PMP备考资料(第六版)(五大过程组)
PMP考试-高频常考知识点整理(PMBOK第六版)
5
指导单个项目完成
《项目管理协会道德 与专业行为规范》
责任、尊重、公正、诚实
A
项目
D
项目 阶段
一.引论
项目与项目管理
B
组织级项 目管理 OPM
E
项目管 理过程
C
项目和开 发生命周
期
F
项目管理 商业文件
一.引论
项目与项目管理
项目成功标准
项目
概念
为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
项目
概要
1
概念：编写一份正式批准 项目并授权项目经理在项 目活动中使用组织资源的
文件的过程
4
经批准的项目章程意味 着项目的正式启动
2
作用：明确项目与组织 战略目标之间的直接联
系
5
项目章程由发起人编制， 或者由项目经理与发起 机构合作编制
3
发生时间：仅开展一次 或仅在项目的定义点开
展
6
项目章程不等于合同， 无报酬/金钱/交换条件
单个项目管理
02
重点难点
03
平衡制约
可交付成果+效益
04
组织级项目管理OPM
组织驱动因素OE
01 组织结 构
02 组织文 化
03 组织技 术
04 人力资 源实践
组织级项目管理 OPM
备注：如果项目间的联系仅限于 共享技术或资源时，则为项目组 合管理
项目生命周期
基本结构 开始项目
组织与准备 执行项目工作 结束项目 项目生命周期可以为管理项目提供基本 框架
基本特征
01
独特性
02
临时性
03
渐进明 细性
项目启动背景
PMP第六版 考试介绍
PMP 考试介绍一、考试模式1、机考（非大陆地区）：计分：180 道题都将被计分(旧考纲为 200 道题，含 25 道争议题不计分)。
题型：题目将是多项选择题、多项回答、配对题、热点题和有限填空题的结合；时长：机考/在家考试（海外）时长为 230 分钟，总共有两次 10 分钟（10 分钟*2=20 分钟）的休息；中英文对照，对于中国考生看中文就可以了，但是有些题的翻译不好，所以当读到题目有些别扭、或者觉得选项与题目都有点不符的时候，有些细节还是需要对照一下英文的；因为正式考试需要涂写答题卡，因此平时做题的时候，要控制时间，尽量在 3 小时内完成。
二、考试试题分布1、旧考纲中，敏捷方法考试占比 10%；新考纲中敏捷+混合型考试占比 50%。
2、题目也是随机分布，不按过程组、不按 3 个领域来排序。
3、PMI 对 PMP 的成绩显示以：Needs Improvement（需要提高） \ Below Target （低于目标） \ Targer（目标水平） \ Above Target（高于目标）四个标准来分别体现三个领域的成绩状态。
三、考题类型1、直接考输入、工具、输出的题，这类题较少，5 题以内。
2、情景题：PM 在管理一个项目，前一个阶段如何…后一个阶段…客户提出变更，问 PM 下一步应该怎么办？情景题占比最高。
3、过程描述题：描述了某一处理过程，问这是应用的哪一项技术？项目团队采用的是哪一种工具？项目经理使用的是哪种风险应对策略？4、计算题：挣值管理、风险管理、三点估算、关键路径时差等等，5 题以内。
5、管理常识题：墨菲定律、彼得原理、帕金森定律等。
6、冷僻题：比如 KISS 法则：Keep It Simple and Stupid 简约并不简单。
四、PMI 理念：1、项目经理是整合者，是在做整合管理。
项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。
项目管理知识体系指南(PMBOK)第6版的整体框架
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领域的整体框架。
●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组（如图一所示）。
（图一：五大过程组）●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。
（图二：十大知识领域）●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。
●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方（PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
PMP第六版-5大过程组和49个过程(打印版)
项
·风险报告
1.专家判断 2.项目管理 信息系统 3.会议
目
3.批准的变更请求 (4.6)
整
4.事业环境因素
合
5.组织过程资产
管
理
执行
2.工作绩效 8.3 控制质量
数据
9.6 控制资源
10.3 监督沟通
11.7 监督风险
12.3 控制采购
13.4 监督相关方参与
3.问题日志 项目文件
4.变更请求 4.6 实施整体变更控制
·项目沟通记录 ·质量控制测量 结果 ·需求文件 ·质量报告
2.分析技术 ·文件分析 ·回归分析 ·趋势分析 ·偏差分析
收尾
移交
管
·风险登记册
3.会议
理
·风险报告 4.验收的可交付成
3.最终报告
果(5.5)
企业/组织
5.商业文件
·商业论证 ·效益管理计划 6.协议
4.组织过程 资产更新
7.采购文件(12.1)
1.专家判断
2.数据收集
·头脑风暴
·访谈
·焦点小组
·问卷调查
1.项目章程(4.1) ·标杆对照
2.项目管理计划 3.数据分析
·范围管理计划 ·文件分析
·需求管理计划 4.决策
·相关方参与计划 ·投标
3.项目文件
·多标准
5 5.2 ·假设日志
决策分析
收集需求 ·经验教训登记册 5.数据表现
项
·相关方登记册 ·亲和图
隶属过 程组
输出
输出流向
1.项目管理计划
4.6 实施整体变更控制
·任何组件 2.项目文件 ·假设日志 ·估算依据 ·成本预测
1.专家判断 2.数据分析 ·备选方案 分析
PMP备考资料(第六版)49个过程
制作人: weikai 2020/3/27
第 -4102 页
PMBOK-全部过程活动及ITTO（第六版）
业组资需分日进，清属范书有风险，人员进网络
6.6.1.1 项目管理计划
6.6.1.2 项目文件
6.6 控制进度
6.6.1.3 工作绩效数据 6.6.1.4 组织过程资产
压缩网络前后链，优化建模靠工具 6.6.2.1 关键路径法
4.2.2.1 专家判断 4.2.2.2 数据收集 4.2.2.3 人际关系与团队技能 4.2.2.4 会议
4.3.2.1 专家判断 4.3.2.2 项目管理信息系统 4.3.2.3 会议
业组批计划，专家信息会
4.4.2.1 专家判断 4.4.2.2 知识管理 4.4.2.3 信息管理 4.4.2.4 人际关系与团队技能
口诀：质管结果改指文 8.3 控制质量
8.3.1.1 项目管理计划 8.3.1.2 项目文件
7.1.2.1 专家判断 7.1.2.2 会议 1 成本管理计划
分家会上出成管 7.2.2.1 三点估算 7.2.2.2 专家判断 7.2.2.3 决策 7.2.2.4 参数估算 7.2.2.5 数据分析 7.2.2.6 类比估算 7.2.2.7 自下而上估算 7.2.2.8 项目管理信息系统 (PMIS) 三类专家数策备，成本下上软投标 7.3.2.1 专家判断
5.5.2.1. 决策
5.5.1.2. 项目文件
5.5.2.2. 检查
5.5.1.3. 核实的可交付成果
5.5.3.1. 验收的可交付成果 5.5.3.2. 工作绩效信息 5.5.3.3. 变更请求
制作人: weikai 2020/3/27
第 -4104 页
PMP备考资料49个过程组ITTO可打印版(PMBOK第六版)
6.1 规划进度管理 口诀：章程计划找业主
6.2 定义活动
5.4.1.1 项目管理计划 5.4.1.2 项目文件 5.4.1.3 事业环境因素 5.4.1.4 组织过程资产
5.5.1.1. 项目管理计划 5.5.1.2. 项目文件 5.5.1.3. 核实的可交付成果 5.5.1.4. 工作绩效数据
9.2.1.1 项目管理计划 9.2.1.2 项目文件 9.2.1.3 事业环境因素 9.2.1.4 组织过程资产
9.3 获取资源
9.3.1.1 项目管理计划 9.3.1.2 项目文件 9.3.1.3 事业环境因素 9.3.1.4 组织过程资产
口诀：业组人管进 9．项目资源管理
9.4 建设团队
9.4.1.1 项目管理计划 9.4.1.2 项目文件 9.4.1.3 事业环境因素 9.4.1.4 组织过程资产
4.7.1.1 项目章程
4.7.1.2 项目管理计划
4.7.1.3 项目文件
4.7 结束项目或阶段
4.7.1.4 验收的可交付成果 4.7.1.5 商业文件
4.7.1.6 协议
4.7.1.7 采购文档
4.7.1.8 组织过程资产
口诀：计划验收（没业）主，会议分析有专家
5．项目范围管理
过程
输入
5.1.1.1 项目章程
13.4.1.1 项目管理计划
13.4.1.2 项目文件 13.4.1.3 工作绩效数据 13.4.1.4 事业环境因素 13.4.1.5 组织过程资产
K（第六版）49个过程及ITTO
664
工具与技术
输出
4.1.2.1 专家判断
4.1.3.1 项目章程
10
4.1.2.2 数据收集
PMP培训教材PMBOK之五大过程组
PMP培训教材PMBOK之五大过程组PMP考试的主要内容就是五大过程组，以下是对PMP培训教材PMBOK 中五大过程组的说明。
PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
启动过程组：启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人。
从上图中可以看到启动过程组主要有两个项目过程：制定项目章程和识别干系人。
规划过程组：规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。
规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
由于项目管理的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。
随着收集和掌握的项目信息或特定不断增多，项目可能需要进一步规划。
所以，项目规划也是反复进行的一种持续性过程。
作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。
具体项目过程参见上图。
另外，在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。
规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。
执行过程组：设定并管理所有利害关系者的期望，确保对工作的共同理解，执行原先的项目管理计划或因变更而更新的项目管理计划，完成工作包，收集并书面记录经验教训，建立并管理沟通渠道，评估团队的有效性，执行经批准的变更、纠正行动、预防措施和缺陷补救，执行质量保证程序。
监控过程组：监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量绩效，从而识别与项目管理计划的偏差。
监控过程组的作用还包括：1、控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施。
2、对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动。
PMP第六版-5大过程组和49个过程(打印版)
输出流向 4.6 实施整体变更控制
4 项 目 整 合 管 理
1.项目管理计划 ·任何组件 2.项目文件 ·假设日志 ·估算依据 ·成本预测 ·问题日志 4.5 ·经验教训登记册 监控 ·里程碑清单 项目工作 ·质量报告 ·风险登记册 ·风险报告 ·进度预测 3.工作绩效信息 4.协议(12.2) 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.项目管理计划 ·变更管理计划 ·配置管理计划 ·范围基准 ·进度基准 ·成本基准 4.6 2.项目文件 实施 ·估算依据 整体 ·需求跟踪矩阵 变更控制 ·风险报告 3.工作绩效报告 (4.5) 4.变更请求 5.事业环境因素 6.组织过程资产
监控
3.项目管理计 划更新 ·范围管理 计划 ·范围基准 项目管理计划 ·进度基准 ·成本基准 ·绩效测量 基准 4.项目文件 更新 ·经验教训 登记册 ·需求文件 ·需求跟踪 矩阵
项目文件
6 项 目 进 度 管 理
1.项目章程(4.1) 2.项目管理计划 6.1 ·范围管理计划 规划 ·开发方法 进度管理 3.事业环境因素 4.组织过程资产
规划
1.项目管理 计划
项目管理计划
知识 领域
过程
输入
工具
隶属过 程组
输出
输出流向
4.4 管理项目知识 1.可交付成果 4.6 实施整体变更控制 8.3 控制质量 5.5 确认范围 5.6 控制范围 6.6 控制进度 7.4 控制成本 1.项目管理计划 ·任何组件 2.项目文件 ·变更日志 ·经验教训登记册 ·里程碑清单 4.3 ·项目沟通记录 指导与 ·项目进度计划 管理 ·需求跟踪矩阵 项目工作 ·风险登记册 ·风险报告 3.批准的变更请求 (4.6) 4.事业环境因素 5.组织过程资产 2.工作绩效 数据 8.3 控制质量 9.6 控制资源 10.3 监督沟通 11.7 监督风险 12.3 控制采购 1.专家判断 2.项目管理 信息系统 3.会议 13.4 监督相关方参与 执行 3.问题日志 4.变更请求 5.项目管理 计划更新 ·任何组件 项目文件 4.6 实施整体变更控制 项目管理计划
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
PMBOK五大过程组是什么
PMBOK五大过程组是什么？
PMBOK五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组：
1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；
2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；
3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；
4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；
5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。
PMBOK十大知识领域是什么？
PMBOK十大知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理
各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域：
1、整合管理：其作用犹如项链中的那根线；
2、范围管理：做且只做该做的事；
3、时间管理：让一切按既定的进度进行；
4、成本管理：算准钱和花好钱；
5、质量管理：目的是满足需求；
6、人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干；
7、沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人；
8、风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”；
9、采购管理：当好甲方。
10、干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。
十大知识领域记忆口诀
10大知识领域说多不多，说少也不少，记起来也没那么容易，不过民间自有高人，有网友总结了PMBOK十大知识领域的记忆口诀，够简单，够深刻，看过就能记得。
口诀：蒸饭时，橙汁人，够疯，才干。
分别对应于：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人。
PMP备考资料(第六版)五大过程组 十大知识域 49个过程组
11.6 实施风险应对
7.4 控制成本 8.3 控制质量 9.6 控制资源 10.3 监督沟通
11.7 监督风险
九 项目采购管理 十 项目相关方管理
13 规划相关方参与
12.2 实施采购 13.3 管理相关方参与
12.3 控制采购 13.4 监督相关方参与
7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.3 制定预算 8.1 规划质量管理
9.1 规划资源管理 9.2 估算活动资源
10.1 规划沟通管理
8.2 管理质量
9.3 获取资源 9.4 建设团队 9.5 管理团队
10.2 管理沟通
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对
序号 十大知识领域
启动过程组
一 项目整合管理
4.1 制定项目章程
二 项目范围管理
三 项目进度管理
四 项目成本管理 五 项目质量管理 六 项目资源管理 七 项目沟通管理 八 项目风险管理
五大过程组|十大知识域|49个过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导与管理项目工作 4.4 管理项目知识
4.5 监控项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 结束项目或阶段
5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建 WBS
5.5 确认范围 5.6 控制范围
6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划
6.6 控制进度
PMP第六版49个过程时间顺序
规划质量管理
19
规划相关方参与
20
规划采购管理
21
规划风险管理
22
识别风险
23
定性风险分析
24
定量风险分析
25
规划风险应对
26
规划采购管理
27
指导与管理项目工作
28
获取资源
29
团队建设
30
31 执行
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42 监控
43
44
45 管理质量 管理相关方参与 实施采购 管理沟通 实施风险应对 管理项目知识 监督项目工作 实施整体变更控制 控制范围 控制进度 控制成本 控制质量 控制资源 监督相关方参与 监督沟通 控制采购 监督风险 确认范围 结束项目或阶段
PMP第六版 五大过程组49个过程-时间顺序
1 启动
2
制定项目章程 识别相关方
3
制定项目管理计划
4
规划范围管理
5
收集需求
6
定义范围
7
创建WBS
8
规划进度管理
9
定义活动
10
排列活动顺序
11
规划资源管理
12
估算活动资源
13
估算活动持续时间
14
规划
15
制定、进度计划 规划成本管理
16
估算成本
17
制定预算
18
PMP项目管理五大过程组及42个过程输入输出工具与技术样本
项目管理五大过程组过程总体描述启动过程组：获得授权，左义一种新项目或既有项目一种新阶段，正式开始该项目或阶段一组过程。
规划过程组：明确项目范畴，优化目的，为实现目的而制怎行动方案一组过程。
执行过程组：完毕项目管理筹划中拟左工作以实现项目目的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调右项目进展与绩效，辨认必要筹划变更并启动相应变更一组过程。
收尾过程组：为完结所有过程组所有活动以正式结朿项目或阶段而实行一组过程。
单个项目项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制左一份正式批准项目或阶段文献，并记录能反映「系人需要和盼望初步规左过程。
在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在此前制左项目章程过程中所做有关决策。
图42制定項目垒殍劭入、工貝与技术和输出2、辨认干系人辨认干系人是辨认所有受项目影响人或组织，并记录英利益、参加状况和影响项目成功过程。
谕入■ 工具与技术 ■输出 1 项目童程I 2.釆购文件3. 事业环境因素 4$组织过稈资产图1S2识别干系人 输入、工具与技术和输出二. 规划过程组3、制定项目管理筹划制泄项目管理筹划是对左义.编制、整合和协调所有子筹划所必须行动进行记录过程。
项目管理筹划是关 于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾重要信息来源。
1. 干系人分析 2, 专嵐判断1- 干系人登记册 2- 干系人管理乘跨輸入图4,制定项目管理计划；输入 工具与技术和絵出4、收集需求收集需求是为实现项目目的而圧义并记录干系人需求过程。
输入工具与技术 1.项目窣程 2-干系人登记册K 访谈2. 焦点小组会议3. 引导式硏讨会4. 群仏创新技术5. 祥仏决第技术 6-问卷调查 7.观察 匸原型法图＞2收集冬衣喻入.工兒与狡术和嗡巳1.项目管理计划1.专家判疔工具与技术 输出 1. 项目華稈 2. 其他规划过稈的输出 3. 事业环境因素 4. 组织过稈资产匡5-6创it WBS 输入、工貝与技术兀输出7、定义活动泄义活动是辨以为完毕项目可交付成果而需采用详细行动过程。
汪博士解读PMP 考试(第6版)
读书笔记
不错的考试辅导，四星，从另一条思路来讲解PMP的知识点，更加清晰的说明了各个流程之间的关系、衔接， 同时对补充了原指南中未展开的知识点。
第129本书。 很棒的一本书，结合实际项目中的运用，思考总结反馈经验，并学习未知领域知识。 反反复复，读了一遍又一遍，还是读完了，知识点也掌握了90%以上。 这本书，比起PMBOK那本厚书来说，真的好看多了，而且阅读一遍之后，对PMBOK的理解真的通透很多，明天 考试，今天下午总算看完了，收获还是很大的。 作为对于考试的参考书是合格的，能解读补充PMBOK，毕竟PMBOK也就是吧字典[捂脸]。 值得反复阅读的PMP知识辅导书，作为一个担任复杂大型项目PMO的职场人士，阅读此书的过程给了我很多思 考和复盘的启发。 深入浅出，特别从读者角度出发，兼顾应试难点易混点，值得推荐！。 尽管每个人都喜欢用“我能做什么”来评价自己，但别人却用“你做过什么”来评价你。
4.7监控项目工作
4.8实施整体变更控 制
4.9结束项目或阶段
4.10各过程的工具 与技术
4.11项目变更管理 4.12疑难问题解答
5.1概述
5.2各过程的输入与 输出
5.3各过程的主要工 作和成果
5.4各过程的工具与 技术
5.5描述项目范 围的主要文件
5.6疑难问题解 答
6.1概述
6.2各过程的输入与 输出
12.5各过程的 工具与技术
12.6疑难问题 解答
13.1基本概念
13.2项目相关方管 理的发展
13.3主要项目相关 方
13.4各过程的输入 与输出ຫໍສະໝຸດ 13.6各过程的工具 与技术
13.5各过程的主要 工作和成果
13.7疑难问题解答
1
PMP 第六版 五大过程组 十大知识领域 过程输入输出工具等重点汇总
是把组织的质量
政策用于项目，
29
8.项目质量管理 8.2管理质量
并将质量管理计 划转化为可执行
的质量活动的过
程。
30 执行过程组
9.3获取资源
是获取项目所需 的团队成员.设施. 设备.材料.用品和 其他资源的过程 。
9.项目资源管理
9.项目资源管理
是提高工作能
力，促进团队成
7.1规划成本管理
预算.管理.监督和 控制项目成本的
过程。
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7.2估算成本
规划过程组 7.项目成本管理
是对完成项目工 作所需资源成本 进行近似估算的 过程。
规划过程组 7.项目成本管理
是汇总所有单个
活动或工作包的
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7.3制定预算
估算成本，建立
一个经批准的成
本基准的过程。
是识别项目及其
可交付成果的质
和数据的过程。
是基于每个相关
方或相关方群体
的信息需求.可用
的组织资产，以
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10.项目沟通管理 10.1规划沟通管理
及具体项目的需
求，为项目沟通
活动制定恰当的
方法和计划的过
程。
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11.1规划风险管理
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11.2识别风险
11.项目风险管理
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11.3实施定性风险分析
11.项目风险管理
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11.4实施定量风险分析
1.项目章程
为如何在整个项目 期间管理项目进度 提供指南和方向。
本过程仅开展一次 或仅在项目的预定 义点开展。
2.项目管理计划 .范围管理计划 .开发方法
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断 2.数据分析
项目管理PMP的五大过程组
项目管理PMP的五大过程组第一个过程组是项目启动。
在项目启动过程中，项目经理和相关利益相关者确定项目的目标、范围和约束条件。
这个过程组的主要目标是为项目制定一个明确的目标，并确保项目与组织的战略目标一致。
启动过程涉及项目章程的编制，团队的组建和一些初步的规划工作。
启动过程的关键成果是获得项目的正式批准，开始项目的执行阶段。
第二个过程组是项目规划。
在项目规划过程中，项目经理和团队成员制定详细的项目计划，包括项目范围、时间表、成本估算、风险管理计划等。
规划过程是项目管理中的核心过程，它为项目的实施和控制提供了基础。
规划过程的关键成果是项目管理计划，它包括所有规划工作的总结和整合。
第三个过程组是项目执行。
在项目执行过程中，项目经理和团队成员按照项目管理计划的要求执行项目工作。
这个过程组涉及资源的分配、团队的协调、任务的执行等。
执行过程是项目管理的实施阶段，项目经理需要监督和控制项目的进展，确保项目按计划实施。
第四个过程组是项目监控与控制。
在项目监控与控制过程中，项目经理和团队成员对项目的进展进行持续的监控和控制，并采取必要的措施来纠正偏差和风险。
这个过程组涉及收集、分析和报告项目数据，以及及时采取措施来解决问题。
监控与控制过程是项目管理中的关键环节，它可以帮助项目团队识别问题，并采取有效的措施来保证项目的成功。
第五个过程组是项目收尾。
在项目收尾过程中，项目经理和团队成员完成项目的交付物，进行项目的总结和评估，并与相关利益相关者共享项目的成果。
收尾过程主要涉及总结和分享项目经验教训，为未来的项目提供借鉴和参考。
以上是PMP认证考试中的五大过程组。
这些过程组相互关联，构成了项目管理的完整生命周期，从项目的启动到收尾，覆盖了项目管理的各个方面。
熟悉和理解这些过程组，有助于项目经理提高项目管理能力，有效地控制项目的进展，确保项目的成功。
PMP备考资料五大过程组十大知识域49个过程组
PMP备考资料五大过程组十大知识域49个过程组PMP（项目管理专业）认证考试是国际上最受认可的项目管理资格之一、根据PMBOK（项目管理知识体系指南）第六版，PMP考试涵盖了五大过程组和十大知识域，共有49个过程组。
下面将为您介绍PMP考试的这些重要内容。
五大过程组：1. 启动过程组（Initiating Process Group）：主要是为了确保项目合约得到签署，并为项目制定项目章程，确定项目经理，并建立项目管理团队的基础。
2. 规划过程组（Planning Process Group）：主要是为项目制定详细的工作计划，明确项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的要求，并制定相应的管理计划。
3. 执行过程组（Executing Process Group）：主要是按照项目管理计划执行项目活动，协调团队成员，监控工程过程等，确保项目可交付成果的顺利实施。
4. 监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：主要是对项目进行监控和控制，及时发现问题并进行调整，以确保项目目标的实现。
5. 收尾过程组（Closing Process Group）：主要是对项目进行总结，评估项目成果是否满足客户需求和项目目标，并制定项目收尾计划。
十大知识域：1. 项目整合管理（Project Integration Management）：主要是确保项目各方面的计划、执行和控制能够协调一致，以达到项目目标。
2. 项目范围管理（Project Scope Management）：主要是定义项目的范围、控制项目的范围变更。
3. 项目进度管理（Project Schedule Management）：主要是确定项目的工作内容和时间，制定项目进度计划，并控制项目进度。
4. 项目成本管理（Project Cost Management）：主要是确定项目的成本预算、控制项目的成本，并进行成本效益分析。
PMBOK重点汇总word版本(第六版)
PMPBOK第六版重点整理1目录第1章引论 (1)第2章项目运行环境 (7)第3章项目经理的角色 (10)第4章项目整合管理 (13)第5章项目范围管理 (23)第6章项目进度管理 (33)第7章项目成本管理 (42)第8章项目质量管理 (49)第9章项目资源管理 (55)第10章项目沟通管理 (63)第11章项目风险管理 (67)第12章项目采购管理 (77)第13章项目相关方管理 (83)第1章引论1.1 指南概述和目的PMBOK指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分：“普遍认可”：大多数时候适用于大多数项目，获得一致认可。
“良好实践”：能提高很多项目成功的可能性。
全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实。
应以恰当组合管理项目的过程，即“裁剪”应用。
1.2 基本要素1.2.1 项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的特点：独特性、临时性、渐进明细。
可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
关于项目与可交付成果：●可交付成果可能是有形的或无形的。
（有形的产品，无形的服务、成果）独特性带来不确定性。
●项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
●项目是临时的，可交付成果一般不具有临时性（可能会在项目的终止后依然存在）。
●当达成目标、不会或不能达到目标、缺乏资金等情况下，项目会进行收尾。
（让你收尾就收尾）项目驱动组织进行变更，项目创造商业价值。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目管理需要管理制约因素（范围、质量、进度、成本、资源、风险），由管理层决定，哪一个制约因素最重要。
1.2.2 项目管理的重要性项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
pmp的5大过程组
pmp的5大过程组PMP的五大过程组是指项目管理中的五个主要阶段，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
这五大过程组是项目管理知识体系的核心，贯穿于整个项目的生命周期。
下面将逐一介绍这五大过程组的内容和重要性。
一、启动过程组启动过程组是项目管理的第一个阶段，它确定项目的目标和范围，明确项目的关键要素，并确保项目的可行性。
启动过程组的主要活动包括制定项目章程、识别项目干系人、制定初步项目管理计划等。
通过启动过程组，项目经理能够建立项目团队，明确项目的目标和约束条件，为后续的规划和执行奠定基础。
二、规划过程组规划过程组是项目管理的核心阶段，它通过详细的规划和分析，确定项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理策略等。
规划过程组的主要活动包括制定项目管理计划、定义项目范围、编制工作分解结构等。
通过规划过程组，项目经理能够明确项目的目标和交付物，合理分配资源，为项目的执行和监控提供指导。
三、执行过程组执行过程组是项目管理的实施阶段，它根据规划阶段的成果，组织团队进行工作的实施和交付。
执行过程组的主要活动包括指导团队、采购和供应管理、实施质量管理等。
通过执行过程组，项目经理能够协调团队的工作，确保项目按照计划进行，实现项目的目标和交付物。
四、监控过程组监控过程组是项目管理的控制阶段，它通过监控项目的进展和绩效，及时发现问题并采取相应措施进行调整。
监控过程组的主要活动包括监控项目工作、执行质量控制、监控风险等。
通过监控过程组，项目经理能够及时了解项目的状态，发现问题并及时解决，确保项目按照计划顺利进行。
五、收尾过程组收尾过程组是项目管理的最后一个阶段，它对项目的完成进行总结和总结，并将项目交付给客户或相关方。
收尾过程组的主要活动包括完成项目或阶段、进行项目审计、发布项目成果等。
通过收尾过程组，项目经理能够总结项目的经验教训，确保项目的成果得到有效利用。
PMP的五大过程组是项目管理的核心内容，涵盖了项目管理的各个阶段和活动。
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启动过程组规划过程组
5.1 规划范围管理
5.2 收集需求
5.3 定义范围
5.4 创建 WBS
6.1 规划进度管理
6.2 定义活动
6.3 排列活动顺序
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划
7.1 规划成本管理
7.2 估算成本
7.3 制定预算
项目质量管理8.1 规划质量管理
9.1 规划资源管理
9.2 估算活动资源项目沟通管理10.1 规划沟通管理
11.1 规划风险管理
11.2 识别风险
11.3 实施定性风险分析
11.4 实施定量风险分析
11.5 规划风险应对
项目采购管理
12.1 规划采购管理项目相关方管理13.1 识别相关方13.2 规划相关方参与
知识领域
项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划
项目资源管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目风险管理
执行过程组监控过程组收尾过程组
4.3 指导与管理项目工作
4.5 监控项目工作4.4 管理项目知识 4.6 实施整体变更控制
5.5 确认范围
5.6 控制范围8.2 管理质量
8.3 控制质量9.3 获取资源
9.4 建设团队
9.5 管理团队
10.2 管理沟通10.3 监督沟通
12.2 实施采购
12.3 控制采购13.3 管理相关方参与13.4 监督相关方参与项目管理过程组
4.7 结束项目或阶段
9.6 控制资源6.6 控制进度
7.4 控制成本
11.6 实施风险应对11.7 监督风险。