浅析工程项目成本管理问题。
工程项目全面造价管理存在问题及对策
工程项目全面造价管理存在问题及对策工程项目全面造价管理是指对工程项目的预算、成本、招投标以及变更等方面进行全面的管理和控制。
在工程项目中，造价管理具有极为重要的作用，直接影响项目的投资成本和效益。
当前工程项目全面造价管理存在着诸多问题，这些问题严重影响着工程项目的成功实施和最终成果。
有必要对这些问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、存在问题1. 预算不合理很多工程项目在进行预算编制时存在着不合理的情况，一方面是因为项目方面对工程项目的要求和规模不清晰，导致预算内容不全面、不准确。
另一方面是因为一些工程项目的预算编制人员能力不足，对项目的相关知识了解不够，难以准确掌握项目的需求和规模，预算编制结果不合理。
2. 成本控制不力在工程项目的实施过程中，成本控制不力是一个普遍存在的问题。
一方面是因为项目方对成本控制的要求不够严格，过度追求项目的进度和质量，忽视了成本控制的重要性；另一方面是因为一些项目管理人员对成本控制的方法和技巧了解不全面，导致实际成本偏离预算较大。
3. 招投标过程不规范在工程项目的招投标过程中，存在着不规范的情况。
一方面是因为一些项目方在招标文件编制、评标和中标等环节存在不规范的行为，导致招投标结果不合理；另一方面是因为一些中标单位在履约过程中存在着不合理的行为，例如变更设计、施工变更等，增加了项目的成本。
4. 变更管理不及时在工程项目的实施过程中，变更是一个不可避免的问题。
很多项目在变更管理方面存在着不及时的情况，一方面是因为项目方没有设立专门的变更管理岗位，导致变更受理和审批过程不及时；另一方面是因为一些项目方对变更管理的重要性不够重视，导致变更处理拖延，给项目造成了较大损失。
二、对策建议。
浅析工程项目成本管理中存在的问题及对策
●Ｉ
浅析 工程项 目成本管理 中存在 的 问题 及对策
奚德华
（ 苏省 连云 港 明鑫工 程 咨询有 限 公司） 江
［ 摘 要］ 设工 程 项 目管 理 是 一 系统 工 程 ，其过 程 是 复 杂 的。而 许 多企 业 现有 的管理 理 念 、管 理 水平 和 管 理方 式 ，还不 能 完全 地 适 应现 代 企业 管 建 个 理 标 准化 、规 范化 、 程序 化 和 信 息化 的要 求 ，特 别 是 作为 工 程 项 目管理 的 核心 成 本 管理 方 面 ， 还存 在 着 一 定 的 问题 ， 本 文就 现 在 就这 些 问题 ，谈 谈 …些 看法 及其对策 。 ［ 关键 词］ 工程 项 目 成本 管理 存 在 问题 对 策 中图分类 号 ：２ ５ Ｆ ８ 文 献标 识码 ： Ａ 文章 编号 ：０ ９９ ４ ２ １） 卜０ ２ — ｌ １０— １Ｘ（００ Ｉ ０ ３０ 随着 各类 工程 建筑 市场 竞争 的 日趋 激 烈 ， 工 企业将 面 临着越 来越 严 峻 施 的挑战 。尤其 在我 国加 入 Ｗ Ｏ的后 期 ，国 内的建筑 市 场必 会对 国际 建筑 业 巨 Ｔ 头 的进 一步开 放 ，而建 筑市 场本 身 的程 序 也将 更加 规范 ，操 作更 加标准 ，管 理更 趋成 熟 。现有 的这 些企 业能 否在 市场 竞争 中立 于不败 之 地 ：一 是在 于这 些企 业 是否具 有领先 于 本行业 的 管理水 平 、旋 工技 术 ，能 为业 主建 设质 量优 定 的物 质奖 励 去 刺激 ，彻底 打 破过 去 那 种干 好 干 坏一 个 样 ，干 少千 多 一 个 样 的格 局 。这 样层 层 落 查 ， 使项 目 的成 本 管 理工 作 做 到 责 权利 无 空 白， 无 重 叠 ，事 事 有 人 管 ，责 任 有 人 担 ，杜 绝 了推 诿 扯 皮 ， 一切 有 章 可循 ， 有据 可 查 ，使项 目 的成本 管 理 工作 形 成 一个 完 整 的成 本 管 理体 系 ，便 于形 成责 权 利相 结 合 的成 本 管 理体 制 ，便 于调 动 职 工 的积 极 性 和主 动 性 ，便于 大家 共 同 为项 目的成 本 管理 献 计 献策 。 ２ ２ 从 质 量成 本 管理 上要 效 益 ，对施 工企 业 而言 ，产 品 质量 并非 越 高 越好 ，超 过合理 水 平时 ，属 于质 量过剩 ，无论 是质 量不 足或 过剩 ，都会造 成 质 量成 本 的增加 ，都 要通 过 质 量成本 管理加 以 调整 质 量成 本管 理 的 目标 是使 ４ 质量 成本 的综 合达 到最 低值 。一 般来 说质 类 量 预 防费用 起初 较低 ，随 着质 量要 求 的提 高逐渐 会增 加 ，当质 量达 到 一定 ７ ｋ 平 再要 求提 高 时 ，该 项 费用就 会急 剧上 升 ，质量 检验 费用 较为 稳定 ，不过 随 着 质量 的提 高也 会有 一定 程度 的增 长 。而质 量损 失则 不然 ，开 始时 因质量 较 差 ，损 失较 大 ，随着 产 品质量 不断 改进 ，该 项损 失逐 步减 少 。三者 交叉 的作 用 ，必 须能 找到 一个 质 量成 本最 低 的理想 点 。
工程项目成本管理浅析
、
５ 从 工 期 成 本 控 制 上 要 效 益
篙
弃 栗 ， 薹 主 ； 茎 蓄 磊 釜 磊 ，
控 制 两 个 芝 ｌ ｏ ｌ
。
对 笔 ｏ ★ 坎 ｈ ； 曩 。 交 小 ¨ 山 悉 磊 警 茎 ？ 赛 警 刚 近 反 。 冀 誓 鐾 篓 妻 曼 差 主 ； 嚣 部 的 宣 传 教 育 工 作 ， 使 全 体 员 工 霎 蔫 要 鼍 龛 树差 立 篓 呈 蕃 暴 ± 高 曩 通 星 高 蓄 霜 盖 差 嚣 生 写 茎 茹 军 的 材 曼 曼 麓 制 Ｙ ｒ － 曩 曩 茎 蚕 惹 墓 妻 簇 姜 。 Ｉ 中 ？ 高 进 货 的 批 量 与 批 次 窭 懈 翥 篓 曩 Ｊ ‘ 始终使库存材料储备处于合理状态。 纠窜 皿 ｕ 捌文舣皿． 。７ 丁 ’ ， 比宜 ． ’ 同
工程项 目成 本管理浅析
邵康 （ 安徽省 路桥工 程集团 有限责 任公司）
项 目 璧 奎 篁 理 呈 过 技 ． 、 警 和 管 理 等 手 段 来 实 现 最 优 成 本 。
是 收
，
整 翌 目 鐾 篓 呈 璧
、
，
鎏 ＿
要 塞 星 警 ． 蓄 星 霉 篓 支 盖 辜璧 翌 叠 ？ 生 。 ： 詈 的 刚 性 ， 因 此 要 优 化 劳 动 力 配 制 ， 合 理 控 制
口 Ⅱ 士 士 ｈ
曲 田
一
对 王 越 短 越 有 利 于 节 省 成 本 拿 的 认 喜 藉 芏 壶 三 轰 到 现 场 施 工 窭 蔷 箸 ； 雯 芏 主 茬 盖 三 再 到 竣 工 验 蔷 ： ／ ÷ 、 芏 翥 高 青 损 磊 赔 ， 蓍
．
。
言
价 格 盟 囊 嚣
浅析工程成本管理存在的问题及对策
浅析工程成本管理存在的问题及对策引言工程成本管理在项目工程中起着至关重要的作用。
它涉及到对项目预算、成本控制、效益评估等方面的管理，对于项目的顺利进行和成功交付具有重要意义。
然而，目前在工程成本管理过程中仍然存在着一些问题，亟待解决。
本文将从多个方面对工程成本管理存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
问题一：预算不合理工程成本管理的第一个问题在于预算不合理。
这一问题主要表现在项目开始前对成本的估计不准确，导致项目实施过程中出现预算超支情况。
造成预算不合理的原因包括项目需求变更、市场变化、技术难题等，在项目实施过程中难以完全预见。
对策一：建立灵活的预算机制为解决预算不合理的问题，可以建立灵活的预算机制。
这意味着在项目实施过程中需要对预算进行动态调整，以适应需求变更和市场变化。
此外，还应建立风险管理机制，对可能导致预算超支的技术难题和不确定因素进行合理评估和控制。
对策二：提高成本估计的准确性提高成本估计的准确性也是解决预算不合理问题的重要对策之一。
可以通过对历史项目数据进行分析，结合专家经验和市场调研等方法，制定更为科学合理的成本预算。
同时，在项目实施过程中加强成本跟踪和控制，及时对预算进行修正。
问题二：缺乏成本意识工程成本管理的第二个问题在于缺乏成本意识。
在项目实施过程中，参与者对成本的重要性和敏感性认识不足，容易盲目追求技术和规模，忽视成本控制，导致无法有效地管理和控制项目成本。
对策一：加强成本培训和教育为提高项目参与者的成本意识，可以加强对成本管理知识和方法的培训和教育。
通过组织培训课程、讲座等形式，向项目参与者普及成本管理的重要性，帮助他们认识到成本控制的必要性，并掌握相应的成本管理和控制技能。
对策二：建立激励机制建立激励机制也是提高成本意识的重要手段。
可以设立项目绩效奖励机制，根据项目实施过程中的成本控制情况给予相应的奖励，激励参与者积极主动地关注和控制项目成本。
问题三：信息传递不畅工程成本管理的第三个问题在于信息传递不畅。
项目工程造价管理存在的问题及应对方法
项目工程造价管理存在的问题及应对方法随着社会的不断发展，工程项目也越来越多，工程造价管理在项目中扮演着非常重要的角色。
在实际施工中，造价管理也存在着诸多问题，这些问题严重影响了工程项目的质量和进度。
我们有必要深入分析工程造价管理存在的问题，并提出相应的应对方法，以期提升工程项目的质量和效益。
一、存在的问题1. 数据准确性不足在工程项目中，造价管理需要大量的数据支持，包括项目预算、成本核算、材料施工单价等。
在实际操作中，很多数据来源不确定、准确性不足。
这就导致了造价管理的依据不够牢靠，给项目的成本管控带来了一定的难度。
2. 成本控制不力在工程项目中，成本控制是非常重要的一环。
在实际操作中，成本控制不够到位，导致了项目成本超支或资金不足。
造价管理在这一方面往往缺乏有效的手段和措施。
3. 缺乏成本预测在项目的前期阶段，往往缺乏对项目成本的准确预测。
在项目实施后，可能出现预算不足、成本超支等情况，给项目的进度和质量带来了不良影响。
4. 成本风险管理不足在工程项目中，成本风险是非常常见的，包括材料价格波动、施工工期延误、工程变更等。
在实际操作中，对成本风险的管理不足，造价管理往往只是被动性地应对，缺乏主动的风险管理机制。
5. 缺乏专业人才工程造价管理需要具备一定的专业知识和技能，然而在实际操作中，往往缺乏高素质的专业人才。
这就导致了工程造价管理的质量和效率不高。
二、应对方法1. 提高数据采集的准确性为了提高数据的准确性，可以采用更为科学、规范的数据采集方法，包括实地调研、案例分析、数据比对等。
还可以利用信息化技术，建立数据管理平台，实现数据的集中管理和共享。
2. 强化成本控制手段在成本控制方面，可以采用更为严格的内部审计和监管机制，对项目的每一项成本进行监控和核算。
还可以采用成本控制软件，实现成本的动态监控和分析。
3. 加强成本预测的工作在项目前期，应充分利用历史数据和市场信息，对项目成本进行充分调研和分析，实现成本预测的科学性和准确性。
工程项目成本管理问题及解决方案分析
工程项目成本管理问题及解决方案分析1. 引言1.1 工程项目成本管理问题及解决方案分析工程项目成本管理是工程项目管理中非常重要的一个环节。
要实现项目的预期目标，必须对工程项目的成本进行有效管理。
在实际操作中，许多工程项目都存在着成本管理方面的问题，这些问题往往会对项目的进展和成果产生负面影响。
解决工程项目成本管理问题至关重要。
工程项目成本管理问题主要包括成本预算不准确和成本控制不及时两个方面。
成本预算不准确会导致项目在实施过程中出现资金不足或者超支的情况，影响项目的正常进展；成本控制不及时则会导致项目成本的失控，无法及时纠正造成的偏差，进而导致项目失败。
为了解决这些问题，可以采取一些有效措施。
加强前期调研与规划，通过对项目需求和可行性进行充分调研和规划，制定准确可行的成本预算。
建立完善的成本控制机制，包括定期审核成本支出、及时调整预算、建立成本风险管理机制等，确保项目成本得到有效控制。
工程项目成本管理的重要性不容忽视，有效的成本管理可以提高项目的成功率，确保项目按计划顺利完成。
必须认真分析工程项目成本管理问题，并采取相应措施加以解决，以保证工程项目的顺利进行和成功实施。
2. 正文2.1 成本管理在工程项目中的重要性成本管理在工程项目中的重要性不可忽视。
在任何工程项目中，成本是一个至关重要的因素，直接影响着项目的最终成功与失败。
只有有效管理项目成本，才能保证项目按时完工、在预算内完成，并且达到客户的需求。
成本管理在工程项目中有助于确保项目的经济运行。
通过合理的成本管理，可以有效控制项目的开支，避免不必要的浪费，最大限度地提高项目的经济效益。
成本管理能够帮助项目团队做出明智的决策。
通过全面了解项目的预算情况和实际花费，团队可以及时调整计划，确保项目按照最有效的方式进行，最大程度地提高项目的成功率。
成本管理还可以增强团队的资源管理和人力分配能力。
通过精确掌握项目的成本情况，团队可以更好地规划资源的使用，合理安排人员的工作任务，提高项目的执行效率和质量。
浅析工程项目管理存在问题及对策
的控制活 动。 在工程项 目建设过程中 ， 在突出的问题 。 许 多施 工企业建立 了
建立项 目经理责任制和项 目成本 核
工程项 目的实际进度往往不能按计划 内部 租赁公 司或租 赁站 ，对机 械设 算 制是 实行 项 目管 理的关 键 ， 而“ 两制 ” 进度实现 ，实际进度与计划进度常常 备 、周 转材 料实 行 内部 资源 市 场运 建设 中， 项 目成本核算制是基 础 ， 它未建 存在一定 的偏差 ，有时候甚至会出现 作 ， 总体 情况 是好 的 ， 但 突 出的 问题 立起来 ， 项目 经理责任制就 流于形式。 项 相当程度 的滞后。这是 由于工程项 目 是机 械 、设备 的安全管理 比较薄弱 ， 目成本核算又是项 目成本管理 的依据 和 建设 具有庞大 、 复杂 、 周期 长 、 相关单 隐患 较多 ， 设备超 负荷 使用 的现 象 比 基础 ，没有成本核算 ，其 他成 本分析考 位多等特点 ，工程施工进度无论在主 较 突 出 ； 周转 材料 的丢 失 、 缺 损 比较 核 、 成本控制 、 成本计划等 工作 就无从谈
生存 和发展 的关键 。所以企业应树立 力 。另一方 面 ， 项 目目标定 位与企业 “ 五力模型 ” 分析不足 ， 对市场解读不透 ， 成本 、 进度 、 质量 的系统管理观念 ， 将 目标 不一 致 ，偏离 企业 发 展 战略框 对业 主恶 意压价 、 垫资 、 超 常规 压缩 工期
４ ． 风险管理与预警、 防 范机 制 不健 全
方 面 ，企业 与项 目的职 责 、 权
许 多施 工企 业对风 险认 识不 足 ， 对
企业如何 以工程项 目管理 为 中心 ， 提 限不清 ， 缺乏完 善 的企业 项 目管理 体 潜 在的市 场风险 、 产 品风 险 、 财务 风险 、 高工程质量 ， 保证工程进度 ， 降低工程 系 ， 企 业 的监督 失控 ， 项 目责任 考 核 人 才 流失 风 险 简单 归 咎于 市 场竞 争 激 成本 ， 提高经济效益 ， 是 事关施工企业 流于形式 ， 配套措施不健 全或执行不 烈 、 生存环境恶 劣等 。对市场竞争结构 中
浅析工程项目成本管理中的问题及对策
工程项 目成 本管理有狭义和广义之分 ， 狭义 的工程项 目成本 进行定 期 的检查和考 评 ， 只有真正做 好责 、 、 权 利相结 合 ， 能收 才 管理即指工程成 本 ， 是一 次性行 为 ， 它 它的 管理对 象是一个 工程 到预期效果 。而现行 的施工项 目成本管理体制 ， 没有很好地将责、 项 目， 即在 工程施 工现场所耗费 的人 工费 、 材料费 、 施工机械使用 权 、 利三者结合 起来。有 些项 目经理部 简单地将项 目成本管理 的 费、 现场其他直接 费及项 目经理组织 工程施 工所发生 的管理费用 责任归于成本 管理主管 ， 没有真正形成完善的成本管理体系。
既增加了成本支出 ， 又对企业信誉造成不 良影 响。 高领导 ， 享有最高权力 ， 成本管 理及项 目效 益方 面对 施工 企业 额外质量成本 ， 在 ３ 忽视工程项 目“ ） 工期成 本” 管理和 控制 。“ 期成本 ” 的 工 是 第一责任人负责 ， 其他业务部 门主管 、 各部 门管理人员 、 各班组在 指为实现工期 目标或合 同工期 而采取 相应措 施所 发生 的一切费 肩负成本控制责 任的同时享有 成本控制权力 ， 同时项 目管理要对 用 。工期 目标是工程项 目管理三大主要 目标之一 ， 施工企业能否 各业务部门主管 、 各部 门管 理人员 、 各班 组在成 本控 制 中的业绩
本能否降低 ， 直接影 响工程 的经济 效益 ， 因此项 目的成 本管 理不 返 工、 停工等引起 的费用 ）外部故 障成本 （ 、 如保修 、 索赔 等引起 的 但不 能忽视 ， 而且应格 外重视 。所谓 开源节 流 ， 搞好 了成 本管理 费用 ）质量预防 费用和 质量检 验费用 等 四类 。保 证质 量往往会 、 相当于增加 了工程收入 ， 特别是 在 “ 价 中标 ” 低 的竞争 规则下 ， 只 引起成本的 变化 ， 不 能 因此把 质量 与成 本对 立 起来 。长期 以 但
浅析工程项目成本管理
浅析工程项目成本管理【摘要】本文以施工企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本，指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。
【关键词】工程项目；成本管理成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工程项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1.搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、机费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
1.2施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
浅析建筑施工项目成本控制的问题及措施
项 目经 理 成 本 意 识 薄 弱 ， 成 本 管 理 没 有 足 够 的 认 识 ， 对
抱 着成 本无 法再 降 的观 点 。同时 ， 目经 理 成 本 意 识 不 强 还 项 会 影 响 团 队 其他 人 员 ， 如 ， 比 引起 技 术 人 员 不 重 视 成 本 控 制 ， 偏 重 于 选 择方 便 施 工 的技 术 方 案， 而不 对 项 目成 本加 以重 视 ；
反 映企 业 的 实 力， 毫无 差异 的价 格 是 难 以体 现 竞 争 原 则 的 。
２４建 设 工 程 造 价 难 以体 现 优 质 优 价 原 则 ．
概 预 算 定 额 制 度 ， 为 国家 发 布 工 程 消 耗 量 定 额 ， 价 随行 改 单 就 市 ， 指令 性 、 导 性 价 格 为 发 布 市 场 信 息 价 格 ， 而 使 变 指 从 不 断 变 化 的 价格 同 相对 稳 定 的 实物 消耗 量 相 分 离 。 ３ 定 额 消 耗 量 应 划 分 为 由 国家 规 定 的 法 令 性 强 制 执 行 ）
按照公平 、 开 、 正的原则实行市 场竞争 ， 培育 、 公 公 是 健
全 和 发 展市 场 的关 键 。 而市 场 竞 争 必 然 要 围绕 价格 这 个 核 心
的 实 际 情 况 ， 决 建 设 工 程 造 价 确 定 方 法 存 在 的 问题 ， 先 解 首 可 从 以 下 几 个 方 面 进 行： １统一全 国建设 工程分 部分项 名称 、 容 、 量单 位 、 ） 内 计
浅析建 筑施 工 项 目成 本 控 制 的 问题 及 措施
张世 宽 ， 刘 念豫 ， 张宇辉
郑州中岳秀峰房地产有限公司（５ ０ ０ ４ ００）
摘 要 ： 析 了建 筑施 工项 目成 本 控 制 中存 在 的 普 遍 问 题 。 据 施 工 项 目成 本 控 制 的 原 则 。 出 了施 分 依 提
浅析工程项目成本管理中存在的问题与对策
浅析工程项目成本管理中存在的问题与对策
孙 国林
中国建 筑第七工程局有限公司 河南郑州
４ ５ ０ ０ ０ ０
２ ． 工程 项 目成本 管 理 中存 在问 题的 对 策分 析 【 摘 要】工程项 目 管理 的状况是施 工企业生存与否的关键 ， 但是， 就 ２ ． １ 在认识上 ， 施 工企业必 须走 出误 区， 全 力宣传， 树立全员经 济意 目 前情况来说 ， 在工程项 目 成本的管理方面却存在 着 诸多 方面的误 区： 不仅 责权 利相结合 的成本管理体制没有完善， 而且有很多 忽视工程项 目‘ ‘ 质量成 识 本”和 “ 工 期 成 ’ 的现 象 。因此 ，为了 解 决 这 些 问题 ， 施 工 企业 必 须 大 力宣 思想是行动的指导者 ， 不 正确的认识必然会使得不利 的结果出现 。 施 工企 业必须 统一思 想认识 ， 走 出认识 误 区， 对全 体人 员进行 教 传， 提 高工作人 员 的意识 ， 同时规范完善责权 利相结合 的成本管理体制， 重 因此 ，
２ ． ２ ． １分清管 理层次 ， 明确考核指标 施工企业的规 模决定 了其管理 层次的多少。 一般 说来 ， 较小的企 业 在工程项 目 实施过 程中， 对工程项 目 成本进行有 效的组织 、 实施、 控制、 实 行的是 垂直管理 ， 即企 业管理 工程项 目经理部 ； 而较大 些 跟踪 、 分析和 考核等 的管理活 动， 以达 到强化 经营管 理 ， 完善成 本管理 对工作 项 目 制 度， 提 高成 本核 算水平 ， 降低工程 成 本 ， 实现 目标 利润 ， 创 造良好 经 的企业 则是实行分公司对项 目 的垂直管 理。 规模小的企 业不仅对公司管 而且 对成本管 理也分为对公司项 目经理的管 理 济效 益 的 目 的的过 程 。 因此 ， 加强工程项 目 成本 管理是 施工企业积蓄财 理机关 的费用 实施控制 ， 和项 目经理对所属部 门、 施工 队和班组 的管理两个层次 。 规 模较大 的企 力， 增强企 业 竞争力的必 由之路。 针 对造成我 国施 工企 业支出成 本大、
浅析国内外建筑工程项目成本控制及应对
浅析国内外建筑工程项目成本控制及应对在当今竞争激烈的建筑市场中，建筑工程项目成本控制成为了企业生存和发展的关键因素。
有效的成本控制不仅能够提高项目的经济效益，还能增强企业的市场竞争力。
本文将对国内外建筑工程项目成本控制的现状进行分析，并探讨相应的应对策略。
一、国内外建筑工程项目成本控制的现状（一）国外建筑工程项目成本控制现状在发达国家，建筑工程项目成本控制体系相对完善。
他们通常采用先进的成本管理软件和技术，实现对项目成本的精确估算和实时监控。
例如，在项目规划阶段，通过使用建筑信息模型（BIM）技术，能够对建筑设计进行三维模拟，提前发现可能存在的成本风险，并进行优化。
此外，国外企业注重成本控制的全过程管理，从项目的可行性研究、设计、施工到竣工交付，每个阶段都有严格的成本控制措施。
在合同管理方面，国外建筑企业通常会制定详细的合同条款，明确各方的权利和义务，以及成本分担和风险承担方式。
同时，他们还会建立健全的索赔机制，当出现不可预见的情况导致成本增加时，能够及时进行索赔，保障企业的利益。
（二）国内建筑工程项目成本控制现状近年来，我国建筑行业发展迅速，但在成本控制方面仍存在一些问题。
部分建筑企业对成本控制的重视程度不够，缺乏系统的成本管理理念和方法。
在项目前期的规划和设计阶段，成本估算不够准确，导致后期施工过程中出现成本超支的情况。
施工过程中的成本控制也存在不足。
一些企业在材料采购、设备租赁和人工管理等方面缺乏有效的监督和管理机制，造成资源浪费和成本增加。
同时，由于施工现场管理不善，导致工程变更频繁，也会增加项目成本。
此外，我国建筑行业的信息化水平相对较低，成本管理数据的收集、整理和分析不够及时和准确，影响了成本控制的效果。
二、建筑工程项目成本控制的影响因素（一）项目规模和复杂程度项目规模越大、结构越复杂，所需的资源和技术要求就越高，成本控制的难度也就越大。
（二）市场价格波动建筑材料、劳动力等市场价格的波动会直接影响项目成本。
浅析项目部工程成本管理控制的分析
管理活动。
的， 那么只要保证各成本 控制责任部 门在
核 算 期 内不 突 破 控 制 指 标 ， 目标 成 本 是 则 可 以实 现 的 。 因 此 ， 建 立 了 上 述 控 制 体 在 系 后 ， 要 工 作 就 变 为通 过对 各 成 本 控 制 主 部 门 的 定 期 考 核 ， 漏 补 缺 ， 正 目标 成 查 修 本 。通 过 具 体 的 成 本 控 制 体 系 的运 行 ， 该
在 成本管 理工作 中 并要形 成 了一个
闭 合 的 环 路 ， 成 本 发 生 的全 过 程 都 处 在 使 受 控 状 态 ， 管 理 制 度 上 杜 绝 了“ 中 不 从 事 管 ， 后 算 账 ” 现 象 。 工 合 同变 更 索 赔 事 的 施 能 提 高 项 目部 创 利 能 力 ， 强 项 目部 的 盈 增 利 水平 。
——————— 二 二二
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —
工 期 等 合 同要 求 的 前 提 下 ， 项 目实 施 过 对 程 中 所 发 生 的 费用 ， 过 计 划 、 织 、 制 通 组 控 和 协 调 等 活 动 实 现 预 定 的 成 本 目标 ， 尽 并
葛 洲 坝 二 公 司 山 西 大 同 孤 山 水 库 项
工程项目成本管理问题以及成本控制的研究
工程项目成本管理问题以及成本控制的研究1. 引言1.1 工程项目成本管理问题的背景工程项目成本管理是工程项目管理中的一个重要组成部分，它涉及到项目在预算、资金、资源和成本方面的规划和控制。
工程项目成本管理的背景主要包括以下几个方面：工程项目往往涉及到大量的资金投入，因此成本管理对于项目的成功与否至关重要。
如果项目的成本控制得当，不仅可以确保项目能够按时按质完成，还可以最大限度地减少不必要的浪费和损失。
随着市场竞争的不断加剧，项目的成本管理越发显得重要。
只有通过合理的成本控制，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，获得更多的市场份额和利润。
工程项目成本管理问题的背景还包括技术进步和市场需求变化所带来的挑战。
随着科技的发展和市场的变化，项目的成本管理也需要不断地更新和调整，以适应新的环境和要求。
工程项目成本管理问题的背景是多方面的，需要综合考虑项目的特点、市场需求、技术发展等因素，以确保项目能够在规定的成本范围内高效地完成。
只有通过有效的成本管理，项目才能顺利实施并取得成功。
1.2 成本控制的重要性成本控制在工程项目中的重要性不可忽视。
随着社会经济的发展和竞争的加剧，工程项目的成本管理越来越受到重视。
成本控制不仅关乎项目的经济效益，更关系到项目的进度、质量和可持续发展。
通过对成本的有效控制，可以确保项目在规定的预算内完成，提高项目的利润率和竞争力，同时也可以增强项目团队的执行力和协作能力。
成本控制的重要性体现在多个方面。
成本控制可以帮助项目团队有效规划和分配项目资源，确保资源的合理利用和最大化效益。
成本控制可以提高项目管理效率，降低项目的风险和不确定性。
通过及时发现和解决成本偏差，可以避免项目额外成本的追加和延误。
成本控制还可以促进项目团队的沟通和协作，增强团队的凝聚力和执行力。
成本控制不仅是工程项目管理的重要组成部分，更是实现项目成功的关键因素之一。
只有加强对成本控制的重视和实践，才能更好地实现工程项目的目标和愿景。
浅析工程项目成本管理中存在问题与控制
文章 编号 ：０ ９ ９４ （０ ０２— １ ２０ １０ — １Ｘ２ １） １０ ９— １
１工程项 目成 本管 理中 存在 的主要 问 题 １ 项 目管 理手 段落 后， 少集 成管 理和控 制 。 １ 缺 由于 工程项 目成本 管理是 一个复 杂的 系统工程 ， 要取 得 目标 成果， 必须 各 个子系 统 、各个环 节 的协调 配合 ， 任何 地方 出现 问题 都有可 能功 亏一 笋 要 实现对 如此 复杂的 系统进行 有效 管理， 先进 的管 理手段 和工具 是不可 缺少 的 。 但 目前很少 有施工项 目能利用 计算机 作为施工 计划和施 工控制 的有 效工具， 计 算 机大 都 被用 来做 预 算 、文字 处理 和 资料 的储 存 。这就 造成 了项 目管 理手 段 落后 ， 缺少集 成管理 手段 的局 面 。 １２ 忽视工程 项 目 质 量成 本 的管 理和控 制 ． 质量成 本 指为保 证和提 高工 程质量 而发 生的一 切必要 费用 ， 是 以及 因 未达 到质量标准 而蒙受 的经济损失 。 质量成本 分为内部 故障成本、外 部故 障成本、质量预 防费用和质 量检验 费用等 四类 。长期 以来 ， 国施 工企业未 能 我 充 分认识质量和成本之 间的辩证统一 关系， 习惯于强调工程质量， 任 ， 形成层 次分 明的成 本中心， 通过 各层 次的管理 活动 ， 形成 实现 公 司成 本 目标 的保 证体 系 。 （ ） 时考核 ， ２适 奖罚到 位 。 责权 利 明确 以后， 为了调动各 责任者 的积 极性， 还要与成本 分析结合， 做到 分 阶段考 核 。企业 应 结 合管 理特 点对 工 程项 目考核 的 时间 设定 方法 作 出规 定， 间费用 的考核 应 以 日历期 间划分 。按时 间分阶 段考核 ， 根据 分析期末 期 可 成本 报表 内容进 行考核 ， 核时不 能局 限于报表 上 的数据， 考 要结 合成本 分析资 料和 施工 生产 及成本 管 理的 实定， 期间 费用 的考 核应 以 日历 期间划 分 。按时 间分 阶段考 核， 可根据 分析 期末成 本报表 内容进 行考 核， 考核时 不能局 限于报 表上 的数据， 要结 合成本分 析资料和 施工生产 及成本 管理 的实 际情况作 出正确 评价 ， 以对下 一 阶段工 作 起到 纠偏 、鼓 励 的作 用 。待 工程 完 全结 束后， 应及 时对 责任者 进行 最终考 核， 对分 阶段考 核 出现 的偏 差， 多退少 补 。在考 核的基 础上 应及 时兑现 ， 出刚性 。首先 ， 强调奖 罚兑现 的 及时性 ， 突 要 决不 能延期 兑 现 ： 次， 其 要突 出政 策 的刚性原 则， 该奖 多少或罚 多少， 应不折 不扣 地执行合 同 规定 。 ２ ３加 强质 量成本 管理 ， ． 降低工 程成本 质 量成 本管理 的 目标是 使质 量成本 的综合值 达到 最低值 。一般来 说， 质 量预 防费用起 初较 低， 随着质 量要求 的提 高逐渐 会增 加， 当质量达 到一定 水平 再要 求提高 时， 该项 费用就 会急 剧上升 。质量检验 费用 较为稳 定， 不过 随着质 量 的提 高也会 有一 定程度 的增 长 。而质量 损 失则不然 ， 开始 时因质量 较差 ， 损 失很 大， 着产 品质量 不断 改进， 随 该项损 失逐 步减 少 。三者交 叉 的作 用， 必然 找到 一个质量 成本 最低 的理想 点 。正 确处理 质量成 本 中几 个方 面的相 互关系 即质量 损 失 （ 内、外部故 障损 失） 、预防 费用 和检验 费用 间 的相互关 系， 用 采 科学合 理 、先进 实用 的技 术措施 ， 在确 保施 工质 量达 到设 计要求 水平 的前 提 下，尽可 能 降低 工程 成 本 。 ２４ 通 过工期 成本 控制， ． 降低工 程成本 工期成 本管理 的 目标是 正确处 理工 期与成本 的关系， 使工期 成本 的总和 达 到最低 值 。工期成 本表 现 在两个 方面， 一方 面 是项 目经理 部为 了保证 工期 而 采 取 的措施 费用 ： 一方 面是 因为工期 拖延 而导致 的业主 索赔成 本， 这种情 况可 能是 由于施 工环境及 自然 条件 引起 的， 可能 是 内部 因素所 造成， 停工 、窝 也 如 工 、返工 等 ， 因此 所 引起 的工 期 费用 ， 可称 其工 期损 失 。一 般 来说 ， 工期 越 短 ， 期措施 成本 越小 ： 当工期 短至一 定 限度时 ， 工 但 工期措 施成 本则 会急剧 上 升 。而 工期损 失 则不然 ， 自然条 件引起 的工 期损 失， 损失额 度相 应较 小， 因 其 通 常情 况下 不予赔 偿 或赔偿 额度 较 小， 部分 工期损 失可 不予考 虑 。因施 工 该 项 目内部因素造 成 的工期损 失对 工程 成本就 可能带 来很 大影响 。当然随着 时 间的推移 ， 经验 的积累 这部分 成本会 逐渐 减少 。综 合工期 成本 的各种 因素， 就 会 找到一个工 期成 本为最低 的理想点， 一点也 就是工期 短并且成 本低的最佳 这 点 。 ３结语 由于外部环 境条件及 合 同条件 的制约， 证合 同工 期和降低工 程成本是 一 保 个十 分艰 巨的任务， 因此， 须正确处 理工期成 �
浅析施工项目成本管理中存在的问题及解决措施
，§壤鼗裂蹴YV A L LE工浅析施工项目成本管理中存在的问题及解决措施王少明(广西省柳州市建筑工程集团有限责任公司广西柳州545001)[摘要]首先介绍施工项目成本控制的原则，其次分析成本管理中存在的主要问题，最后提出解决问题的相关措施。
[关键词]成本管理问题措旄中图分类号：T u一9文献标识码：^文章编号：167卜7597(2008)0710173—01一、成本控嗣的愿囊(一)成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求．但前提是必须满足合同的工期、质量的要求。
(二)全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的“三全”管理。
项目成本控制涉及企业各个部门、各个环节、全体成员、生产的全过程，全面对企业的各项成本进行管理。
(三)动态控制原则。
成本控制包括事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为施工过程阶段的成本控制做准备；竣工阶段的成本管理，仅限于分析总结。
所以尤其要加强事中控制。
动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。
(四)目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDcA循环。
(五)责、权、利相结合原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力和义务，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，提高成本管理的效率和成本控制人员的积极性。
=、麓工硬目成本f理中存在的主要问曩(一)没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。
任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也如此。
浅析工程项目的成本管理
工程项 目要 每月按成本费用项 目进行成本分析 ， 并逐项分析 成本项 目节约或超支情况 ， 寻找原 因， 提交成本分析报告 ， 总结成 本节约的经验 ，吸取成本 超支的教训 ，为 以后成本控 制提供对
策。 ２６ 严 格 成 本 考 核 ． 工程项 目竣工后 ， 工程结算收入与各成本项 目的支 出数额最 终已确定 ， 应及 时整理汇总有关的成本核算资料进行审核。根据
整的流程 ， 但在实 际工 作中 ， 往往重视 事前分析 ， 而对事 中检查 即过程控制疏于管理 ， 检查大多流 于形式 ； 在过程控制 中又往往 重视工期 、 质量 、 安全等 目 ， 标 对成本管理工作 的检查较为粗 略。 当工程项 目的成本实际与计划不符 时 ，纠偏措施很多情况 下滞 后或不力 ， 问题 大多集 中到事后考核 ， 造成 了成本管理工作 的被 动局面。 １ 合 同管理欠缺 ， ． ３ 意识模糊
１２ 过程控制不严 ， 实际脱节 ． 与 成本管理工作包括事前分析 、 中检查 、 事 事后 考核等一套完
成本控制大体包 括制度控制 、 定额或指标控制 、 同控制等。 合 （） １制度控 制是 指在成本管理过程 中 ， 严格执行 国家 、 地方 、
企业的有关法律法规和规章制度。 （） ２ 定额或 指标 控制是指为 了控制工 程成 本 ， 要求 成本支出
项 目部人 员在材料 采购合同 、 机械租赁合 同、 分包合 同等 的 签订过程 中 ， 由于主观上认识不 足 ， 缺少合 同管理能力 ， 同签 合 订内容上存在诸多不合理条 款 ， 在合 同执行时 ， 常使项 目部处 经 于不利地位 ；再加上项 目部 人员对合 同的理解 和把握 没有统一
的界定和解释 ， 其最终结果无疑加大了成本管理工作的难度 。 １４ 成本资料重视不够 。 ． 收集不完整 项 目部在施工过程 中， 都要根据项 目的特点 ， 建立 自己的数 据库 ， 对人 、 、 的市场价格信 息 、 验段 的数据 参数 、 材 机 试 成本 管 理方 面的资料 、分部 分项工程所 消耗 的资源数量 进行 收集 、 归 纳、 整理 和分析 ， 而为工程项 目的成本 管理提供 可靠 的依据 。 从 但在 日常管理 中， 目部很少 会派专人从事这项工作 ， 项 即使有 专 人负责 ， 收集到的资料也往往不完整 ， 起不到经验数据 的作用 。
浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径
浅 析 工程 项 目成 本 管理 中存 在 的 问题 及 其 解 决 途径
艾桂华 （ 铁二十二 中 局集团第来自 工程有限公司） 于建筑市场 的不规范 ， 施工企业为了有饭吃 ， 不得不采取低价标的策 略。 这就 给 施 工 企 业 的 工程 项 目成 本 管理 上 带来 很 大 的难 度 ， 果 工 如 的基本技能 ， 这就迫使施工企业不得不从工程项 目成本管理上要效益。虽然施 程项 目成本管理稍微 不得力 ， 发生 亏损无疑。因此 ， 在投标过程中采 工企 业在 工程 项 目成 本 管理 上 制定 了不 少 的措 施和 规 定 ， 工程 项 目成 本始 终 而 取低标价 的策略 ， 必须科学合理 的计算投标 价格 ， 把标价 的降低幅度 降不下来。究其原因一是单位领导认识上有误区， 二是制定的成本控制依据可 严 格 确 定 在 不 亏 损 的 限度 内 ， 不能 有 标 就投 ， 是要 进 行 认 真 的 分 析 而 操作行不强， 三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制 ， 下面笔者针对 研究 ， 有～定把握的才能够投 。 同时 ， 对投标费用 ， 要进行与标价相关 上述 问题 ， 出一 些 粗浅 的解 决 思路 ， 提 以其 与 广大 的成 本管 理 工作 者共 同探 讨 。 联 的总 额 控 制 ，规范 开 支 范 围和 数额 ，并 落 实 到投 标 责 任 人 进行 管 关 键 词 ： 工 合 同成 本 责 任 成 本 责 权 利 施 理。 了考核投标费用开支情况 ， 为 建议对施工企业的投标费用应通过 １工 程 项 目管 理 中存在 的 主要 问题 “ 营业 费用 ” 目并按费用性质进行核算。 科 １１ 单位 领 导 在 工 程 项 目管 理 认 识 上 有误 区 工 程 项 目成 本 管 ． ２２ 工程 中标后的工程 项 目成本 管理 工程中标后开工之前 ， － 施 理是 一 个 全 员 、 过程 的控 制 ， 全 目标 成 本 要通 过 施 工 生 产 组 织和 实 施 或其 分公司 ） 应确定项 目经理部 的 目标责任成 本 ； 目经理 项 过程来实现。 工程项 目成 本管理 的主体是施工组织和现场施工人员 ， 工企业（ 而不 是 财务 会 计 人 员 。 长期 以来 ， 有些 企 业 的 经理 一提 到 成 本控 制就 部 应 根据 目标 责 任 成 本 编 制 责任 预 算 。 工程 中标后 ，企业应根据 中标额调整预算成本以确定工程项 目 想到 这 是 财务 部 门管 的 事情 ，有 些 工程 项 目经 理 简 单地 将 项 目成 本 的预 算 成 本 。 先 ， 计 取 的 间 接 费用 、 润 、 额 编 制测 定 费等 项 目 首 将 利 定 控 制 的 责任 归于 项 目成 本 主 管 或 财 务人 员。 其 结 果是 技 术 人 员 只 负 从中标额 中扣除 ： 国家现行规定 工程税金一般在工程所在地交纳， 按 责技术和工程质量 ， 工程组织人 员只负责施工生产和工程进度 ， 材料 在 确 定 预 算 成 本 中 的 税金 时 ， 先看 向业 主 收取 的税 金够 不够 交纳 ， 如 管 理 人 员只 负 责材 料 的采 购 和 点验 、 放 工作 。 样 表 面 上看 起 来 分 发 这 要按实际应交数予以调 整 ； 其他直接费 中的临时设 工 明确 、 职责 清 晰 ， 各司 其 职 ， 独 没 有 了成 本 控 制 责 任 。试 想 ， 果 果超过或不够时 ， 唯 如 施 费根 据 实 际 需 要 进行 调 整 ， 先将 从 业 主 方 收取 的 金额 减 掉 ， 根据 再 施 工 生产 组 织 人 员 为 了赶 工 期 而盲 目增 加 施 工人 员和 设 备 ，必 然 会 施工现场实际情况由项 目经理部 提出该项费用计划 ， 经企业（ 或分公 导致窝工现象发生而浪费人工费 ： 如果技术人员现场 数据 不精确 ， 必 司） 审批后作为预算成本 的组成部分。 然会导致材料二次倒运费的增加 ； 如果技术人员为 了保证工程质量 ， 工程项 目预算成本 ＝中标额 （ 预计结算收入 ） 间接费用 一利润 一 采用 了可 行但 不经 济 的 技 术措 施 ， 必然 会 使 成 本 增 大 。 由此 可 见 ， 财 定额 编 制 测定 费 ＋实 际税 金 大 于计 取 税 金 的差 额 一实 际税 金 小于 务人 员是成 本 控 制 的组 织 者 ， 不是 成 本 控 制 的 主体 ， 而 不走 出这 个 认 计取税金的差额 一临时设施费 ＋经审批的临时设施费开支计划数 识上 的误区， 就不可能搞好施工合同成本的控制工作。 预算成本是项 目经理部成本 的最高限额 ， 不得突破。 １２ 制 定 的 工程 项 目管理 依 据 可 操 作 性 不 强 工程 项 目成 本 管 ＿ 项 目经理部要根据 企业 （ 或分公 司 ） 的预算成本编制责任预算。 理 要 依据 一 定 的标 准 来进 行 。 施 工企 业 的建 筑 产 品 ， 由于 其结 构 、 规 ２２ ＿＿ 据 图纸和技 术资 料对施 工技术 措施 、 １根 施工组 织程 序 、 业组 作 模 和 施工 环 境 各 不相 同 ， 各工 程 成 本 之 间缺 乏可 比性 。 因 而 ， 何 针 如 人力资源调配等进行认真分析研究， 以优化施 对 单 体 工程 项 目制 定 出可 操 作 的 工程 成 本 控 制依 据 （ 目标 成 本 ） 分 织形式机械设备的选型、 十 合理配置生产要素， 为编制科学合理可行的责任预算创造条件。 关键 。工 程 项 目成 本 管理 与 一 般产 品成 本 控 制 的根 本 区别 在 于 它 的 工方案 ， ２２２ 在 对 当地 劳 动 定 额 、 料 （ 件 ） 耗 定 额 、 ．＿ 材 构 消 工程 机械 定额 目标成 本 控 制 是 一 次性 行 为 ， 管 理 的 对 象只 有 一 个 工程 项 目， 着 它 随 详 机 这 个 工程 的 完 工 而结 束 其 历 史 使命 。 不 管该 工程 项 目的 目标 成 本 是 等 进 行 全 面调 查 的基 础 上 ， 细 确 定 劳动 定 员、 械 运 行 及 材 料供 应 定额。 同时 ， 经过反复比较制定 出物料、 机械单价控 制表 ， 结合现场施 否 能 实 现 ， 在 此 一 举 ， 无 回旋 余 地 ， 见 作 为工 程 项 目成 本 管理 仅 再 足 工条件计 算出各分部分项工程的责任预算。 依 据 的 目标成 本 的制 定 复 杂而 重 要 。 但 很 多施 工 企 业 对 于 工 程 目标 ２２３ 是以分部 分项工程 实物量 为基础 ， ．． 按照部门、 施工 队和班 成本 的制定过于简单化和表面化 ，有些施工企业只是简单地按 照经 形成 各部门、 施工队和班组的责任成本 ， 为以后 验工程成本 降低率确 定一个目标成 本，而忽略 了该工程 的现场环境 组 的分工进行分解 ， 编制 目标责任成本和责任预算 ， 必须遵循客观 以及 施 工 条件 以及 工 期 的 要求 ，项 目经 理 部 内部 又 将 这 一 目标 成 本 的成本控 制作好准备。 对将要 实施 的工程项 目作 出科学的预测 。编制之前 ， 要仔 按 照 工程 成 本 的 构成 即人 工 费 、 料 费 、 工 机 械 费 、 材 施 其他 直 接 费 、 间 经济 规律 ， 细、 实地搜集 、 详 分析 当地 的市场行情和供 应条件等资料， 以确保 目 接 费 用 等按 同比 例套 算 下来 ，而 不 管这 些成 本 项 目到底 有多 大 的 利 标 责 任 成 本 和 责任 预 算 的 性 和 可 行 性 。 隹确 润 空 间 。在 项 目成 本 管理 措 施 方面 ， 有简 单 的规 章 制度 ， 体 由谁 只 具 ２３ 施 工 过程 中 的责 任 成 本 控 制 施 工 过 程 中的 责 任 成 本控 制 ， ． 去做 ， 怎样做 ， 到什 么程度都 没有提及 ， 做 都是一些 空洞 的理 论性规 严 定， 根本无法执行。 这样的 目标成本由于没有和实际施工程序结合起 应按 照 所 选 的 技 术 方案 ， 格 按 照确 定 的 成 本 目标 进 行 实 施 和控 制 。 责任成本的控 制主要是对直接成本的控制、间接成本 的控制和工程 来 ， 操 作 性 差 ， 不 到控 制作 用 ， 无 法 分析 出成 本 差 异产 生 的 原 可 起 更 因。 因为 各 工程 项 目之 间 没 有 可 比性 ， 果 到 下 一个 工 程 项 目照样 如 质 量 的 控 制。 结 ２３１ 直 接 成 本 的控 制 直 接 成 本 是 施 工 过 程 中 消 耗 的 构 成 工 ．． 此， 目标成本永远停 留在 目标上。 使 １３ 没有 建 立 完善 的权 责利 相 结合 的奖 励机 制 坚 持 权 责 利相 结 程实体和 有助于工程形成 的各项费用。直接成本 的控制主要是人工 ． 材料费、 施工机械使用 费的控制。 它是降低施工合同成 本的关键 合 的原 则 ， 罚 分 明 ， 奖 是促 进 施 工 企业 合 同成 本 控 制 工作 健 康 发 展 的 费、 ① 人 工 费 的控 制 一般 来 说 ， 工 费 约 占 工程 造 价 的 １ ％ 左 右 ， 人 ２ 动力 ， 是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业 因为各部门、 每个 岗位 责权 利 不 相 对应 ， 以至 于 无 法 考核 其优 劣 ， 以致 于 出现 了干 多 干 人工 费主要是根据工程项 目所需用的工量以及人工单价 而确定。 因 人工费 的控制应按照 “ 、 价” 量” “ 分离 的原则 ， 一是对项 目消耗工 少一个样， 干好干坏一个样 的局面 即使兑现 了也是受奖的不公 ， 受罚 此 ， 天数量的控制 ； 二��
施工成本管理中存在的问题
施工成本管理中存在的问题
施工成本管理中存在的问题主要包括：
1. 工程量计算不准确：工程量清单中出现漏项、工程量计算偏差，以及工程变更引起工程量的增减变化时，可能导致成本失控。
2. 综合单价计算不合理：在清单计价方式下，综合单价的计算可能存在问题，影响成本控制。
3. 新增工程量清单项目综合单价确定不当：新增项目时，综合单价的确定可能不合理，导致成本增加。
4. 措施项目发生变化时调整不及时：工程量清单计价模式下，措施项目发生变化时，应及时调整措施费，避免成本波动。
5. 不可抗力因素影响：在工程过程中，各种不可抗力因素可能导致工程成本波动，如天气、政策等。
6. 工程量大幅增减情况下调整不及时：工程量发生大幅增减时，应及时调整综合单价，以保证成本控制。
7. 成本管理意识薄弱：施工企业对成本管理的重视程度不够，导致成本控制不到位。
8. 成本核算不规范：施工企业在成本核算过程中，可能存在不规范现象，如核算方法不统一、数据不真实等。
9. 成本控制措施不到位：施工企业在施工过程中，对成本控制的措施落实不到位，导致成本超出预算。
10. 沟通协调不畅：施工过程中，各部门之间沟通协调不畅，可能导致成本信息传递不及时，影响成本控制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅析工程项目成本管理问题。
发表时间：2018-01-30T14:30:57.557Z 来源：《防护工程》2017年第27期作者：钟伟
[导读] 做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。
中建海峡建设发展有限公司福建福州 350015
摘要：做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。
但是，依照当前的情况来看，工程项目成本管理过程中依然存在很多问题，对其予以解决就显得非常重要。
而问题的解决必须通过标准化的建立予以实现，通过标准化体系的建设则可以让项目管理的各个环节贯穿在一起，可以为项目成本的管理的优化和完善提供最佳路径。
因此，相关人员要注重做好相应的成本管理标准化体系建设，为企业的发展提供路径。
本文就工程项目成本管理问题进行了分析。
关键词：成本管理；工程成本；经营管理
1工程项目成本管理中的主要问题
1.1管理理念以及管理方式滞后
完善的成本管理组织是军队建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要特征，搞好成本管理的关键是进步管理者的本质。
经过长期实践，军队建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，建设单位本身以及所处的环境都发生了很大的改变，使得过去成本管理方法中存在的坏处日渐闪现，突出表现为微观的理论思想陈腐、微观的标准规范缺少。
施工组织、管理方式陈旧，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。
1.2管理体制不健全，激励机制不完善
当前，不少建设单位者把主要精力放到了招揽工程上，很少研究如何故最低成本完成工程，加上职责成本体系不健全，分化职责预算不到位，一旦签好承包合同，听凭项目部管理怎样，无人对其运转状况进行及时有用的监控，直到呈现大的问题时再去剖析原因，总结经验，为时已晚。
这首要是因为在成本控制阶段，缺少责权利相结合的鼓励机制，现在许多建设单位在项目管理过程中没有构成完善的成本鼓励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，赏罚不明，成本控制缺少制约，使得项目施工人员在成本控制中的动力缺少。
这种缺少准则标准、没有鼓励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性，成果只能是再好的工程也会干砸。
因而，变革建设单位薪酬分配准则，树立有用的评估鼓励机制火烧眉毛。
1.3轻视工程项目建设中“工期成本”控制以及无关生产建设费用的浪费
第一，盲目追逐项目工程进度，导致工程项目成本超量添加；第二，各种因素导致了工期的不断延迟，需求补偿业主的资金不断添加，添加了企业的成本担负；第三，项目管理人员的经济观念落后。
现在，在我国大都施工项目经理部，各司其职的作业思维和作业方式普遍存在。
各个部门独立作业，只担任自己本分的作业，不能将各自的任务有用结合起来。
搞技能的只担任技能和质量，搞工程的仅仅只是做一些有关工程的事情。
2工程项目成本管理标准化建设策略
建筑企业的主要利润来源于建筑工程项目，工程项目的亏盈对建筑企业的健康发展至关重要。
随着建筑行业竞争日趋激烈，工程项目获利空间越来越狭窄，如何进行工程项目成本管理，合理控制成本，提高经济效益，日益成为施工企业研究和探索的重点。
寻求一种先进有效的建筑工程项目成本管理办法，是提高企业综合经济效益，增强综合竞争实力，实现稳定、健康发展的重要途径
2.1加强项目成本测算工作
承包商企业在了解自己所要承包的项目时，有必要做足功课，了解当地材料价格，施工劳动力水平，以及同类项意图施工相关数据，要将危险要素考虑在内，测算出合理的项目成本，从源头上抓起。
企业还要真实走入到商场之中，了解商场的全体环境，就可能存在的价格变动予以猜测，对成本的动摇规模予以预算。
2.2以市场需要为标准，确立项目成本观念
确立项目成本观念是抓好项目成本管理的根本前提。
建设单位有必要依照价值规律的要求，不断强化管理，改善技能，努力提高劳动生产率，下降工程成本，才能取得最佳的经济效益，反之就会呈现大规模、大面积、大数额的超标。
因而，加强项目的成本管理，首要的是建设单位有必要建立商场观念，强化成本认识，干每一件事，用每一分钱，做任何一项决议方案，都要环绕下降成本去考虑，选用商场的方法去运作。
比如劳务部队的选择、物资和设备的收购实施公开招标，项目班子的构建、重要岗位以及要害工种人员的装备一概采纳竞争上岗等，这已被实践证明对优化资源配制，下降项目成本的作用非常明显，应当得到广泛选用。
其次，在项目施工的各个具体环节，也应严厉依照商场化的要求操作，如对项目成本控制的方针，有必要扔掉方案经济时代留下的预算定额和费用标准，依据商场的改变重新断定。
2.3推行管理目标责任制，强化激励约束机制
工程项目是建设单位经济效益的源头，也是效益流失的黑洞，而使项目成为“源头”还是“黑洞”的要害在于人。
没有职责心、缺少积极性的项目管理者，再好的项目也发明不出效益。
增强职责心，调动积极性，仅靠正确的思维引导是不行的，还必须树立健全可以束缚人员行为、鼓励人员士气的管理准则和机制。
尤其要继续完善和推广工程项目成本管理方针职责制，对新开工项目，一概根据中标合同价格，拟定出成本效益方针和查核、奖惩方法，揭露竞标选择施工部队，与其签订成本管理方针职责书，明确职责和利益，并树立绩效查核、分配和全员成本管理危险抵押金准则，加大成本控制绩效分配奖罚力度。
关于完不成职责方针的，根据绩效考核成果和各自的职责大小，扣减一定数额的危险抵押金，关于因主观原因造成超支的，严峻追查相关人员的职责，绝不姑息迁就。
这样使参与施工的每个员工，尤其是项目管理者，会想方设法去抓管理，开源节流降成本、创效益。
2.4工期成本控制效益
如何有用处理成本和工期之间的关系，是施工项目成本管理过程中一个十分重要的问题。
控制以及管理施工成本，在项目部看来，工
期越短不一定影响就越好，要合理控制工期成本。
工期成本首要表现在：第一是采纳办法保证工期的花费，第二是工期延迟引起业主索赔的成本。
项目部有必要依照工期施行方案，合理安排收购方案，削减紧迫收购。
2.5完善成本管理办法
企业项目成本管理必需要结合工程项目本身具有的特色，拟定特别的成本管理方法，编制预算成本清单，调整预算成本，防止购买不合适的产品和收购数量超额所导致的成本担负增加。
结合实际精确测算方针成本实践是检验真理的唯一规范，因而，结合实际才更让成本控制更有明确性。
企业的劳动定额是建立在企业规范管理和长期的经历堆集之上的，也是成本测算规范的统一和科学测算成本的根底，一起，参考同类区域同类规划项目的施工成本也是十分必要的，其工程考量某种程度上也是一个前期的成本估算。
结合实际精确测算方针成本时，还应考虑项目的危险问题及危险的成本，以及选用施工新工艺和新技术、新的技术革新必然带来新的工艺优化，在保证施工质量的前提下，节省成本，一起发起管理立异，做好危险防止，从本源上去节省项目成本。
3结束语
项目成本管理所触及的内容很多，触及的元素很多，只要做好相应的标准化树立，才能够确保成本管理的可靠性和体系性，才能够运用科学有用的管理方法提高企业的资金利用率，经过成本的管理到达企业管理的优化，以及其开展空间的拓宽。
参考文献：
[1]齐建涛.工程项目成本管理问题及解决途径[J].建筑经济,2015,01:30-32.
[2]苏薇,菅卿珍.建筑企业工程项目成本管理的问题与对策[J].天津城建大学学报,2015,01:58-63.
[3]王丽.工程项目成本管理存在的问题分析以及对策[J].建筑与预算,2016,06:12-14.
[4]国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见（国发〔2016〕11号.
[5]谢福斌.一种改进的ABC分类管理法.商业经济[J].2016.。