个人在特定岗位上所需的知识、技能、能力和态度，它是一个人是否能够胜任工作的关键因素。
而冰山模型则是用来描述一个人的能力和素质的模型，它将一个人的能力和素质分为表层和深层两部分，表层是可见的、容易被观察到的，而深层则是隐藏在表层之下的、不易被察觉的。
胜任素质的冰山模型的应用，可以帮助我们更好地了解和评估一个人的能力和素质，从而更好地进行人才选拔、培养和管理。
首先，冰山模型可以帮助我们更全面地评估一个人的能力和素质。
表层的能力和素质往往是直接可见的，比如专业知识、技能技能和工作表现等，而深层的能力和素质则包括个人的价值观、情绪管理、沟通能力等，这些深层的素质往往对一个人的工作表现和职业发展有着至关重要的影响。
通过冰山模型，我们可以更全面地了解一个人的能力和素质，从而更准确地评估其在工作岗位上的胜任程度。
其次，冰山模型可以帮助我们更科学地进行人才选拔和培养。
在人才选拔过程中，我们往往只能通过面试、笔试等方式来评估一个人的能力和素质，这种评估方式往往只能观察到一个人的表层能力和素质，而深层的能力和素质往往被忽视。
而通过冰山模型，我们可以更系统地评估一个人的能力和素质，从而更科学地进行人才选拔。
在人才培养过程中，我们也可以根据冰山模型的原理，有针对性地培养一个人的深层能力和素质，从而提升其在工作岗位上的综合能力。
最后，冰山模型可以帮助我们更有效地进行人才管理。
在人才管理过程中，我们往往需要考虑一个人的表层和深层能力和素质，比如在岗位分配、绩效考核、职业发展等方面。
通过冰山模型，我们可以更全面地了解一个人的能力和素质，从而更科学地进行人才管理，使每个人都能够发挥出最大的潜力，为组织的发展做出更大的贡献。
总之，胜任素质的冰山模型的应用可以帮助我们更全面、科学、有效地评估、选拔、培养和管理人才，从而提升组织的整体竞争力和持续发展能力。
希望越来越多的组织能够重视和应用这一模型，从而更好地发挥人才的作用，实现组织和个人的共同发展。
XX公司岗位胜任素质模型设计方案级
XX公司岗位胜任素质模型设计方案级背景和目标：随着市场竞争的加剧，公司越来越关注人才的选拔和培养。
为了确保公司招聘到适合岗位的人才，我们需要设计一个有效的岗位胜任素质模型。
本文旨在提出一个设计方案，以帮助XX公司制定出适用于不同岗位的胜任素质模型。
一、职位分析在设计胜任素质模型之前，首先需要进行充分的职位分析，明确该岗位的职责、工作内容和所需技能。
通过与公司各部门的沟通和实地调研，我们将全面了解该岗位的特点和要求。
二、核心素质的确定通过职位分析，我们可以确定该岗位所必须具备的核心素质。
核心素质是指能够直接影响岗位绩效的关键能力和特质。
这些素质涵盖了知识、技能和态度三个层面。
1.知识层面该岗位的知识层面包括专业知识和行业背景。
例如，对于销售岗位，专业知识可以包括市场营销、销售技巧等；行业背景可以包括对市场趋势和竞争对手的了解。
2.技能层面该岗位的技能层面包括技术技能、沟通能力、团队合作能力等。
技术技能是指完成特定工作所需的操作技能；沟通能力是指与团队和客户进行有效交流的能力；团队合作能力是指在团队中协调合作的能力。
3.态度层面态度层面是指个人的价值观、工作态度和职业道德。
对于不同岗位，合适的态度层面也不同。
例如，在客户服务岗位上，积极主动、耐心细致是重要的态度层面。
三、素质评估方法为了准确评估候选人是否符合岗位要求，我们需要设计合适的素质评估方法。
以下是几种常用的素质评估方法：1.面试通过面试，可以直接与候选人交流，了解他们的知识、技能和态度。
根据岗位要求，设计不同类型的面试题目，如案例分析、角色扮演等，以全面评估候选人的胜任素质。
2.能力测试通过能力测试，可以客观地评估候选人的专业知识和技能。
例如，销售岗位可以设计销售技巧测试，项目经理岗位可以设计项目管理测试等。
3.行为量表评估行为量表评估是一种常用的量化评估方法，可以评估候选人在不同情境下的表现。
通过设计与岗位要求相关的行为量表，可以客观评估候选人的态度和行为。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。
该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。
一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。
2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。
3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。
二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。
2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。
3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。
4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。
三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。
2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。
4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。
5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。
四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型各种核心素质成就导向【定义】不满足于现状，对成功拥有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己战胜阻截，完成拥有挑战性的任务。
◆ 自我愿景有吻合社会和企业利益的理想理想，愿意为之实现而不懈努力，并可以承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。
◆ 内激励成功体验主要根源于做好工作自己所带来的乐趣，而不依赖于外在的 xx 和酬金。
◆ 行动性对工作热情投入，乐于不断采用行动以推进事情进展，对优异完成任务、获取工作成就有强烈的希望。
◆ 挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，绝不惧怕地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。
◆ 高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更凑近圆满，并努力驱动自己和别人为了做得更好而连续努力。
诚信【定义】随时随地以诚信张开业务，遵守企业制度规定和社会道德规范，对工作拥有较强的责任心。
◆ 正直拥有积极向上的人生观和价值观，拥有健康的心态，能对现象进行 xx、公正的讨论。
◆ 敬爱别人不分级别、文化等其他差异，对别人保持敬爱与诚挚。
◆ 遵守规范遵守企业制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。
◆社会公德遵守纪律法规和社会公德，注意个人形象。
创新【定义】不受 xx 和过去经验的拘束，精益求精工作学习方法，以适应新见解、新局势发展的要求。
◆开放性对信息持开放的心态；亲近关注业内外的新动向和新发展。
◆ 挑战传统敢于思疑传统和知识，可以提出别开生面的见解、见解和方法。
◆ 敢于冒险敢于肩负风险去拟订新政策、采用新措施和试一试新方法。
◆ 危机意识对隐藏的危机较敏感，努力经过自己不断改革和发展，积极对付将来的挑战。
◆ 激励创新积极创立创新氛围，对新见解、新方法的提出表示欢迎和同意。
弹性与适应【定义】拥有适应不同样样环境、不同样样个性或不同样样人群，并有效工作的能力。
◆ 随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，可以以平和的心态面对环境的变换。
胜任素质模型的主要方法
胜任素质模型的主要方法摘要：一、胜任素质模型的概念与意义二、胜任素质模型的主要方法1.专家评估法2.工作分析法3.问卷调查法4.实证分析法三、各方法的优缺点及适用范围四、如何选择合适的胜任素质模型方法五、我国胜任素质模型的发展与应用正文：胜任素质模型是一种用于描述个体在特定岗位上所需具备的能力、技能和特质的有效工具，它有助于企业和个人更好地了解和培养所需的胜任素质。
胜任素质模型的构建方法有多种，下面将详细介绍四种主要方法及其优缺点。
一、胜任素质模型的概念与意义胜任素质模型指的是在某一职位上，取得优秀工作绩效所必须具备的胜任素质的组合。
它包括知识、技能、动机/特质等要素。
胜任素质模型对于企业选拔人才、培训员工和制定发展战略具有重要意义。
二、胜任素质模型的主要方法1.专家评估法专家评估法是通过邀请具有丰富经验的专家对职位所需的胜任素质进行评估。
这种方法的优势在于专家的经验和判断力，但缺点是受专家个人因素影响较大，评估结果可能存在主观性。
适用于规模较小、职位相对明确的企业。
2.工作分析法工作分析法是通过收集和分析职位相关信息，如岗位职责、工作流程、绩效指标等，提炼出胜任素质。
这种方法具有较强的客观性，但操作过程较为复杂，耗时较长。
适用于各类企业，尤其适用于规模较大、职位众多的企业。
3.问卷调查法问卷调查法是通过向现有员工、客户、上级等发放问卷，收集关于胜任素质的信息。
这种方法可以较大范围内收集数据，但数据分析过程中可能存在信息过载的问题。
适用于具有较大员工规模的企业。
4.实证分析法实证分析法是通过收集实际案例，分析优秀员工与一般员工在胜任素质上的差异。
这种方法具有较强的实证性，但案例的选择和分析过程可能受到研究者主观因素的影响。
适用于各类企业，尤其适用于发展成熟、有丰富案例的企业。
三、各方法的优缺点及适用范围综上所述，各胜任素质模型方法各有优缺点和适用范围。
在实际应用中，企业可根据自身需求和特点选择合适的方法。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型
1岗位胜任力素质模型的概念
岗位胜任力素质模型是指以认知能力、专业技能、聆听能力、工作态度和社会能力等不同素质作为一个综合指标，从而衡量一个人能否把握现有工作需求、担当任务，针对全面发展作出正确评价的量化方法。
以此来衡量一名应聘者、员工或管理者是否能够在其工作岗位上取得成功或对企业有较大贡献。
2岗位胜任力素质模型的作用
岗位胜任力素质模型为企业管理人员提供了更全面的认知素质评估方法，也帮助企业管理人员在充分考虑业务特点的基础上，更加客观合理地衡量和打分，使评估更加客观准确。
针对不同的岗位招聘，可以根据相应的专业要求合理制定出相应的素质模型：如工程师相关职位选择素质模型可以涉及技术能力、科技创新能力等，而行政职位可以考虑沟通能力、组织协调能力等。
经过精准的素质模型定位，可以更准确地招聘出合适的专业人才。
3落实岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型的实现需要采取战略改革，落实计划、实现目标和验证效能三部分。
首先，需要做好策略制定，制定出详细的素质模型流程；其次，要做好监督机制，构建高效的素质体系，定期对胜任力体系进行衡
量；第三，要定期验证效能，通过实践来改进评估流程，实现持续改进，递进胜任力素质体系。
4结语
岗位胜任力素质模型的制定和实施，不仅能够有效提升招聘的准确率，更能够实现企业职业发展的增值化，建立一套完善的素质模型，进一步提高企业的核心竞争力。
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3.9 3.0
7.7 4.1
具备素质的人 具备能力的人
第一年
第二年
第三年
第四年
资料来源：心理学报《欧洲人的素质心理研究》（英文，1999）
目标决定胜任素质的具体内容
对胜任素质具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关。 胜任 素质内涵判断标准只能是最终的结果。
项羽（乌江边别姬自刎）：
刘邦（汉朝开国皇帝）：
分析与确认
企业的远景， 使命和价值观
企业的核心能力
团队，员工的核心能力
企业的胜任力 素质模型
基于企业发展战略、文化导向分析企业核心竞争力；基于组织与流程分析岗 位特征，形成相应的岗位胜任力人才素质类别“核心素质，通用素质，专业 素质”（角色素质，技能素质）等细化指标内容
1
基于企业战略分析企业对各级岗位核心 素质、通用素质，专业素质的要求
有些人能力很强，为什 么在不同的岗位绩效差 异很大？
企业在招聘中应该选择什 么样子的标准招聘才能够 减少流失率，提高绩效
举例：两个毕业生
高能力＝高绩效？ 用人标准？
举例：专业能力具备，招聘 进来后总是捣乱
不同的人员接 受培训后绩效 差异很大
培训工作忙而无效
干一行爱一行
举例：培训效果差异为何大？ 沙漠中下雨故事
交流
自我形象：小王认为自己应该 对这个团队很有贡献
性向：小王言语推理能力提高 了他与别人沟通的能力
素质冰山模型
潜能与行为关系
素质评价体系主要包含四个方面
岗位对人员的任职要求
人员与 岗位匹配
外在显现
进行素质 评价内容
技能，知识，经验
态度与能力
内在呈现
性格特质 内驱力与动机
易改变
可改变，周期长
难改变
通过培训后 企业选择有效的 适应岗效果 策略活动
通过技能，知识的 培养实现在岗人员 专业化 能力是选聘的基础， 态度来源于对企业 和职位的满意
采用性格分析实现 持久岗位稳定与工 作质量保障
分析员工真正需求 内在动机是什么， 再决定是否聘用
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品定位与服务规则
组织的核心竞 争力与职能规 划
组织职责与 职能描述
岗位设计 与岗位规范
岗位要求：
能力素质：
通过统一规
规范员工在品
范的岗位描
质、知
定该岗位的
为表现
职责范围和
具体工作要
求
岗位要求
与能力
素质有机
结合
能力素质模型作为人 力资源管理的一个基 础建设来支持人力资 源管理业务。
定义 分级：－1～5
自我概念族
自信
3
灵活性
结合岗位特征分别对应相应的核心素质、通用素质、专业素质
持续实现价值的人才 应具备素质
能、动机、态度、个性等等 多方面，而胜任特质强调的 是它们在工作中的具体表现， 即落实到任职者履行工作时 可观察的行为表现。 如果从胜任力的角度澄清了 成功的管理者的基本特征，
胜任岗位素质模型设计与应用
xxx 高级咨询师/培训师
引言
People is firm's only sustainable competitive advantage
人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉
做建立有效选拔 人才方案的工作
做支持企业目标实现
做使在岗工作人员 或者新入职人员 适应岗位要求的工作
激励各级管理干部 方案的工作
做好支持员工稳定的 社会福利保障等日常
工作
人本身的复杂性
人事决策的难度来自于多方面
“知人知面不知 心”——缺乏必要 信息
决策者之间难以达成一致 ➢缺乏明确的价值取舍 ➢决策者个人因素
决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离
素质模型的提出:不同人未来发展不一样
企业战略
实现战略的人才
定义
胜任特质是在工作中与优秀 绩效有直接关联关系的可观 察、可衡量、可指导的个体 特征。影响工作绩效的个人 因素包括任职者的知识、技
2 进一步细化提炼为各类职务族的素质辞典
素质词典
目标与行动 族
影响力族 帮助与服务
族 管理族
认知族
成就导向 主动性 影响力 关系建立 人际理解力 客户服务 培养人才 团队合作 演艺思维 归纳思维 专业知识与技能
战略不能够 有效传递
不同的人对工作的态度 不一样，如何确保绩效 的持续稳定
举例：内在动机与素质不同 财务与销售人员素质区别
管理干部如何传
递战略更准确和 举例：企业干部核心素质与
清晰
特点是什么？达成统一的 标准是什么？行为的还是认识的？
基于企业战略与发展视角，对比及明晰企业核心竞争优势所在， 这为岗位序列的设置，提炼岗位共性胜任力素质指标提供理性保障
工作行为与结果 知识，技能
动机：小王试图表现出色
工作中可能 感受到的部分 （潜在素质）
价值观、态度 （如客户满意）
自我形象 （自信） 个性、品质 （灵活性）
内驱力社会动机 （成就导向）
行为： 小王能
个性：小王很外向而且是团队 成员
很好工作， 并且与人 社会角色：小王是一个下属，他 很好的 尽量使自己符合角色的要求
•业务岗位
•具备较强专业技术能力,较弱综合管 理能力的技术人员
•领导能力 •决策能力 •组织协调能力 •项目/任务管理能力
建立企业素质模型库
对一个人的未来绩效与发展 潜力作出预测就比较准确和
•后台支持管理能力
•弱
•前台专业技术能力
方便；同时对他所需要发展 的方面也可以有比较清楚的 指引。
•行
•人
•财
项羽（乌江边别姬自刎）： 万夫不当之勇（匹夫之勇） 名门之后 不能容人 容不得委屈 施惠与己 妇人之仁 性情中人 本色英雄
刘邦（汉朝开国皇帝）： 文武工夫一般（君子之勇） 无赖出身 大肚容人 该缩头时缩头 施惠与人 王者之残忍 实用主义者 流氓英雄
素质冰山模型(COMPETENCY)
工作中展示的部分 （显性素质）
•财 •…
•现
•结
•国
•业
•…
•风
•产
•直
•市
政
力
务
务…
金
算
际
务
…
险
品设
接
场
事
资
分
处…
业
处
结
产
…
管
计及
营
营
务
源
析
理
务
理
算
品
控
流程
销
销
处
管
能
能
处
能
能
成
能
优化
能
策
理
理
力
力
理
力
力
本
力
力
划
能
能
能
收
力
力
力
益
分
析
研讨与交流
企业素质模型与辞典
同时，具备素质标准的人是企业可以长期依赖的骨干
周当期价值率（万美金）
1.3 0.9 1.7 1.7
•诚信自律 •学习思进 •求真务实 •精诚协作 •以客为尊
•核心能力
•综合管理能力
•弱
后台支持管理部门
•支持管理岗位
•强
•弱
前台专业技术部门
•业务管理岗位
•兼备综合管理能力与支持管理能力 的经理人
•兼备专业技术能力及综合管理 能力的经理人
•支持岗位
•具备较强后台支持管理能力,较弱综合管 理能力的专业人员