挣值管理公式
挣值管理
挣值管理及算法挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，已确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的用对措施，以保证最终完成项目目标。
PV：计划值。
计划完成工作预算成本。
EV:挣值。
已完成工作的预算成本。
（任务预算成本*已经完成作业的百分比）AC:实际成本。
已完成工作的实际成本。
CV：成本偏差。
项目的挣值与已完成工作的实际成本之间的偏差。
SV:进度偏差。
项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的偏差。
CPI:成本绩效指数。
项目的挣值与已完成的实际成本的比值。
CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数。
项目的挣值与计划完成工作预算成本的比值。
SPI=EV/PVBAC:完工预算。
预计完成项目的总成本。
即完成时的预算-项目预计总成本基线EAC：完工估算。
全部工作的成本将是多少。
EAC=BAC/CPIETC:尚未完工部分的估算。
全部工作在当前预计的成本是多少。
ETC=EAC-AC VAC:完工偏差。
按照当前预计，项目完工时的成本偏差多少。
VAC=BAC-EAC TCPI：绩效指数。
为按预算完成项目，从现在开始每一元要产生的价值。
TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC)PC:任务完成百分比。
当前的进度完成程度。
PC=EV/BACPS:成本消耗百分比。
当前的成本消耗程度。
PS=AC/BAC挣值计算的常用公式：进度偏差SV=EV-PV效率指数SPI=EV/PV完工估算工期EDAC=BDAC/SPI完工进度偏差VDAC=BDAC-EDAC费用偏差CV=EV-AC费用指数CPI=EV/AC完工估算费用EAC=BAC/CPI完工费用偏差VAC=BAC-EAC其中BDAC是“预算工期”，即首次基线的工期预算；BAC是“完工预算”，即首次基线的成本预算挣值分析法又称偏差分析法,是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。
第12讲-项目挣值管理
AC
PV
EV
成本偏差CV=EV-AC， CV>0表示成本结余，CV<0表示成本超支。 成本绩效指数CPI=EV/AC， CPI<1表示实际成本超出预算，CPI >1则表示实际成本 低于预算。 成本偏差百分比PCV=CV/EV
项目挣值管理
工作包计划成本（元）
1000
实际工期（周） 已完成100%
实际成本（元）
1100
数据加工
3 5000 已完成100% 5100
选择算法
2 1000 已完成70% 900
编码
2 2000 未开始 未发生
测试
1 1000 未开始 未发生
完工尚需估算ETC=(BAC-EV)/CPI (BAC-EV)/CPI*SPI BAC-EV
完工估算EAC=BAC/CPI AC+ETC
完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 完工偏差VAC=BAC-EAC
项目挣值管理
工作包 收集数据
计划工期（周）
2
计划成本（元）
1000
实际工期（周） 已完成100%
实际成本（元）
1100
数据加工
3 5000 已完成100% 5100
选择算法
2 1000 已完成70% 900
编码
2 2000 未开始 未发生
测试
1 1000 未开始 未发生
项目挣值管理
进度偏差SV=EV-PV， SV＞0表示进度超前，SV<0表示进度落后。 进度绩效指数SPI=EV/PV， SPI>1表示实际进度快于预计，SPI<1则表示实际进度 慢于预计。 进度偏差百分比PSV=SV/PV
卓越的项目管理应用与实践
挣值管理
8、挣值分析（Earned Value Analysis）挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部(d0d)开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了效手段。
8.1.挣值分析的三个基本参数包括：BCWS、ACWP、BCWP8.1.1.计划工作预算费用(BCWS)、计划值(PV)计划工作预算费用为BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)，BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
一般来说，除非合同变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计算公式为：计划工作预算费用(BCWS)= PV=计划工作量×预算（计划）单价。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
8.1.2.已完工作实际费用(ACWP)、实际成本(AC)已完工作实际费用为ACWP（Actual Cost for Work Performed)，的资料也称实际成本(AC，Actual Cost)。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
计算公式为：已完工作实际费用(ACWP)=已完工作量 ×实际单价8.1.3.已完工作预算费用(BCWP)、挣值(EV)已完工作预算费用为BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，或称挣值、盈值和挣得值(Earned Value)。
挣值管理公式
挣值管理公式挣值管理公式是项目管理中的一种重要工具，用于衡量项目的实际进展与计划进度之间的差异。
通过挣值管理公式，项目经理可以及时了解项目的状态，识别偏差并采取相应的措施进行调整，以保证项目的顺利进行。
挣值管理公式包括三个关键指标：计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。
计划价值指的是在特定时间点上计划完成的工作的预期价值；实际成本是实际上花费的成本；挣值则是已经完成的工作的实际价值。
通过计算这三个指标之间的差异，可以得出项目的绩效情况，从而进行相应的调整。
其中，计划价值可以通过项目进度计划中的每个工作包的预算工时来计算。
每个工作包的预算工时乘以其计划价值，再求和得到整个项目的计划价值。
实际成本则是通过累计的实际成本数据来计算，包括直接成本和间接成本。
挣值则是通过已完成工作的实际成本来计算，即已完成工作的预算工时乘以其计划价值。
通过计算这三个指标之间的差异，可以得出项目的偏差情况。
其中，成本偏差（CV）表示实际成本与挣值之间的差异，即CV = EV - AC。
如果CV为负数，则表示实际成本超出了预期，如果为正数，则表示实际成本低于预期。
进度偏差（SV）表示实际进度与计划进度之间的差异，即SV = EV - PV。
同样地，如果SV为负数，则表示项目进度滞后，如果为正数，则表示项目进度提前。
除了成本偏差和进度偏差，还可以通过计算预算剩余（BAC）和完工尚需绩效指数（TCPI）来评估项目的绩效。
预算剩余表示项目完成所需的剩余预算，即BAC - EV。
完工尚需绩效指数则表示在剩余的工作中，每单位成本需要实现多少挣值才能按时完成项目，即TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)。
挣值管理公式的应用可以帮助项目经理及时发现项目的偏差并采取相应的措施进行调整。
通过计算成本偏差和进度偏差，可以了解项目的实际情况，并及时采取措施进行成本和进度的调整。
同时，通过计算预算剩余和完工尚需绩效指数，可以评估项目的绩效，并做出相应的预测和决策。
挣值管理
挣值管理计划值（PV）：为计划工作分配的经批准的预算，可以指完成单个活动的预算，也可以指所有活动的总和，但是，一般项目的总计划值又被称为完工预算（BAC）。
在计算题中一般都会在题干中给出数值。
挣值（EV）：指实际完成（已完成）的工作的预算。
一般有两种算法：1.一个项目要铺设100米电缆，铺设1米电缆的预算是50元，项目开展了一天，铺设了50米电缆。
EV=50*50=25002.一个项目要铺设100米电缆，铺设1米电缆的预算是50元，项目开展了一天完成了项目的50%。
EV=PV*50%=（100*50）*50%=2500实际成本（AC）：实际完成工作所花的成本（不管是否达标都要出的钱）。
进度偏差（SV）：测量进度绩效的一种指标，是挣值与计划值的差。
通常用于比较进度的滞后或者提前完成。
当SV值为正数，则说明工作进度提前；为负数则工作进度滞后。
公式：SV=EV-PV。
（进度偏差 = 挣值 - 计划值）成本偏差（CV）：在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本的差。
一般用于比较成本是节约了还是超支了。
当CV值是正数时，则说明成本节约；为负数则说明成本超支。
公式：CV=EV-AC。
进度绩效指数（SPI）：测量进度绩效的一种指标，是挣值与计划值的比。
通常用于比较进度的滞后或者提前完成。
当SPI大于1时，则说明工作进度提前；当SPI小于1时则工作进度落后。
公式：SPI=EV/PV。
成本绩效指数（CPI）：测量成本绩效的一种指标，是挣值与实际成本的比。
通常用于比较成本的超支或节约。
当CPI值大于1时，则说明成本节约；当CPI值小于1时，则说明成本超支。
公式：CPI=EV/AC。
挣值管理三大基本参数PV／计划值：到某一个时间点对计划完成工作量的预算值；EV／挣值：到某一个时间点已完成工作量的预算值；AC／实际值：到某一个时间点已完成工作的实际花费值；有的同学对于EV不是很了解，这里举个例子说明这三个参数：假设一个项目包含10个工作包，每个工作包预算2万，计划到11.11号完成4个工作包，实际上到了11.11号完成了3个工作包，总花费9万，请问此时的PV，EV，AC各是多少？答：PV=计划完成的4个工作包 X 每个工作包预算2万 = 8万；EV=实际完成的3个工作包 X 每个工作包的预算2万 = 6万；AC=实际完成的3个工作包总费用 = 9万；3.挣值管理评价指标作为项目经理，你如何评价上面例子的工作情况呢？（PV=8万，EV=6万，AC=9万）显然，本来11.11号计划要完成4个工作包（共计8万），实际只完成了3个工作包（共计6万），进度落后！还有，本来完成3个工作包按照预算只要6万，结果却花了9万，预算超支！上面的结论表达成减法的数学原理就是：EV - PV = 6万 - 8万 = -2万< 0 进度落后了EV - AC = 6万 - 9万 = -3万< 0 预算超支了同理，当EV - PV > 0 进度超前（比预计要干的还多完成了）；当EV - PV = 0进度与计划一致，不超前，不落后；当EV - AC > 0 预算结余（干了同样的活，比预计花费的还少）；当EV - AC = 0花费与预算一致，不超支，不结余。
挣值法三个基本参数
挣值法三个基本参数挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于评估项目的进度和成本。
在挣值法中，有三个基本参数：计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣得价值（EV）。
下面将详细介绍这三个参数的含义、计算方法以及应用。
一、计划价值（PV）1. 含义计划价值指在特定时间点上，根据项目进度计划所确定的预算金额。
也就是说，PV是指在特定时间点上应该完成的工作所对应的预算金额。
2. 计算方法PV可以通过以下公式进行计算：PV = 计划完成工作的预算金额其中，“计划完成工作”的意思是指，在特定时间点上按照项目进度计划所确定的进度应该完成哪些工作。
3. 应用PV主要用于衡量项目进度是否按照预期进行。
如果当前时间点上已经完成了所有应该完成的工作，那么PV就等于总预算。
如果当前时间点上还没有完成所有应该完成的工作，那么PV就小于总预算。
二、实际成本（AC）1. 含义实际成本是指在特定时间点上已经花费的费用总额。
也就是说，AC是指在特定时间点上已经付出了多少钱。
2. 计算方法AC可以通过以下公式进行计算：AC = 已经花费的费用总额3. 应用AC主要用于衡量项目成本是否按照预期进行。
如果当前时间点上已经花费了所有预算，那么AC就等于总预算。
如果当前时间点上还没有花费所有预算，那么AC就小于总预算。
三、挣得价值（EV）1. 含义挣得价值是指在特定时间点上已经完成的工作所对应的实际价值。
也就是说，EV是指在特定时间点上完成了哪些工作，并且这些工作所创造的价值有多少。
2. 计算方法EV可以通过以下公式进行计算：EV = 已经完成的工作所对应的实际价值其中，“已经完成的工作”的意思是指，在特定时间点上已经完成了哪些工作，并且这些工作所对应的实际价值是多少。
3. 应用EV主要用于衡量项目进度和成本是否按照预期进行。
如果当前时间点上已经完成了所有应该完成的工作，并且这些工作所创造的价值等于PV，那么EV就等于PV。
如果当前时间点上还没有完成所有应该完成的工作，那么EV就小于PV。
挣值管理公式范文
挣值管理公式范文
1.一般挣值管理公式
其公式为：挣值管理（VOM）=（投资回报-投资成本）/投资成本
其中：投资回报可以是实际获得的现金流，也可以是期望的现金流；
投资成本通常是投资者所做出的直接投资。
2.实际挣值管理公式
实际挣值管理公式是用来比较实际投资成果和实际成本的一个衡量指标。
它也是用来Determine the Overall Return on Your Investments
的一个量度工具。
其公式为：实际挣值管理（IRVOM）=（实际投资回报-实际投资成本）/实际投资成本
其中：实际投资回报通常是投资者所获得的实际现金流；实际投资成
本是包括直接投资开支和其他相关费用的累计总费用。
3.预期挣值管理公式
预期挣值管理公式可以用来测量一段时间内投资者所做出的投资是否
有效，是否能够获得期望的投资回报。
其公式为：预期挣值管理（EVOM）=（期望投资回报-初始投资成本）
/初始投资成本。
挣值法三个基本参数的概念及计算公式
挣值法三个基本参数的概念及计算公式挣值法被广泛应用于项目管理领域，它通过一套简单且实用的计算公式来评估项目的进度和成本绩效。
在挣值法中，有三个基本参数需要理解和掌握，它们分别是计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）。
在本文中，我们将逐一介绍这三个参数的概念和计算公式，并探讨它们在项目管理中的作用和意义。
我们来了解一下计划价值（PV）的概念。
计划价值是指在项目计划中每个工作包或任务的预期价值。
它通过将每个工作包或任务的预算成本按照时间分布进行分配来计算。
计划价值可以理解为在特定时间点上，项目计划中每个工作包或任务所应该完成的预期价值。
计划价值通常用于确定项目进度，并与实际进度进行比较，以评估项目的进展情况。
计划价值的计算公式如下：PV = BAC × PC其中，PV表示计划价值，BAC表示总预算成本，PC表示工作包或任务的完成百分比。
这个公式可以帮助我们计算出每个工作包或任务的计划价值，从而了解项目计划在特定时间点上的预期完成情况。
接下来，我们来介绍一下实际成本（AC）的概念。
实际成本是指在项目执行过程中所实际发生的费用。
它包括直接成本和间接成本，以及其他与项目执行相关的费用。
实际成本可以帮助我们了解项目执行过程中的实际费用情况，并与预算成本进行比较，以评估项目的成本绩效。
实际成本的计算公式如下：AC = sum(ACi)其中，AC表示实际成本，ACi表示每个工作包或任务的实际成本。
这个公式可以帮助我们将每个工作包或任务的实际成本相加，从而得到整个项目的实际成本。
我们来介绍一下挣值（EV）的概念。
挣值是指在特定时间点上，项目实际完成的工作包或任务的预期价值。
它通过将每个工作包或任务的计划价值按照完成百分比进行调整来计算。
挣值可以帮助我们了解项目实际完成情况，并与计划完成情况进行比较，以评估项目的绩效。
挣值的计算公式如下：EV = BAC × PC其中，EV表示挣值，BAC表示总预算成本，PC表示工作包或任务的完成百分比。
挣值管理
挣值管理（Earned Value Management）是一种进度测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范围。
故而它又常被称为偏差分析法。
挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。
挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值——挣值（即是已完成工作预算）。
1．挣值法的基本参数（1）计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for work Scheduled，BCWS）。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式为：BCWS = 计划工作量×预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
有时也称为PV（Planned Value）。
（2）已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标，有时也简称为AC。
（3）已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）。
BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value，EV）。
BCWP的计算公式为：BCWP = 已完成工作量×预算定额（4）剩余工作的成本（Estimate to Completion，ETC）。
完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。
ETC用于预测项目完工所需要花费的成本，其计算公式如下：ETC = BCWS–BCWP = PV-EV或ETC = BCWS×CPI = 剩余工作的PV×CPI = 剩余工作的PV×EV/AC2．挣值法的评价指标（1）进度偏差（Schedule Variance，SV）。
挣值计算公式范文
挣值计算公式范文挣值管理，也称为EVMS（Earned Value Management System），是一种项目管理方法，用于跟踪和衡量项目的实际进度和成本。
它使用一种称为挣值的计算方法，以确定项目是否按时、按预算执行，并提供实际工作完成的量化度量。
1.实际成本（AC）：实际成本是指在特定时间范围内已经在项目中实际支出的费用。
它是项目执行过程中的实际支出情况。
2.挣值（EV）：挣值是指在特定时间范围内完成的工作的价值。
它是通过将已完成的工作与其预定价值进行比较来确定的。
挣值可以通过以下公式计算：EV=%完成工作量×计划预算其中，%完成工作量表示已经完成的工作量在总工作量中所占的百分比。
3.计划价值（PV）：计划价值是指在特定时间范围内应该完成的工作的预计成本。
它是通过将项目每个阶段的计划成本进行累加计算得到的。
计划价值可以通过以下公式计算：PV=%计划完成工作量×计划预算其中，%计划完成工作量表示计划完成的工作量在总工作量中所占的百分比。
在挣值管理中，还可以使用以下公式计算其他指标：1. 成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）：CPI是实际成本和挣值之间的比率，用于衡量预算使用的效率。
CPI=EV/AC如果CPI大于1，表示实际成本低于预算，说明项目的费用控制良好；如果CPI小于1，表示实际成本高于预算，说明项目的费用控制不足。
2. 进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：SPI是挣值和计划价值之间的比率，用于衡量项目进度的执行情况。
SPI=EV/PV如果SPI大于1，表示项目进度超前于计划，说明项目进展顺利；如果SPI小于1，表示项目进度落后于计划，说明项目存在进度延迟。
EAC=AC+(BAC-EV)挣值计算公式通过这些指标的计算和比较，可以提供项目执行过程中的实际情况和预测结果，以帮助项目经理和团队做出适当的调整和决策。
pmp 公式
在PMP考试中，有许多重要的计算公式，这些公式涉及项目时间管理、成本估算、风险管理等多个领域。
以下是一些常用的PMP公式：
1. 三点估算（适用于持续时间与成本估算）：
- β分布：Te = (To+4Tm+Tp)/6；标准差：Δte = (P-O)/6
- 三角分布：Te = (To+Tm+Tp)/3；标准差：Δte = (P-O)/3
在此，To是最乐观值，Tm是最可能值，Tp是最悲观值，Te是预期值。
在±1个标准差完成的概率为68.26%，±2个标准差完成的概率为95.46%，±3个标准差完成的概率为99.73%，±4个标准差完成的概率为99.99%。
2. PERT（项目评估和审查技术）分布：
这是美国海军在20世纪50年代开发的先进项目进度规划和管理系统。
PERT主要用作调度活动的关键路径方法的附加技术，也可以应用于工作项和活动的独立估计。
它将三点估计转换为钟形曲线，并允许确定预期值范围的概率。
3. 挣值管理（EVM）相关计算公式：
- 基本指标包括：EV (BCWP) - 实现价值，实际完成工作的预算费用；PV (BCWS) - 计划价值，计划完成工作的预算费用。
- 成本偏差（CV）= 挣到的价值（EV）- 实际成本（AC）。
- 进度偏差（SV）= 挣到的价值（EV）- 计划价值（PV）。
4. 沟通渠道数的计算公式：渠道数=n(n-1)/2。
例如，一个由4名发起人构成的团队向项目经理提供了一份项目章程，项目团队由来自不同职能的7名成员组成，那么沟通渠道数就是12*(12-1)/2=66。
挣值计算公式ea
挣值计算PV：方案值——是指工程实施过程中某阶段方案要求完成的工作量所需的预算工时〔或费用〕。
PV主要反映进度方案应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
计算公式是：PV=BCWS=方案工作量*预算定额AC：实际本钱——指工程实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时〔或费用〕。
EV：挣值——指工程实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时〔或费用〕之积。
EV=BCWP=已完成工作量*预算定额CPI：费用绩效指数——指预算费用与实际费用之比〔或工时值之比〕。
CPI=EV/AC=BCWP/ACWP➢当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；➢当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；➢当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；➢CPI的值越大，说明工程的实际本钱相对于预算会越发节省。
SPI：进度绩效指数——指工程挣值与方案值之比。
➢当SPI>1时，表示进度超前➢当SPI=1时，表示实际进度与方案进度相同➢当SPI<1时，表示进度延误➢SPI的值越大，说明工程的实际进度越发会相对提前于方案进度SV：进度偏差——是指已完工程实际时间和已完工程方案时间之间的差异。
进度偏差程度那么是已完工程实际时间与已完工程方案时间的偏差程度。
SV=EV-PV➢当SV为正值时，表示进度提前；➢当SV等于零时，表示实际与方案相符。
➢当SV为负值时，表示进度延误。
CV：本钱偏差——是指一项活动的预算本钱与该活动的实际本钱之间的差额。
CV=EV-AC➢当CV为正值时，表示实际消耗的人工〔或费用〕低于预算值，即有结余或效率高；➢当CV等于零时，表示实际消耗的人工〔或费用〕等于预算值；➢当CV为负值时，表示实际消耗的人工〔或费用〕超出预算值或超支。
尺度：➢1、本钱偏差CV=EV-AC 结果：大于0 本钱节约状态小于0 本钱超支状态➢2、进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态小于0 进度滞后状态➢3、本钱绩效指标 CPI=EV/AC 结果：大于1 本钱节约小于1 本钱超支➢4、进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前结果：小于1 进度滞后。
项目管理 挣值定义
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
挣值ev计算公式
挣值ev计算公式
挣值（Earned Value，EV）是项目管理中的一个重要指标，用于衡量项目实际完成的工作量与计划完成的工作量之间的差距。
挣值的计算公式如下：
EV = %完成工作量×计划总工作量
其中，%完成工作量是指项目已经完成的工作量占计划总工作量的百分比。
计划总工作量是指项目在整个周期内需要完成的所有工作量之和。
例如，如果一个项目计划总工作量为1000个工作小时，目前已经完成了600个工作小时，那么该项目的%完成工作量为60%。
则该项目的挣值为：
EV = 60% ×1000 = 600
这意味着项目已经完成了计划总工作量的60%。
挣值是一个非常有用的指标，它可以帮助项目经理了解项目的实际进度和预算情况。
通过比较挣值和实际成本以及计划成本，可以确定项目的偏差情况，并采取相应的措施来纠正偏差，确保项目能够按时按质完成。
工程进度控制中的挣值管理方法
工程进度控制中的挣值管理方法在工程项目中，进度控制是至关重要的环节。
项目进度的顺利推进，不仅能够保证项目按计划完成，还可以提高项目的效率和质量。
而挣值管理方法（Earned Value Management，简称EVM）被广泛应用于工程进度控制中，以实现对项目进展的准确把握和有效管理。
本文将介绍挣值管理的基本概念、计算方法，以及在工程进度控制中的应用。
一、挣值管理的基本概念挣值管理是一种通过将实际工作完成的价值与计划完成的价值进行比较，来评估项目进展情况的方法。
它通过收集项目的实时数据，并根据计划工作量和完成工作量的比例，判断项目是否按时、按质完成。
挣值管理的核心概念有三个：计划价值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）。
计划价值指的是在某个时间点上，项目计划完成的工作的价值。
可以通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和项目进度计划来确定。
实际成本是指项目实际完成工作所花费的成本，可以通过成本账户记录和成本核算系统获得。
挣值是指根据实际完成的工作量来计算的价值，通常使用完成百分比法。
挣值可以通过EV = PV ×完成百分比来计算，其中完成百分比可以通过物理量测量、时间进度等方式来确定。
二、挣值管理的计算方法在挣值管理中，有几个关键的指标需要计算和分析，包括挣值绩效指数（Earned Value Performance Index，EVPI）、成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）、进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）和完成预测（Estimate at Completion，EAC）等。
挣值绩效指数是用来衡量项目的成本绩效的指标，其计算公式为EVPI = EV / AC。
当EVPI大于1时，表示项目的成本绩效良好；当EVPI小于1时，表示项目的成本绩效较差。
挣值管理常用公式
挣值最常用的计算公式以下公式用于测量项目绩效：SV=EV-PVSV—进度偏差，用挣值减去计划价值，若得数为负，则表明进度落后于计划进度。
CV=EV-ACCV—成本偏差，用挣值减去实际成本，若得数为负，则表明项目已经出现了成本超支。
SPI=EV/PVSPI—进度绩效指数，挣值除以计划价值，若得数小于1，则表明进度落后于计划进度。
CPI=EV/ACCPI—成本绩效指数，挣值除以实际成本，若得数小于1，则表明项目已经出现了成本超支。
以下公式用于预测：ETC—完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用EAC---完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算BAC---项目总预算，BAC=完工时的PV总和ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。
ETC=(BAC-EV)/CPI，基于典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。
EAC=AC+ETC，使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。
EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用关键值要进行挣值分析，必须熟悉与挣值分析密切相关的三个基本参数。
1、计划工作量预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled,简称BCWS），BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本（工时或费用）。
BCWS的计算公式是：BCWS=计划工作量*预算定额例如，某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等工作计划用一周的时间，购买软硬件以及请人安装的成本预算，批准了3万元。
这一周的计划工作量预算费用BCWS 就是3万元。
BCWS主要反映进度计划用费用值表示的应当完成的工作量，而不是反映消耗的成本（工时，费用）。
项目管理挣得值
四、偏差原因分析
• 偏差分析的一个重要目的就是要找出引起 偏差的原因
• 产生费用偏差的原因有：物价上涨、设计 原因、业主原因、施工原因、客观原因
五、纠偏措施
（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案； （2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的
产品； （3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需
BCWS>BCW 效率较高
P>ACWP
进度较慢
迅速增加 人员投入
SV<0 CV>0 投入延后
携手共进，齐创精品工程
Thank You
世界触手可及
谢谢！
CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的 差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV 为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工 (或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值 时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表 示有节余或效率高。
（1）费用偏差CV（Cost Variance） CV=BCWP－ACWP 当CV＜0，表示费用超支 当CV＞0，表示费用节约 当CV＝0，表示实际费用与费用计划相一致
答： BCWS＝600 m3×10元/ m3＝6000元 BCWP＝500 m3×10元/ m3＝5000元 ACWP＝500 m3×15元/ m3＝7500元 SV＝BCWP-BCWS＝5000-6000＝-1000元 CV＝BCWP-ACWP＝5000-7500＝-2500元
赢得值管理法
⑵ 挣得值方法的四个评价指标 费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)
工作名称
设计 建造 安装与调试 合计 累计
表1 包装机项目的每期预算费用（单位：千美元）
预算值
挣值管理(PVEVACSVCVSPICPIVACBACETCEAC)公式全集
挣值管理（PVEVACSVCVSPICPIVACBACETCEAC）公式全集挣值管理（Earned Value Management，EVM）是一种用来衡量项目实际进度和成本绩效的方法。
通过使用一系列的指标，挣值管理能够帮助项目经理评估项目是否按计划进行，并预测项目最终的成本和进度。
以下是挣值管理中常用到的一些指标和公式：1. 计划价值（Planned Value，PV）：表示项目在特定时间点上计划完成的工作的预算金额。
PV可以通过计算项目的进度百分比乘以项目的预算基线来得到。
公式：PV=%进度完成×预算基线。
2. 挣值（Earned Value，EV）：表示项目在特定时间点上实际完成的工作的预算金额。
EV可以通过计算项目的进度百分比乘以项目的预算基线来得到。
公式：EV=%进度完成×预算基线。
3. 实际成本（Actual Cost，AC）：表示项目在特定时间点上实际花费的金额。
4. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：表示项目实际进度与计划进度之间的差异。
公式：SV=EV-PV。
5. 成本偏差（Cost Variance，CV）：表示项目实际成本与计划成本之间的差异。
公式：CV=EV-AC。
6. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：表示项目实际进度达到计划进度的能力。
SPI大于1表示进度超前，小于1表示进度滞后。
公式：SPI=EV/PV。
7. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：表示项目实际成本达到计划成本的能力。
CPI大于1表示成本效益高，小于1表示成本效益低。
公式：CPI=EV/AC。
表示项目剩余工作的预计成本。
公式：ETC=BAC-EV。
表示项目剩余工作达到计划要求的能力。
公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
表示项目最终成本超过或低于预算的金额。
公式：VAC=BAC-EAC。
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挣值管理公式
PV=计划单价*计划工作量
EV=计划单价*实际工作量
AC=实际单价*实际工作量
BAC=计划单价*计划总工作量
BAC-EV=计划单价*（计划总工作量-实际工作量）=计划单价*剩余工作量=剩余工作所需的钱
完工时，且工作范围不变的情况下：
PV=计划单价*计划总工=BAC
EV=计划单价*实际总工（计划总工）=BAC
PV=EV=BAC
SV=EV-PV=0,SPI=EV/PV=1
偏差分析，减法，0，CV与SV
CV=EV-AC=实际工*（计划单价-实际单价）
>0，计划单价>实际单价，节省，好！！！
<0，计划单价<实际单价，超支，不好！！！
SV=EV-PV=计划单价*（实际工作量-计划工作量）
>0，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！
<0，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！
绩效分析，除法，1，CPI与SPI
CPI=EV/AC=计划单价/实际单价
>1，计划单价>实际单价，节省，好！！！
<1，计划单价<实际单价，超支，不好！！！
SPI=EV/PV=实际工作量/计划工作量
>1，实际工作量>计划工作量，超前，好！！！
<1，实际工作量<计划工作量，滞后，不好！！！
EV在前或在上，大于的都是好的；
成本和AC有关，进度和PV有关。
趋势分析，预测，EAC与ETC与TCPI与 VAC
EAC，完工估算，EAC=AC+ETC
---非典，如老李住院，EAC=AC+(BAC-EV)
---典型，老李辞职，EAC=BAC/CPI
---复杂，EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)
ETC,完工尚需估算，ETC=EAC-AC
---非典，老李住院，ETC=AC+(BAC-EV)-AC
---典型，老李辞职，ETC=BAC/CPI-AC
---复杂，ETC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)-AC
TCPI,完工尚需绩效指数
=（BAC-EV）/(BAC-AC)
=剩余工所需要的钱/剩下的钱
=需要的钱/剩下的钱
>1，需要的钱>剩下的钱，不够用，不好！！！
<1，需要的钱<剩下的钱，足够用，好！！！
当BAC不再现实的时候（BAC<=AC）,用EAC替换分母的BAC TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
VAC,完工偏差，VAC=BAC-EAC
>0，BAC>EAC，节省，好！！！
<0，BAC<EAC，超支，不好！！！
EV=计划单价*实际工作量
BAC=计划单价*计划总工作量
EV/BAC=实际工作量/计划总工作量=完工百分比%
EV=BAC*完工百分比%
PV=计划单价*计划工作量
BAC=计划单价*计划总工作量
PV/BAC=计划工作量/计划总工作量=工期百分比%
PV=BAC*工期百分比%
AC和BAC题干中直接给你。