联合基数确定法在平衡计分卡考核情况下的运用
联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法
联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法在现代管理和决策过程中，经常使用各种评估和决策方法，以便更加准确地识别并解决问题。
而联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法则是常见的多种评估方法，可以应用于不同的领域和情境。
下面将详细分析这些方法及其适用范围。
一、联合确定基数法联合确定基数法是一种经验法，主要用于解决复杂情境下的决策问题。
在这种方法中，我们利用与问题相关的历史数据来制定一个基准数。
它可以用作在未来做出正确决策的参考。
同时，联合确定基数法还可以帮助我们评估目前决策的正确性。
联合确定基数法的主要优点是它可以在无法找到权威的知识和经验时提供一个解决问题的途径。
同时，此方法也可以使我们减少决策时的不确定性。
然而，由于此方法主要基于历史数据，所以它不太适用于复杂的情境或未经验证的数据。
二、主基二元考核法主基二元考核法也是一种决策方法，可用于在变量成对比较中做出明智决策。
主基二元考核法的基本思想是将多个变量分为两组并进行对比，以便确定其相对重要性。
这种方法被广泛应用于金融、商业和环境方面等各个领域。
主基二元考核法具有易于使用、灵活性和适用性广泛的优点。
此方法可应用于不同类型的问题，并且不需要历史数据或已知概率分布。
但是，主基二元考核法也存在缺陷，如随机误差、不确定性、缺乏系统性等。
三、均差法均差法是一种常用的统计方法，主要用于比较两个或两组数据的差异。
在这种方法中，我们计算平均值，以便评估差异的关键程度。
此方法也是评估实验结果的标准方法之一。
均差法具有简单易用、易于理解和可靠性高等优点。
此方法可以在不需要特殊工具或软件的情况下，快速准确地计算差异。
但是，与其他方法相比，均差法可能无法检查所有可能的影响因素，因此可能会给出不准确的结论。
四、拉差法拉差法也是一种统计方法，用于比较两个或两组数据的差异。
与均差法不同的是，拉差法的计算依赖于极差或离散程度的概念。
在这种计算方法中，我们将数据点绘制为点图，并使用误差棒来表示数据的范围。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
联合基数确定法简介
“联合基数确定法”简介一、产生背景在现代企业委托代理关系中，委托人为了确保自身利益，需要把一个量化的任务（如利润额，销售额等）委托给代理人，在此过程中必须确定基数，只有完成或超额完成基数，才能被视为完成委托任务并得到奖励，这是企业激励机制设计中最基本的做法。
但是，“正确地确定基数”是其中的核心问题，也是一个世界性的难题。
以母子公司考核为例，母公司希望子公司能够把真实的、经过努力能够实现的利润底数报上来；子公司作为经营单位则希望最后确定的指标低一些，完成起来有把握，保证超额奖励的获得。
传统的利润目标基数确定发放主要是以上一年或者近几年利润完成情况作为参考值，再结合预期经济形势和市场情况来确定的。
这种方法缺点很明显，如容易“鞭打快牛，保护落后”、容易出现“人情基数”现象、谈判成本高昂等。
出现这一问题的根源在于，委托人与代理人之间存在着信息不对称。
与代理人相比，委托人明显地缺乏确定基数所需要的信息。
因此，委托人与代理人进行信息不对称博弈时应采取何种对策，是迫切需要解决的问题。
二、基本内容“联合确定基数法”又称为“HU理论”或者“HU绩效考核法”，是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，被誉为“解决信息不对称问题的利器”。
（一）核心思想其核心思想是“代理人只有报出通过努力能实现的最大指标，才能实现奖励的最大化”，就是将需确定的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。
（二）基本内容其基本内容可以归纳为“各报基数，加权平均，超额奖励，少报罚款，多报不奖”，以利润考核为例：1、“各报基数”。
委托人根据自己掌握的信息在期初提出要求数D(完成利润的底数)，代理人根据自己的实际能力提出一个自报数S。
2、“加权平均”。
委托人通过与代理人的协商事先确定代理人的权重系数W（与信息不对称程度正相关，一般地有0.5≤W≤1），委托人和代理人共同确定一个合同基数C=WS+(1−W)D。
如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效
如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效随着市场竞争的日益加剧，企业管理者意识到光靠单独的财务指标来衡量企业绩效已经远远不够了。
因此，许多企业开始采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）来管理企业的综合绩效。
平衡计分卡是用于衡量企业运营绩效的管理工具，它能够将企业的战略与目标转化为可操作的、可跟踪的指标，并通过四个维度来描述企业的运营状况，即财务绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效。
通过平衡计分卡，企业不仅可以关注财务指标，还可以关注更加全面的指标，从而更好地管理企业的绩效。
下面是如何应用平衡计分卡管理企业综合绩效：1. 确定企业战略和目标企业应该首先确定其战略和目标，从而为企业的绩效管理提供方向。
企业的战略和目标应该是可量化的、可操作的，同时需要与企业的使命和愿景保持一致。
这样可以确保企业在制定计划和目标时具有一定的明晰度和规划性，同时也有助于公司领导者了解未来的发展方向。
2. 制定关键绩效指标企业应该为每个维度制定关键绩效指标。
对于财务维度，通常需要关注企业的利润、现金流和市场份额等财务指标；对于客户维度，需要关注客户满意度、客户忠诚度和重复购买率等指标；对于内部流程维度，需要关注生产效率、交付质量和及时性等指标；对于学习与成长维度，需要关注员工培训、绩效评估和知识管理等指标。
3. 设定指标目标和达成标准对于每个绩效指标，企业应该设定相应的指标目标和达成标准。
指标目标是企业希望在设定时间内达到的指标值，而达成标准则是判断指标达成目标的标准。
这两个方面需要与企业的目标一致，同时也需要考虑到实际情况，如行业竞争、市场状况等因素。
4. 设计与部署平衡计分卡体系企业应该设计和部署平衡计分卡体系，包括指标设定、目标设定、流程制度、责任分配等方面。
此外，企业还应该严格遵守平衡计分卡体系，并根据实际情况进行适时的调整。
5. 应用平衡计分卡进行绩效管理企业应该从各个维度出发，对相关绩效指标进行监控、分析和评估，及时掌握关键业务指标的运行情况，从而及时调整策略，进行有效绩效管理。
如何成功运用平衡计分卡
如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。
这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。
第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。
为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。
接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。
例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。
其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。
在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。
第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。
为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。
此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。
这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。
例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。
其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。
第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。
在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。
对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。
例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。
例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。
在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。
联合利润基数确定法在企业绩效考核中的运用
考核 方法 ． 比较 法、 如 排序法 、 关键 事件法 。 目前 ．企 业 利 用 预 算 对 企 业 内部 各 种 财 务 及 非 财
务资 源进行 分配 、 核 、 制 ， 考 控 以便 有 效 地 组 织 和 协 调 企 业 的生 产 经 营 活 动 ， 完成 既 定 的生 产 经 营 目标 。 是 但 在 实 际 工作 中 ，企 业 或 公 司 上 下 级 之 间 为确 定 某 期 经 营 目标 往 往 存 在 不 同 的 分 歧 ： 级 要 求 的 目标 ， 级 往 上 下 往 以 各 种 理 由和 借 口来 降 低 此 目标 ，企 业 在 每年 绩 效
情况－ （ ＞ ） － Ｄ Ｓ
１ 上级要求 数 Ｄ ．
２ 下 级 自报 数 Ｓ ．
考核 中往往 存在拉锯 现象 ， 后 多以上级妥协 而告终 ， 最 使绩 效考核流 于形 式 。预 算管理 中出现 的” 算赢余 ” 预
危 害 ． 往 会 妨 碍 预 算 管 理职 能 的 发 挥 ， 各 部 门 无 法 往 使
奖 七 ” 。
绩效 考核 是 改善 国有 企业 效 益 的重要途 径 之一 ， 当前 国有 企 业 绩 效 考 核 存 在 不 少 问题 ， 导 致 国有 企 业 绩 效 考 核 不 佳 的 原 因 是 多 方面 的 ，必 须 从 重 视 绩 效 考 核 ， 立 符 合 企 业 考 核 目标 ， 考 核 不 流 于 形 式 的 绩 效 建 使 制度 ， 国 有 企 业 绩 效 考 核 真 正 实 现 激 励 功 能 。 使 绩效考核 的方法有二 类。 类是 系统考核方法 ， 一 这
可 以根 据 实 际 情 况 对 下 级 进 行 处 罚 或 免 予 处罚 。 下 面 举 例 来 说 明联 合 基 数 确 定 法 在 企 业 中 的 实 际
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的运用——以云南联通公司为例
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的运用——以云南联通公司为例摘要：科学的管理方法，能帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位，自从有了平衡记分卡以来，以其卓越的理念和在世界许多大公司成功地引入的经验，在第二十世纪成为最大的管理工具之一。
平衡计分卡通过财务、客户、内部流程和学习与成长的四个维度使企业战略目标与绩效管理联系起来，不仅科学衡量企业绩效水平，也试图评估员工的绩效，以便建立在企业战略绩效评价体系的基础上。
本文正是从云南联通公司的实际情况出发，探讨如何构建员工的绩效考核体系，分析在此过程中存在的问题及对策。
关键词：绩效管理；平衡计分卡；云南联通随着我国经济体制改革的不断深化和战略管理理论的不断完善，企业的长远发展越来越成为股东、经理层甚至普通员工关注的重点。
但是，传统的业绩评价方法偏向于企业短期的财务绩效，越来越难以适应现代企业发展的需要。
因此，如何建立一套与我国企业发展相适应的业绩评价体系已成为理论界和实务界普遍关注的热点。
而平衡计分卡的提出不仅有效地弥补了传统业绩评价方法单一性、短期性的缺陷，并且能够很好地与企业的发展战略相结合。
因而探讨平衡计分卡在我国企业应用中存在的问题及对策具有十分重要的现实意义。
一、平衡计分卡的理论构架（一）平衡计分卡的内涵平衡计分卡(BalancedScorecard，BSC)是战略管理和绩效管理一体化的战略性绩效管理的工具，是一个围绕企业长远规划、制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩测量系统。
在平衡计分卡的应用中，它并不只是一个对绩效进行测量的系统，它更是一个核心的管理系统。
BSC是一个比较全面、动态的战略管理体系。
它以竞争和贡献为基准，将展开方法和实施结果相结合，实现了对经营环境和活动的评测与控制。
（二）BSC的四个维度及其相互关系BSC的四个维度包括财务维度、顾客维度、内部运营维度、学习与成长维度(也称为创新与学习维度)。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡计分卡的应用与分析
平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。
该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。
二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。
它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。
平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。
同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。
三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。
其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。
为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。
1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。
平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。
平衡计分卡的内容及其应用(doc 8页)
平衡计分卡的内容及其应用(doc 8页)摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。
如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。
这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡（一）By AMT 管政一、平衡计分卡的相关概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。
平衡计分卡如何运用
平衡计分卡如何运用1.确定战略目标：首先，组织应该明确自己的战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观相一致，并且能够指导组织的发展和决策。
战略目标可以包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.定义绩效指标：在确定战略目标之后，组织需要定义与每个目标相关的绩效指标。
这些指标应该能够衡量组织在实现战略目标方面的绩效。
例如，在财务目标方面，可以定义指标如销售额、利润率和投资回报率等。
在客户目标方面，可以定义指标如客户满意度、市场份额和客户保留率等。
4.收集数据并分析：为了评估绩效和进展，组织需要收集相关的数据，并对其进行分析。
这可以通过使用数据收集工具和分析方法，例如问卷调查、市场研究和统计分析等来实现。
通过对数据的分析，组织可以了解各个绩效指标的当前状况，并基于数据做出相应的决策和改进。
6.监测和反馈：一旦行动计划实施，组织应该定期监测绩效指标的变化，并及时提供反馈。
这有助于组织及时发现问题和挑战，并对行动计划进行必要的调整和改进。
监测和反馈应该是一个循环过程，以确保组织能够不断学习和适应变化的环境。
7.沟通和共享：为了确保整个组织的共同参与和理解，组织应该沟通和共享平衡计分卡的信息。
这可以通过定期会议、报告和内部培训等方式来实现。
沟通和共享有助于提高组织的整体协同和绩效改进能力。
总结起来，运用平衡计分卡需要明确战略目标、定义绩效指标、设计目标关联图、收集数据并分析、制定行动计划、监测和反馈以及沟通和共享等步骤。
通过合理运用平衡计分卡，组织可以更好地管理和提升绩效，实现战略目标。
组织协同运用平衡计分卡创造企业合力
组织协同运用平衡计分卡创造企业合力平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛用于组织管理和绩效评估的工具。
它通过将战略目标转化为具体的指标和行动计划，帮助企业实现战略目标的协同运作。
在这篇文章中，将探讨如何运用平衡计分卡创造企业合力。
首先，平衡计分卡能够帮助企业明确战略目标并与员工进行沟通。
在制定平衡计分卡之前，企业需要先制定明确的战略目标。
然后，通过平衡计分卡的不同绩效指标，将战略目标具体化，并与员工进行沟通，使整个组织对战略目标有清晰的理解和认同。
这种明确的目标共识可以激励员工的参与和努力，促使他们朝着同一个方向努力，形成合力。
其次，平衡计分卡可以帮助企业了解绩效表现，并进行及时调整。
平衡计分卡的核心是通过不同的绩效指标来衡量企业的绩效表现。
通过在不同维度上进行评估，企业可以全面了解自身在各个方面的表现，并进行及时的调整。
例如，如果其中一维度的绩效不符合预期，企业可以通过调整行动计划和资源配置来改进绩效，从而实现协同运作，提升整体绩效。
第三，平衡计分卡可以促进不同部门之间的合作。
平衡计分卡将企业的战略目标划分为不同的维度，每个维度代表一个特定的业务领域。
由于每个维度都有其特定的绩效指标和行动计划，这就需要不同部门之间的合作和协调。
例如，销售部门和生产部门需要紧密合作，以确保产品销售与生产的平衡。
通过平衡计分卡，企业可以明确每个部门的角色和责任，并促使不同部门之间的合作，形成整体的合力。
第四，平衡计分卡可以提高绩效评估的精确性。
平衡计分卡将绩效评估从单一的财务角度扩展到多个维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过这种多维度的评价体系，绩效评估可以更全面和准确地反映企业的真实情况。
这样的评估结果可以为企业提供更多有针对性的改进意见和建议，从而提高整体绩效。
最后，平衡计分卡可以增强企业的学习和创新能力。
平衡计分卡的一个重要维度是学习与成长，它强调组织对知识和学习的重视。
通过设定学习与成长的绩效指标，鼓励员工持续学习和创新。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法引言在当代商业业务管理中，整体的绩效评估和控制非常重要。
而平衡计分卡作为一种多维度的绩效管理工具，在不同层级的组织中被广泛使用。
本文将详细论述平衡计分卡的内容、实施步骤和方法，以帮助管理者更好地理解和应用该工具。
一、平衡计分卡的内容平衡计分卡是由麦肯锡咨询公司的保罗·纳什（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于上世纪90年代初提出的一种绩效管理工具。
它基于四个不同的维度来评估和衡量组织的绩效，这四个维度分别是财务绩效、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
1.财务绩效：财务绩效是判断组织是否取得经济利润的衡量指标。
通过财务绩效，可以评估组织的盈利能力、财务稳定性和投资回报率等。
2.客户维度：客户维度关注组织如何满足客户的需求和期望。
这包括客户满意度、客户忠诚度和市场份额等指标。
通过关注客户维度，组织可以提高客户满意度，并增加市场份额。
3.内部业务流程维度：内部业务流程维度关注组织的核心业务流程。
通过优化内部业务流程，组织可以提高效率和质量，从而提升整体绩效。
4.学习与成长维度：学习与成长维度关注组织的学习能力和创新能力。
这包括员工培训、知识管理和组织文化等。
通过关注学习与成长维度，组织可以不断提升员工的技能和知识，促进创新和变革。
二、平衡计分卡的实施步骤与方法实施平衡计分卡可以帮助组织理解自身的业务目标和战略，并将其转化为可衡量的指标。
下面将详细介绍实施平衡计分卡的步骤和方法。
1. 确定战略目标第一步是明确组织的战略目标和愿景。
这需要与高层管理团队合作，确保所有相关方都参与其中。
战略目标应该具备可操作性和可度量性。
2. 明确衡量指标根据战略目标，确定每个维度下的关键衡量指标。
这些指标应该能够量化组织的绩效，并与战略目标保持良好的对应关系。
3. 确定目标值为每个衡量指标设定目标值。
这些目标值应该具备挑战性和可实现性，并与组织的战略目标一致。
物流企业平衡记分卡的应用
平衡记分卡在企业人力资源管理中的应用——以物流企业的人力资源绩效管理为例【摘要】在企业人力资源管理中应用平衡计分卡,能够将企业的战略目标和企业的整个活动过程以及员工个人结合起来。
本文以物流企业的人力资源绩效管理为角度探讨平衡计分卡的应用。
作为一个全新的人力资源绩效管理的工具，平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、员工学习与发展四个层面确立了一个全面的绩效评价体系，构成了组织内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。
平衡计分卡综合、全面的绩效评估视角和长短期目标相结合的评估体系，非常符合科学发展观的要求和物流企业制定并实施发展战略的需要，平衡计分卡的运用，将会对我国物流企业绩效管理创新产生积极的意义。
【关键词】平衡计分卡;人力资源绩效;物流企业;薪酬管理;【正文】一、平衡计分卡的研究与应用综述(一) 概述平衡计分卡(Balanced Scoreboard)，源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)David Norton于上世纪90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
人力资源管理是企业管理研究的一个重要内容，人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。
先进的人力资源管理实践可以导致更高企业绩效，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
平衡记分卡考核方法的实施步骤
平衡记分卡考核方法的实施步骤1. 引言平衡记分卡是一种综合性的管理工具，可用于帮助组织评估和改进绩效。
该方法通过将组织的战略目标划分为四个不同的维度，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以便全面评估组织在不同方面的表现，并制定相应的改进措施。
本文将介绍平衡记分卡考核方法的实施步骤，以帮助组织有效地实施该方法，从而提升绩效和战略执行能力。
2. 确定战略目标在实施平衡记分卡考核方法之前，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该与组织的使命、愿景和价值观一致，并支持组织的长期发展和竞争优势。
通过确定战略目标，组织可以明确需要关注的关键领域，为后续的指标设置提供方向。
3. 确定关键绩效指标基于战略目标，组织需要确定关键的绩效指标，以衡量在各个维度上的表现。
每个维度可以包含多个指标，用于评估组织在该维度上的绩效。
这些指标应该能够量化绩效，并与战略目标产生直接的联系。
例如，财务维度可以包括指标如销售增长率、净利润率等，客户维度可以包括指标如客户满意度、市场份额等。
4. 设定目标值和权重在确定绩效指标后，组织需要为每个指标设定目标值和权重。
目标值是组织希望达到的绩效水平，可以基于历史数据、行业标准或者其他可用的参考点来确定。
权重则表示各个指标在整体绩效评估中的重要程度，应根据战略目标的重要性和组织的需求来设定。
5. 收集数据并评估绩效一旦确定了指标、目标值和权重，组织需要收集相关数据，并对绩效进行评估。
数据收集可以通过内部系统、调查问卷、市场调研等方式进行。
评估绩效可以通过计算各个指标的实际值，并与目标值进行对比来完成。
这些数据和评估结果可以用于识别绩效瓶颈，帮助组织了解在不同维度上的表现情况。
6. 制定改进措施根据评估结果，组织可以确定需要改进的领域，并制定相应的改进措施。
改进措施应该与绩效指标的瓶颈问题直接相关，并具有可操作性和可实施性。
通过实施改进措施，组织可以逐步提升绩效，并实现战略目标。
7. 监控和调整一旦改进措施得到实施，组织需要监控其效果，并根据需要进行调整。
医院绩效考核中联合确定基数法的应用探讨
【 关奠词 】医院 ； 绩效考核 ； 联合确定基数 法
我 国新 医改政策的普及 ，对医院的发展建设起到 了很好 的导 从而使 医院的各项管理活动都可 以实现经济效益 的增加 、成本 的 向作 用。绩 效考核 作 为医 院内部结 构体 系中 的重 要环 节 ，是 医 降低 。它是采用较为系统 的原理和方法来实现对 医院职工 的岗位
理的关系 ，两者在信息构成上存在着不对称 的现象 ，这会影 响到 考核 ，全 部工作人员 的工作量都按 照百分 比的形 式来进行折 算 ，
绩效 考核 的公 平性 ，基 于此 ，就需要 采用联 合确 定基数 法来进 然后再进行绩 效考 核 ，这种方法在应用 的过程 中，需要 医院首先 把相 关参数进行设 定完成 ，医院与医务人员之 间有相应 的协 商 ， 行解决 。
医院与医务人员之 间的交流沟通逐渐增多 ，对于工作量 的确定是
联 合确定的 ，这样就可以规避一些虚报任务量 的现象发生 ，真正 参考 文献 ：
的发挥医务人员在工作 中的实际水平 ，使薪资的发放和工作量趋
一
、
联合确定基数法 的综述
把实 际的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ数进行 准确 确定 ，对所有 的工作人员设置一个基本 的
联合确定基数法在 现代社会 中有 广发的普 及应用 ，它的 目标 工作 量基 数。这样 ，医务人员在进行 自 身绩效工作量 的计算 时可 是尽可能 的激励企业 的管理者可 以对企业 的 目标实 现不 断的建设 以按 照这个基数 以及要 求的考核 指标来进行 。从它 的实 际应用效 完善 自身 实力 ，按 照这样 的形式来处理代 理人 与委托人 之间的相 果来 看，虽然很多 的医务人员在绩效考核上得到 了一定 的超额奖 关利润技术确定过程 中的对策和博弈 问题。在具体 的应用过程中， 励 ，但是也 因为工作量 的少 报而受 到了相 应的惩罚措施 ，其他 的
平衡计分卡-如何使用平衡计分卡 12页 精品
平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
3应用联合基数确定法的目标考核方案2
应用联合基数确定法的目标考核方案（以2004年考核方案为参考）1 管理层摘要：在应用了联合基数确定法之后，对原有的目标考核方案的奖励方法作了调整。
其它部分基本按照原有办法进行考核，这样从原有目标考核方案可以平稳的转移到结合联合基数确定法的目标考核方案。
2目标项目设置的基本原则：∙全面考虑、重点考核；∙企业的短期利益与长远发展相结合；∙突击经营业绩、强调规范管理；∙上年度疑难问题作为下年度改进项目；目标责任书的编制，是依据工业控股公司的总体要求，以工业公司计划预算为基础进行提炼、概括而形成。
3绩效考核企业年度目标责任书与经营计划、财务预算是绩效管理的起点。
工业控股对成员企业进行年度考核和季度考核。
年度考核的标准是目标责任书和经控股公司审定的企业年度计划预算。
季度考核标准是《季度考核表》，考核项目除经营指标外，将侧重过程监控指标，如业务拓展、可控费用、单位成本、质量等。
《季度考核表》依据目标责任书和企业年度计划预算、上一季度经营情况，按照《工业控股公司绩效管理实施细则》的有关规定确定。
考核依据为经控股公司经营计划部门、财务部门等核定的实际完成数据。
各项KPI指标的统计口径、计算方法参见2004年版《工业控股公司统计管理手册》。
依据2004年工业集团组织运行体系的调整，绩效考核的方法也进行相应的改变。
3.1KPI指标考核因为应用联合基数确定法考核了利润、收入和可控费用来确定年终奖励的总额，原有的KPI指标考核体系就可以不再包含联合基数法已经考核的指标。
成熟的成员企业依据完成比例直接乘以指标权重；其他成员企业对完成比例进行衰减后乘以指标权重（参照以前的考核办法）。
3.2管理要项考核依据衡量标准、实际完成情况，由控股公司归口管理部门提出考核意见，主管领导进行核定。
3.3对计划预算的全面考核除已列入年度目标责任书的项目外，年度各成员企业经营计划、财务预算中的主要指标将作为加减分项进行考核。
具体操作办法如下：协调中心审算室对所辖成员企业建设项目的工程造价进行分析，指出工程施工、材料、设计等方面存在的问题，出具分析简报，并上报经营计划部，作为季度或年度考核加减分项。
胡氏绩效考核方法(联合基数法)
HU绩效考核方法（联合基数法）一、HU绩效考核方法的基本内容与理论。
HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提,承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。
为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位,产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制,使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。
HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。
HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即:“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。
”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理）各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均,作为承包合同基数。
在实际操作中，上级为了简化起见,一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。
“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。
“少报罚五”是指到年终实际完成数（假定为100万）超过其年初自报数（假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。
即(20万＊50％=10万）。
“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数（假定为100万)超过了合同承包基数（假定为90万）时,则利润超额完成部分的70％(即该例的10＊70％=7万）归代理人所有，30％部分为委托人所有.对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚.根据以上陈述，设委托人要求数为D(demand)，代理人自报数为S（self-o ffered）,最终的利润承包基数为C（contract)。
为简便起见,委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0。
5。
联合利润基数确定法公式即可以表示为：C=0。
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联合基数确定法在平衡计分卡考核情况下的运用
1 文档目的
本文档旨在作为第二阶段交付品《基于联合基数确定法的流程优化说明_奖金版》的修正版本，将联合基数确定法进一步和新奥现有的平衡计分卡的考核方法进行衔接。
（以下简称奖金版本的设计方案为“奖金法”和本文档所涉及的平衡计分卡下的考核分为“分数法”）
本文档主要进行方案的增补和修正，方案的主体和理论请参照第二阶段的相应递交文档。
2 分数法和奖金法的联系与区别
2.1 方法比较
以下为分数法和奖金法的区别比较：
2.2 评述
在结合新奥目前的情况下，整体评价上分数法占优，主要体现在：
分数法避免了奖金法下为了保持奖励水平和以前年度不变的计算过程，同时也通过相对数（考核分数）的方式避免过高的奖励成本（奖金法中
奖励是上下不设限的）；
▪分数法有利于和目前的平衡计分卡考核体系进行衔接，避免奖金法实际上建立一套和平衡计分卡系统完全对立的系统；
▪分数法可以在各个成员企业层面针对管理水平进行比较。
3 收入利润类的考核
3.1 系数设置
系数设置中和奖金版的最大差异为没有使用“达标基本奖励系数”设置。
在奖金版本下，为了与原有方法平稳过渡，使得联合基数法实行后达标获得的基本奖励应和去年完成同样收入数获得的奖励一致，而在分数法中即可以省略上述步骤。
3.2 分数函数的设置
通过函数的方法进行奖励法向分数法的转换，为了在实际管理工作中便于处理和调整，项目组采用线性函数进行转换，转换的函数推导如下：
∙奖金法下的奖金输出：x
∙分数法下的分数结果：y
∙实际数达到上级下达数得到的奖励：m
∙实际数为零时候得到的奖励或者惩罚：n
∙平衡计分卡中的满分：f
∙函数形式：y=ax+b
∙函数区间：y为正数；x与和奖金分数的区间相同；
∙已知条件的设定：
-实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，超过则增加；
-实际完成数为零的时候，设定为零分，低于则为负数；
（也可以根据实际情况进行假设，原则是一定要假设已知两个x和y
值，然后进行推算，x和y的定值由管理经验进行设定）
∙系数计算：
-计算的目的则是根据上述的已知条件，推算a、b系数的过程；
-根据已知条件联立方程组：
实际完成数达到上级下达数的时候，设定为满分，超过则增加：
f=am+b
实际完成数为零的时候，设定为零分，低于则为负数；
0=an+b
-求解方程组：
a=f/(m-n)
b=-fn/(m-n)
∙得到转换函数：
y=f/(m-n)x-fn/(m-n)
∙调整分数的分布
调整分数的分布取决于三个因素：
-联合基数确定法的约束条件；
-联合基数确定法本身的各个系数；
-为了求解转换函数系数而根据管理需要设定的两个约束条件，一
般来说，需要对零分和满分进行界定。
4 收入利润类的考核
∙根据成员企业设置各项系数（参见奖金版）；
∙根据奖金法计算奖励情况（参见奖金版）；
∙根据转换函数将奖励转换为分数；。