N-TWI
QCD专用术语名词解释
C&J：挑战和实践 PDCA：即计划、实施、检查、措施(纠正提高)。 TPM：“全体人员参加的生产设备维护保养”。
TQM：方针管理，为了达成以公司方针(企业理念、 领导方针等)和中长期经营计划，按各工厂、职位展 开方针，并与达成目标方策的实施计划相连接的确定 的组织活动。
日常管理：在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持
具问题的改善、设计的更改等改善活动的推进
CS-VES：以卡车的顾客要求为基础，以卡车的功能性评
价（可靠性＋性能）为第一重点，以顾客的满意度为评价标 准，与降低市场索赔相关联的整车质量评价体系
AVES ：AVES适用于轿车，侧重于轿
车的高品质感觉评价，其次为实用性、 舒适性等
S-VES： S-VES适用于客车，强调功能
基准时间：由零部件的数量、形状、焊接点数、油漆面积
等设计构造特性决定的作业时间。
工程时间：完成零件的构造特性整个生产过程所必须花费
的时间。
准备时间：当生产品种、工艺内容等发生变化的时候，需
要更换工位为“准备时间”。
标准库存：为了遵守作业顺序并能进行重复作业所需的最
QCD专用术语
名词解释
GK：现场管理 N-TWI：日产版标准作业的设定及 工作的指导方法方針管理 QCD ：Quality—质量 cost—成本 delivery—同期生产 KPI：即关键业绩指标，是企业绩效管理系统的基础
QRQC：快速质量控制。为提高品質快速进PDCA 循 环
QRQE：完善QRQC，对技术的改善，对于设备、 夹工
管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。
标准作业：遵守目标所要求的质量、交货期、成本，并且还
能确保安全的最佳的作业方法。
现场培训(TWI)项目精益化管理
ＶＩ Ｓ Ａ目标 ：
Ｖ— 阔 视 野
Ｔ ＷＩ 项 目管理 的目标描述
Ｔ ｗＩ 项 目管理 的理念或 策略
Ｔｗ Ｉ 项 目精 益化 管理 强调 “ 以终为始 ” “ 慎终如 始”的理 念， 即在 需求 明确 、 方 案策 划 时要 系统性 考虑培 训 目标 与实现程 中将 工 作 指 导 培
挥它 的潜 能 。
Ｔ ｗＩ 项 目管 理的范 围和 目标 范 围： 适 用于所有 现场培 训项 目， 包括 常 规 性岗位 练兵、 专项 技能培 训、 应 急事 故处 理培训 、 技 能竞赛 集 中培 训等 。 目标 ： 清 晰项 目目标 ， 加强 培 训项 目精 益化 管理 ， 确保目 标 在 实施 过程得 到落 实 ， 提 高培训 有效 性和满 意度 。
Ｉ — — 更 新 知 识
Ｓ ——提 升 技能
Ａ—— 调整 思维 、 促 使行 动
即在 项 目目标 落地 时， 要 清楚 ， 开 阔学 员哪方面的视 野 、 学 到哪 些 新 的知 识 、 提 升 哪 些方 面的 技 能 、 调 整 怎么样 的思
维、 如何使他们 在今后能 够有所 行动 ， 学有所用 。
知晓培 训时 间、 地点 、内容 与 目标 。 （ ８ ） 项 目实 施 前３ －３ ０ 天， 培训 中心 、 实训基 地 做 好培训 前期准 备工作 。 （ ９ ） 项 目实 施 前 １ － ４ 天， 项 目实施 前 确认 、 演 练。 （ １ ０ ） 培训 项 目实施 ： 工作指导培 训 （ 儿） ， 导 师指导 学员如 何正 确地 、 安全 的、 尽责 的开展 工作 ， 使学员 能够快 速 地 掌 握 工作要领 。 培 训以导师 为主， 培训 中心 配合组 织实施 ， 控制好培 训质量 和效 果 。 工作方法 培训 （ Ｊ Ｍ） ， 导师通 过改善工作 方法 ， 教导 学员通 过 利用现有人 力、 工具 、 材料 ， 在更 少 的时 间内， 高 质量 、 高 效率的完成 工作 。 培训项 目实施 ： 工作关系培训 （ Ｊ Ｒ） ， 导师 掌控学 员情 绪， 以良好 的师 生关系完成培 训任务。 （ １ １ ） 培 训结 束 当天一 ３ 周 内， 办理培 训项 目结 束评估 、 总 结 与费用结算 手续 。 （ １ ２ ） 培 训结 束 当天一 ２ 个月 内， 做 好项 目费 用结 算 Ｅ ＲＰ 系统流 转完毕。 （ １ ３ ） 培 训结 束 后做 好 重 点培 训 项 目三级 评 估 ， 撰 写培 训项 目三级评 估 报告。 关键 流程 说明 （ １ ） 项 目目标分析 ——分析 培训需 求 ， 建 构ＶＩ Ｓ Ａ目标 ＴＷ Ｉ 项 目目标分 析基 于培 训需 求调 研 报告 ， 培 训 中心 分 别对 培 训 对象 、 培 训 对 象 的直 属上 级 、 以及 上级 的上 级 进 行 项 目需 求 调研 。 调 研 内容 一 要根 据 企 业 发 展 战略 ， 企 业 当前 重 点 工作 和工作 需 求 ； 二要 研 究 、 分 析业 务 分 管领 导对 该 领 域 绩效 提 升 的要求 ； 三 是掌 握 技能 岗位 员工 当前能 力与企 业 需 要之间的差 距 。 只有基 于对 培训需 求透 彻 的分 析， 才会 制定 出贴 合工作实 际的ＶＩ Ｓ Ａ目标。 我 们 认 为 好 的 项 目目标 ， 应 该 达 成 以下 效 果 ， 简 称 为
7 作业要件一览表教材
总装车间G-GK UP方案(作业要件一览表培训教材）
作业要件一览表内容：
作业要件一览表
作业要件一览表目的
１、在本现场进行作业的基上要全部找出必要的事项并进行把握
１在本现场进行作业的基上要全部找出必要的事项并进行把握
２、活用于作业者的技能培训和知识教育
水平一：
解读：
能够严格按N-TWI要求来作成（参考车间制作填写方法范例）
水平二：
解读：
提问题班长时，能够将完全把握自工程作业和开展教育训练准备回答上来
水平五（没水平三和四）：
解读：
一览表作法符合N-TWI
览表作法符合N TWI要求，并对变化内容及时正确修订，训练时所需知识资料准备充分，目的明确；同时应将非定型作业进行体现
知技支撑资
料例
请班组按以上标准执行。
TWI接口和TWI接口器件使用
TWI接口和TWI接口器件使用A VR单片机的很多型号也具有两线制接口，即TWI接口。
实际上TWI接口时序和常I2总线是兼容的。
我们这本书结合讲的单片机Atmega16就有这种接口。
这种接口的见的C使用也十分广泛。
比如本文会结合介绍的EEPROM A T24C64；MAXIM公司的温度传感器（查出型号）；有的A/D转换器；菲利普还有专门的用这种总线的I/O扩展芯片。
TWI电路接线简单，占用I/O，并且可以很多期间共享一个总线，使用比较方便，系统也很简洁。
A VR单片机用硬件实现了这种总线的时序，省去了很多编程工作。
同时支持一条总线多个主设备的通讯。
我们只需要控制相关寄存器就能实现通过TWI传输数据。
很大程度I2的基本知上减少了我们的工作量，从而使代码更简洁，开发更容易。
下面我们会介绍CI2接口的EEPROM的例识，A VR的TWI接口的功能和使用，给出一个用TWI接口读写C子，最后给出适用于A VR-GCC编译器的示例程序。
I2总线的基本知识一、CI2总线的信号线有两条，一条是时钟线SCL,另一条是数据线SDA。
总线连接起来的时候，C需要两个上拉电阻，器件内部这两个信号引脚是集电极开路（或者是漏极开路）的。
这样总线上的器件只要有一个输出低电平总线就会被拉低（实际上就是所谓线与的逻辑），这主要用于总线仲裁。
I2总线上，有几个状态表示特殊的总线信号。
1.在C开始和停止信号时序如下图所示：图上可以看出，在SCL位高电平时SDA的变化将产生总线开始和停止信号。
SDA从高电平跳变到低电平表示开始，从低电平跳变到高电平表示停止。
数据的建立和有效：上图表示在传输数据时，SCL高电平的时候，SDA上的数据不能变化，因为前面已经说明，这是数据的变化将会认为是开始或者结束的信号。
在SCL低电平时数据可以改变。
2.主器件和从器件总线上可以有很多设备但是同时只能有一个主设备进行传输，从设备都有设备地址，当总线上的地址和从设备设置的地址一致时，传输在主设备和被寻址的从设备之间进行，其他设备相当于和总线分离。
某汽车工厂GK推进分享(PPT 38页)
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
J43-GK-001-001
√
○
账
002 组的充实度管理台账
J43-GK-001-002
√
○
个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 003 系长活动计划书 004 班长活动计划书
J43-GK-001-003
√
J43-GK-001-004
√
○ 日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
○
日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理（作业观察手册） N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理（QRQC手册） 设备管理 · 品质管理
TWI培训
安全管理 教育训练 工作改善 人际关系
（以JS来推动Q、C、D、M、S、P） （以JI启发智能） （用JM消除浪费） （以JR建立承上启下良好伙伴型关系）
Title 2、教育训练
工作教导的重要性
管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加 成熟的使命. 如果学习者没有独立的完成作业， 则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者， 教导必须改进并重新开始。
(第2图)
标准双股电线打灯头结的方法
主要步驟 (3)用左侧的线做左侧圓圈
(A線)…… (4) 将A线端穿过右侧圆圈
(第3圖)
要點
將线拉到自己胸前，从突出 左侧的线端下绕过， 绕到双股线的后面
标准双股电线打灯头结的方法
主要步驟
要點
(5)拉紧……………
將两线端并起(第4圖)
－用右手拇指及食指捏住AB两， 用左手捏住双股线的C点
Title
Thank you
－以左手拇指及食指將圆圈缓 缓向下调整，使线结靠近双 將圆圈向下调整
头电线的交叉点
－拉结实………… (第3圖)
拉结实
Title 3、思考
Title
我们部门有很多的东西流于形式，比如作业指导书， 维护计划等等，知道的人，可以看明白，不知道的 人看的迷迷糊糊，我们现在要做的就是把这些东西 做成图文并茂的标准文件
标准双股电线打灯头结的方法
主要步驟
(1)解开双股拉直，量15 公分 －用左手姆指及食指
捏住交叉点（C点） (第1圖)
要點
15公分 (微小的长度差异，可以 忽略不计)
标准双股电线打灯头结的方法
主要步骤
(2)用右侧的线做右侧圆圈 (B线)……
－捏住圆圈与双股线的交 叉点
i--I--L--U-技能评价标准书
i I L U 技能评价标准书（1）
操作名称点焊指导者（或班组长）姓名：评价日期年月日工序名称：
i I L U 技能评价标准书（2）
操作名称 CO2焊 MIG 焊
指导者（或班组长）姓名： 推进日期 年 月 日 工序名称：
i I L U 技能评价标准书（3）
操作名称装配、调整指导者（或班组长）姓名：推进日期年月日工序名称：
i I L U 技能评价标准书（4）
操作名称钣金修磨指导者（或班组长）姓名推进日期年月日工序名称：
i I L U 技能评价标准书（5）
操作名称辅助工指导者（或班组长）姓名：评价日期年月日工序名称：
检验技能培训内容
可编辑。
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某汽车工厂GK推进分享
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
3
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
1.根据实绩数据，对目标 半年进行反省一次. 2.同时对系长及班长的活 动计划书进行修订
1.数据真实,与目标实绩 一至 2.反省内容要有说服力, 反省课题要有针对性 3.课题来源可以从品质 保证月度分析中选取.
1.月度不达标项目需在下 月度展开小集团活动. 2.针对展开活动 应当进行 相对标准化
方策活动计划 J43-GK-001-005 目标与实绩统计 J43-GK-001-006
东风日产郑州工厂GK推进分享
东风日产乘用车公司 2015/10/8
1
一 GK活动说明
二 GK推进
目
录
三 GK体制建立四 自源自诊断2一、GK活动说明
1、对GK的认识
东风日产现场管理实践及认知
J43-GK-001-010
月度活动说明
J43-GK-001-012
小集团改善一元表
J43-GK-001-013
小集团改善报告书
对改善课题进行收集并追加改善活动 一元表进行管理 1.改善前后数据与实绩一致 2.班长指导评价并对对策标准化 对小集团活动改善的内容进行水平展开 教育 小集团数据与日常数据一致
GK活动制度化、体系化、常态化
（理想姿态＝追求姿态）
营造氛围，形成文化，养成习惯
企业 文化
指导
正常
（日常管 理）
设计・部 品对策
员工 手册
GK 手册
异 常 再指导 标准的 改订 层别 解析
设备・工法 对策
递减 工程不良 零化 纳入不良Βιβλιοθήκη 消除 浪费改善 作业 观察
反馈到 发生源 人 设备
解析
方法 物
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3
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
现场与市场同等重要，是产生效益的核心！
意识提升： 1、提升高层意识：通过启动会等各种形式，使其意识到现场的重要性； 2、GK体验：东风日产工厂现场体验，理论与系统导入的体验； 3、提升工作层面的意识：通过培训，并与实际工作相接合提升意识。
14
一、GK活动说明
5-2 构建一个体制（形成土壤）
决策层
领导Leader 工厂长级别
OPL教育单
J43-GK-001-020
TWI培训教材-(TWI准备知识与班组长的角色定位)
极限目标 浪 费
０停滞 等 待
０切换 搬 运
０浪费 动 作
０库存 库 存
０故障 过多/过早
０灾害 过 度
０不良 不 良
０救火
50
管理
控测度
操作难度
交货期
顾客是上帝
51
交货期的来源 交货期的衡量 交货期的困惑
生产计划/指令 生产计划完成率 交期/质量/成本
52
士气！！！
53
士气的基础 士气的来源 士气的表现
——丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
3
3、TWI的产生背景与发展 1940年，法国陷入希特勒第三帝国的铁蹄之
下，美国在欧洲战场的参战迫在眉睫。美国的制 造商们需要找到提高军用制造业产量的方法。
4
为了帮助制造业提升产量和生产力，罗斯福领导的美 国政府开设了名为“行业内部训练”（TWI）的应急服 务，包含三个项目：工作指导训练、工作方法训练和工 作关系训练。工作方法训练的内容是训练员工如何通过 无数微小的变化获得并实践能够立即产生成效的构想。
21
□大撒把型
22
在公司中，有些班组长本身不是 很乐意担任这一职务，所以上任 后往往采取无为而治的做法，在 工作中往往表现为得过且过，对
工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完 全是徒有虚名的，因此在班组成 员中势必也不有任何威信。
□劳动模范型
23
在工作中，此类班组长一般能踏 踏实实、勤勤恳恳，但却不适合 担任领导工作，因此对这部分人 如果不进行管理能力方面的培训 是很难胜任领导工作的。
案例分析
切装值班长的C是个热心人。班里谁家有个大事小情的他都能照顾得到，哪个身 体不舒服，他都象老大哥一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一 起分享。和同事朋友相处，他从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在 后头。论人品，没二话，值班长C是个好人。 对领导言听计从，领导安排什么；他马上向大家布置什么，自己从没什么想法。 一旦大家提出异议，他马上便说：“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，
表示数量关系的前缀(五)
英语词根词缀记单词（五）常用表示数量关系的前缀mono-, bi-, twi-, di-, tri-, cent-, kilo-1. mono-表示“单个，一个”monarch 君主，独裁者（mon+arch 统治者→一个统治者）monogamy 一夫一妻制（mono+gamy 婚姻）monologue 独白（mono+logue 说话→一个人说话→独白）monopoly 垄断（mono+poly→独家卖→垄断）。
monotonous 单调的（mono+ton 声音+ous→一个声音→单调的）2、bi-表示"两个，两"biweekly 双周刊（bi+week 星期+ly→两星期）bilingual 双语种的（bi+lingu 语言+al→双语的）biennial 两年一次的（bi+enn 年+ial→两年〔一次〕的）biannual 一年两次的（bi+ann[年]+ual→一年两次的）3. twi-表示“二，两”twilight 黎明，黄昏（twi+light 光→黑白光交替）|twiformed 有两种形式的（twi+form 形状＋ed）①表示"两个，双"dichromatic 两色的（di+chrom 颜色+atic→两色的）dioxide 二氧化物（di+ox 氧＋ide→二氧化物）dilemma 进退两难（di+lemma 争论→二种争论→进退两难）dichotomize 分成二，对分（dicho=di+tom 切割+ize→切成二分）②表示"使…变成，分开，离开"dilate 膨胀，扩大（di+late 放→分开放→扩大）：dilute 冲淡，稀释(di+lute 冲洗→冲洗开→冲淡)digest 消化；文摘（di+gest 带→带下去→消化→经过消化后的精华→文摘）diminish 减少；消失（di+mini 小+ish→变小，减少）digress 离题（di+gress 走→走开→离题）divide 分开（di+vide 分开→分开）divorce 离婚（di+vorce=vert 转→从〔丈夫身边〕转开→离婚；参考：divert 转开）5. tri-表示“三”triangle 三角形（tri+angle 角）tricycle 三轮脚踏车（tri+cycle 轮子）<triple 三倍的（tri+ple=ply 表示增加）tripod 三脚架（tri+pod 脚）6. cent-表示“百”century n. 世纪(cent百,百分之一+ury→n.世纪,[一]百年)centigrade n. 度(centi百+grade级,度→adj.&n.摄氏温度计[的];百分度[的]) centimeter n.厘米（centi百+meter米, 百分之一米；厘米）centipede n. 蜈蚣（centi+ped足,脚+e→百足虫；蜈蚣）centennial一百年的(cent百,百分之一+enn年+ial表形容词→百年纪念[的]) centenarian百岁或逾百岁以上的[人] (cent百,百分之一+en=enn年+arian人→百岁的人) *7. kilo-表示“一千”kilogram 公斤（kilo+gram 克→一千克，公斤）kilometer 公里（kilo+meter 米→一千米，公里）kilowatt 千瓦（kilo+watt 瓦）*。
N-TWI 速记
N-TWI速记
1.何谓要点
1)在进行主要步骤的过程中最重要的地方,如不遵守会使品质,安全和容易操作性受到损害.
2.教导方法的三阶段
准备工作：
1)按照标准作业书试着做一遍，确认主要步骤、要点是否正确。
2)作业场所是否存在多余的东西，不足的东西。
3)作业场所设备的点检。
（作业所用设备和教学备）
第一阶段: 说明作业
1)说明要做什么作业(放视频说明)
2)确认对该作业了解的程度（让他按照自已教的和标准作业书的主要步骤、要
点去做）
3)说明该作业的重要性（举例说明该作业的重要性，如做不好会产生怎样的后
果）
4)安置正确的工作位置（让他站到合适的位置，能看到视频、教导者的作业）
5)说明使用的零件,治工具（功能和用途知道的话最好也说出来）.（该作业需使
用的劳保用品，）
6)第二阶段: 示范,让他做做看
(介绍标准作业书的主要步骤、要点、要点理由）
1)一边说明主要步骤,重点,理由,一边示范（多余的话不要说）
2)让他一边说明主要步骤, 重点,理由,一边做做看,做错时纠正（仔细观察他作
业，发现做错时立即纠正）
3)反复指导,至牢记为止
第三阶段: 指导后观察
说明标准作业书中特记事项
1)决定不懂时询问的人（告诉他在练习时发现异常，班长在时一定要问班长，
班长不在时，向指导员询问，绝不能随意问其他人，班长和指导员都不在时停止作业等待处理）
2)随时检查（作业过程中要检查，作业结束后也要进行品质确认）
3)引导发问问题（举例说明有问题不及时提出造成的后果）
重记事项：在进行三阶段教导时，要时时关注学生的反应，同时只要出现局部错误都要指出来，针对该问题再次教导。
N-TWI教材标准作业
aⅠ. 1监督者和「日产版标准作业之设定与工作的教法」现场的任务本公司的产品是以「品质为中心·彻底排除浪费」为基本思想，实现应有的形态。
欲实现此一理想的现场任务，需要创造出可确保职场安全和健康职场的基础，「最大限度地活用人·物·设备，彻底在工程中做出品质，追求效率化」。
为了达成此任务，在现场中应做的工作有以下三点。
···生产的达成有效益的改善培育人材现场的第一项任务是「生产的达成」。
所谓生产的达成，不单单只是消化计划台数，而是要一面确保安全，一面按照交限交出比起其它公司品质又好又便宜的商品。
因此，在工作现场，确保安全，遵守目标的品质和交货期，以更低的成本加以生产等是最重要的关键。
现场的第二项任务是「有效益的改善」。
所谓【有效益的改善】是提高品质，确保交货期，而且还要减少人力及库存等的改善，为了今后在这激烈的企业间竞争中，使日产能战胜并建立坚固的基础，必须“按照交货期限，交出品质好的商品，以更低的成本生产”。
现场的第三项任务是「培育人材」，在Ⅳ·技能教育训练中学习。
12 监督者的任务接受前项「现场的任务」，经营现场工作的监督者在每天的生产活动中计划提高品质、确保交货期、降低原价等，每一位监督者要达成以下三个任务。
···目标的达成工作的标准化及提高部下的培育在此学习到工作的标准化及提高工作效率监督者推动「工作的标准化及提高工作效率」，基本上有以下 5 个项目。
1.建立正确的工作方法(设定标准作业)·并不是就此从事现状作业，而是要依照技术科发行的工程作业表〈管理工程图〉的指示，去除掉浪费、不均、不合理，确定正确的工作。
2.彻底正确地进行作业『使其遵守标准作业』·设定标准作业后，一定要使每位部下彻底遵守。
因此，自己要作为模范耐心地指导，直到对方都会为止，这是很重要的。
3.研究更好的工作。
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④ 标准作业单（流程） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 43
IV． 技能教育训练
① 日产的技能教育训练 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 48 ② 技能教育训练的进行方法 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 49 1． 掌握自己的工序方法 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 49 2． 个人技能履历管理表 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 54 3． 技能训练计划表 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 54 ③ 管理项目一览表 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 58 ④ 技能教育训练的推动 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 62 1． 开展技能教育训练的准备 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 62 2． 技能教育训练的开展 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 64 3． 评价 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 65 ⑤ 技能教育训练和监督者 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 6分解） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 18 1． 分解作业 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 18 2． 主要步骤 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 20 3． 关键环节和成为关键环节的理由 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 20 4． 作业目标时间的设定 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 25 ② 标准作业单（步骤） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 26 ③ 标准作业单（编制、组合） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 29 1． 标准作业单（编制） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 29 2． 标准作业单（组合） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 35
II． 标准作业
① 标准及其必要性 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·4 ② 什么叫做标准作业 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·4 ③ 制定标准作业的思维方式 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·5 1． 工作的标准化和标准作业 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·5 2． 标准作业的制定种类 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·6 3． 制定基础 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·9 4． 制定单位 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 10 5． 制定范围 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 10 6． 标准作业的 4 要素 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 11 ④ 标准作业的设定方法 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12 1． 设定流程 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 12 2． 设定步骤 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 13 （分解） （步骤） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 14 （形成） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 15 （组合） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 16 （流程） · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 17