高工作满意度的重要性

高工作满意度的重要性

摘要：微薄的薪水、长时间的劳作、粗放的管理、冷漠的人际关系等是压在富士康80万员工头上的几座大山，造成了员工工作满意度的极其低下，再加上没有一个合理的宣泄渠道，员工心里的淤积长期得不到疏导，最终引发了极端的恶果。本文正是从工作满意度的角度反思了富士康悲剧事件，并对企业提高员工工作满意度提出了四个途径。

关键词：工作满意度；重要性；提高途径

1事件背景

2010年5月26日，再次从富士康传来员工跳楼自杀的消息，这已经是今年以来富士康员工的“12连跳”，共造成10死2伤，而仅5月份就发生6起跳楼事件。富士康这个全球代加工航母，按照自己的逻辑，形成了一个庞大的商业帝国。出口额连续7年高居内地榜首，2009年营收3944亿元，缔造了无数商业奇迹。目前，它在中国内地拥有员工多达80多万名。尽管，相对于这家有着数十万员工的巨大公司，这个自杀率或许不算太高，但是短时期内如此密集的自杀事件，不仅让富士康置身于风口浪尖，而且也引发了民众的广泛关注。

富士康把跳楼事件归结为员工个人原因，但反思其根本原因：微薄的薪水、长时间的劳作、粗放的管理、冷漠的人际关系等是压在富士康80万员工头上的几座大山，造成了员工工作满意度的极其低下，再加上没有一个合理的宣泄渠道，员工心里的淤积长期得不到疏导，最终引发了极端的恶果。本文从工作满意度的角度反思了富士康悲剧事件，希望通过提高工作满意度来化解此类社会冲突。

2工作满意度的重要性

工作满意度指个人对他所从事的工作的一般态度。一个人的工作满意度高，对工作就可能持积极地态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。当人们谈论雇员的态度时，更多的指的是工作满意度。

通过反思富士康事件，我们意识到工作满意度的重要性是显而易见的，管理者应该关心他们的组织中工作满意度的水平，至少有以下3个原因：

(1)有确凿证据表明不满意的员工经常缺勤，并且更可能辞职。满意度与员工是否决定离开组织之间存在着强烈而稳定的负相关。相关数据显示富士康现在流动率高，尤其是基层员工2004年、2005年的时候，每个月只有2％-3％，现在增加到4％—5％。富士康仅龙华园区就有30万员工，如果按照每个月流失5％的员工来计算的话，那就是15000人，这甚至相当于一家大公司的员工总数。

(2)有证据证明，满意的员工更健康而且更加长寿。几项研究显示，对自己的工作不满意的员工可能导致身体疾病，从头痛到心脏病。这些研究表明，不满意不仅仅是一种心理现象，由不满意导致的压力将显著增加患心脏病和其他类似疾病的可能性。观察富士康园区的员工，他们在工作之余，不喜欢呆在厂区，总感觉到有无边的压力。甚至劳累一天，浑身疲惫地倒在床上，也不一定能人睡，辗转反侧，噩梦连连。所以下班时间，员工们就会到处走走，但很多人都是目光游离，不知所措。

(3)员工对工作的满意度还能够影响到他们工作之外的生活。研究表明，当员工愉快地从事他们的工作时，这将改善他们工作之外的生活。相反，对工作不满意的员工可能把这种消极的态度带到工作之外的生活中。事实显示，在富士康这样的工厂里，人都被同质化成了相同的机器部件，每天都在接受同一种指令，走固定的程序，一年到头天天如此。机械化的：[作、人情的冷漠、人性的异化，逐渐吞噬了许多怀有美好梦想的青年。渐渐地，他们开始怀疑人生和社会，不再对自己有信心……由此引发了悲剧，卢新就是其中的一个典型。而悲剧的发生不仅给牺牲者本人及其家庭带来了不可挽回的损失，而且也给整个社会带来了巨大的损失。

3提高工作满意度的途径

既然高工作满意度的重要性如此之大，所以，提高员工的工作满意度应是企业的首要责任，笔者认为企业可以从以下途径来着手：

3.1提供员工发挥能力与作用的机会

富士康以电子消费品为主导的代工商业模式决定了其不得不采取“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本。这决定着其员工工作方式为24小时轮班、多品种多批次批量生产、快速转换等方式。这样一来，富士康这个庞大的生产机器上，员工就像一个微小的随时可以被取代的零件，不断重复简单但必须按部就班的工序。

虽然富士康自身特点如此，但它还是应该在综合各种资源的基础上积极为员

工提供这样的工作：这些工作能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈。同时，主管应该夸奖和赞许员工工作中的良好表现，并以各种激励机制鼓励其继续加强其对组织的感情承诺程度。

3.2公平的报酬分配制度和晋升制度

在富士康，由台湾派驻到大陆的“台干”和大陆本土培养的“陆干”在待遇方面的差别很大。在台湾当地，管理层除了有丰厚的年薪外，每个人职的经理级管理人员都会得到相应的股权。而针对“陆干”只有“138’’的内部激励政策，即对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部给与奖金、补贴、住房等相关福利政策。“陆干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度，与“台干”比较相距甚远。

另外，在富士康，包括线长在内，普工没人每月底薪都是900元，拉开收入差距主要在于加班时长与绩效工资。富士康会按《劳动合同法》规定支付员工每天2小时的加班费，节假日另算，因此，一般富士康员工每月都有约2000元收入。

很显然，富士康的分配制度很晋升政策都不能使员工觉得公正、明确，这与他们的期望相差甚远。只有报酬公正地建立在、工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，才会导致员工对工作的满意，这要求富士康根据现实情况及时调整薪酬制度。与此同时，报酬与满意之间的联系关键并不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。根据亚当斯的公平理论，我们知道公平觉来源于公式：op／ip=oc／ic(op表示自己对所获报酬的感觉；oc表示自己对他人所获报酬的感觉；ip--自己对个人所作投入的感觉；ic-自己对他人所作投入的感觉)。这也要求富士康在支付酬劳和激励员工时，使等式在客观上尽量成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平。

3.3融洽的同事关系

在富士康，各寝室的员工都是随便凑合的，即使大家住在一个空间里，大部分也不相识。只有房间某个床铺空了，才知道有人走了，但过不了几天，另一个人就会迅速填补这个空间。匆匆而来，匆匆而走，他们相互之间甚至叫不出姓名。不合理的制度与环境，大大限制了员工之间的沟通交流，再加上工作时间长，极易把人异化为简单劳作的机器。由此可知，富士康在管理上是缺乏人文关怀的，其制度是坚硬甚至是僵硬的。对此，富士康可以采取老乡会和同学会形式，增加员工之间的互动关怀，形成一定的凝聚力，以便个人遇到不顺心的事时，可以找到倾述对象，除了横向上的关系融洽外，融洽的同事关系还有一个大的内容是垂直关系，这就是说，上下级即领导和下属间的融洽，在组织的等级划分中，上下