ERP打假之一
伟星集团erp系统的问题和建议
伟星集团ERP系统的问题和建议1. 引言伟星集团作为一家领先的企业，拥有广泛的业务覆盖范围和庞大的员工团队。
为了更好地管理和协调各个部门的工作，伟星集团引入了ERP系统。
然而，在使用过程中，我们发现了一些问题，并提出了一些建议，以进一步提升ERP系统的效率和用户体验。
2. 问题分析2.1 用户培训不足由于ERP系统的复杂性和功能的多样性，许多用户在开始使用时遇到了困难。
他们缺乏必要的培训，导致对系统的理解和操作不够熟练。
这给日常工作带来了不必要的麻烦，降低了工作效率。
2.2 界面设计不直观当前的ERP系统界面设计相对复杂，用户在操作过程中容易迷失方向。
一些常用功能的位置不明确，需要用户进行多次点击才能找到。
这增加了用户的学习成本和使用难度。
2.3 功能不完善虽然ERP系统已经具备了一些基本的功能，但仍然存在一些不完善的地方。
例如，某些功能的逻辑不清晰，操作流程繁琐，限制了用户的操作效率。
此外，一些常用的功能缺乏，无法满足用户的实际需求。
2.4 报表生成速度慢ERP系统在生成报表时需要较长的时间，这给用户带来了等待的时间成本。
特别是在月末或年末需要生成大量报表的时候，系统的响应速度更加缓慢，影响了工作的进度。
3. 建议3.1 提供全面的用户培训为了提升用户对ERP系统的熟练程度，我们建议伟星集团组织全面的培训课程。
这些课程应包括系统的基本操作、常用功能的使用方法以及高级功能的应用技巧。
培训课程可以通过线上视频教程、面对面培训和培训手册等形式进行。
此外，我们还建议建立一个在线帮助中心，用户可以在遇到问题时随时查阅相关文档和教程。
3.2 优化界面设计为了提升用户的使用体验，我们建议对ERP系统的界面进行优化。
首先，应简化界面的布局，将常用功能集中放置，方便用户快速找到所需功能。
其次，应提供清晰的导航栏和菜单，帮助用户快速切换不同功能模块。
此外，还可以增加搜索功能，让用户能够通过关键字快速找到所需功能。
ERP打假风暴
最近几年，ERP是一个被翻来覆去炒过一轮又一轮的概念，然而这个概念却变得越来越陌生。
在叫什么、喊什么不犯法又没人管的前提下，市场上ERP公司忽然之间遍地皆是，特别在国家“信息化带动工业化”政策提出之后，更多三五成群、形形色色的小公司包装一下，摇身一变就可以名正言顺地叫卖ERP 了。
对于越来越模糊的ERP市场，用户又一次陷入了迷茫之中——过去是因为知道得太少而迷茫，现在却是因为接触得太多而困惑: 谁都说自己的产品最先进，服务最到位，谁都说自己的模块最齐全，思想最超前，到底该选择谁呢？实际上，在水货横行，正版无市，人们已经不知道1000元的ERP与100万元的ERP究竟有何区别的恶劣环境下，真正受到伤害的还是那些长期以来为ERP辛勤耕耘的软件公司，他们将不得不看到，自己花了多年培育起来的市场，一下子被投机者搅混了水！曾经有一位国企老总形容现在一哄而上的“信息化”过程时说: “空气里都弥漫着ER P的味道。
”自从我国去年加入WTO之后，以前或多或少处于保护伞之下的国内企业，尤其是国有企业，开始感受到了国际化竞争的巨大压力。
那么，ERP到底是什么？从字面上来看比较容易理解，那就是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）。
但在ERP庞大的知识体系里面，包含了从企业资源计划、财务管理制度、内部供应链管理等内容。
从MRP到MRPII 要更好地理解ERP的概念，必须提到它的前身——MRP和MRPⅡ。
上个世纪60年代，随着技术的发展，计算机已经不再只是科研单位的专用工具，而是越来越多地走进了企业，为企业提供全面的数据存储和处理服务。
同时，西方国家在经历了二战后的疯狂增长和繁荣之后，市场竞争变得更加激烈，在当时的社会生活占据主导地位的汽车、石油、重工等企业，开始使用大型计算机来处理企业内部管理过程中的大量数据统计和运算工作。
1965年，针对当时企业出现的供应滞后、交货不及时等问题，APICS（美国生产与库存管理协会）提出了MRP（物料需求计划）的概念。
ERP的成功机率实际上等于零
ERP的成功机率实际上等于零福克斯·梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。
为了改进竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划（ERP）系统。
其实，简单地说，这一系统就是将公司内外根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起以便使产品的装配和输送更加高效。
由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了早期的ERP系统应用者。
然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和一亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理2．4％的当天订单，而这一目标即使用远古时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。
最终，梅亚公司宣告破产，仅以八千万美元被收购。
它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。
目前，在世界范围内，ERP系统的应用效果受到广泛质疑。
这套系统耗费的时间太长，投入太多，却没有达到它所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。
此外，统计数据显示， 70％以上的ERP系统应用者，无论是自我创造还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。
一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178 ％，安装时间超过预计时间的230％，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59％。
然而，这些统计数据却隐藏了采用ERP系统的诸如梅亚和戴尔公司所遇到的真实的、令人恐惧的故事。
在经过两年疲惫不堪的努力和超过两亿美元的投入后，戴尔公司公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。
尽管经历了惨痛的教训，现在世界上仍然有两万多家公司投入一百多亿美元采用ERP系统。
有些公司相信，运用这套系统可以简化业务流程；有些公司则希望ERP系统能为公司解决项目重组问题；还有部分公司考虑ERP将是21世纪的战略武器。
企业实施ERP失败案例
企业实施ERP失败案例企业实施ERP失败案例案例1三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
案例2哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
案例3标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
常见的ERP合同陷阱
常见的ERP合同陷阱由于ERP项目合同通常标的额都比较大，一旦发生利益冲突，双方为了维护自身权利，往往可能展开尖锐的谈判或采取各种应对措施，从而增加了合同履行的难度。
因此，ERP合同履行的利益博弈，决定了ERP合同存在很大的履约风险。
为了减少这些风险，许多ERP厂商往往会在软件许可合同、实施合同、后期维护合同上设置一些有利于自己的陷阱。
(1)夸大资信水平，承诺与合同不相符由于ERP厂商负责销售和实施的人员通常不是同一组人，所以售前顾问在销售时所作出的承诺和最终实施顾问要完成的任务通常会不一致。
实施顾问会严格按照合同规定的任务去完成，如果售前顾问的承诺没有出现在合同里，实施顾问一般不会去完成。
因为口头的承诺不具有法律效力，只有合同才能作为法律依据。
因此，相对于纸写笔载的东西，售前顾问的口头承诺常常是没有边际的，只要是客户想要的功能，售前顾问与销售都能信手拈来，因为只有客户开心了才会签合同。
而这种承诺危险的地方在于：跟不同的人可能会有不同的承诺，使到在企业内部造成期望混乱。
因此，在签订合同时一定要注意将所有希望ERP厂商完成的任务清楚地写进合同，而不要寄希望于ERP厂商会去完成合同里没有规定的承诺。
因为这些口头承诺只能作为参考，在合同中是不会注明的，而且可能是绝对不会注明的。
这就带来了ERP合同的第一个陷阱：承诺与合同不相符。
所以，在签订合同之前，企业应该要明确ERP厂商能做什么以及ERP厂商做了这些步骤以后能达到什么样的效果。
有了这样的压力，ERP厂商才不会在实施过程中敷衍了事，把所有的责任都推卸给客户。
(2)夸大软件功能，项目建议书与合同有差异在ERP选型时企业通常会收到ERP厂商提交的ERP项目建议，这份建议书会初步提出ERP 项目的实施步骤、项目范围、时间及人员安排等计划。
这并不是最终合同内容，但通常能让企业知道ERP厂商会做什么，如何去做。
但很多情况下这份项目建议书是不具备法律效益的，合同中只会简单的介绍一下厂商将参照项目建议的内容去做。
关于ERP的魔咒及破解
第 二 ，工 期 长 。各 部 门 调 研 ， 整 理 和 确 定 方 案 ．研 Ｔ ｏ ｄ ａ ｖ ２ ０ １ ７ ． ５
训ｌ 、试 运 行 ．修 改 完 善 ，这 些 工作 都 必 不 可 少 ，再 加 上 双 方
Ｉ经 营
１ ．
不上 Ｅ Ｒ Ｐ 是 等死 ！ 上Ｅ Ｒ Ｐ 是找死 ！ 找死不一定 死 ！ ”
首 先 因 为 好 的Ｅ Ｒ Ｐ 确 实 能 大 幅度 炸 弹 。 对 于 这 些 个 性 化 需 求 ．忽 略
破 解 的 方法 要 从 Ｅ Ｒ Ｐ 建 设 本 身的
提 高 工 作 效 率 ，实 现 信 息 的科 学 共 的话 上Ｅ Ｒ Ｐ 就 失 去 了很 大 意 义 ，因为 特 点 来 找 ，Ｅ Ｒ Ｐ 系统 建 设 的特 点 大 概 享 ．实 现 各 环 节任 务 的 自动 提 示 ， 基 本 的信 息 化 需 求 原 来 用 电子 表 格 如下 ： 第 一 ，工作 量 大 。Ｅ Ｒ Ｐ 是 系 统 工
复 杂 ，一 个 功 能 甚 至 与数 十 个 功 能 都 有 关联 。 四是 用 户 并发
登 录 和 数据 压 力测 试 如 果逐 个 模 块 去做 ．测 试 工 作 比较 容
易 ，数据 便 于 核 对 。但 如 果所 有 模 块 一 起上 几 百 个 数据 库
表格 一 起 测 试 走 一 个流 程 可 能 就 需 要很 长 时 间 数 据 的测 试 与 核对 也是 个 问题 。
在 时 间 上 的 不凑 巧 ，还 有 很 难全 部 避 免 的需 求 变更 和 新 增 。 对 一个 ２ ０ ０ 人规 模 的印刷 厂来 说 全部 工作 下来 ．一 般至 少３ 个 月 半 年很 正常 ．对于 规模 更大 的企业 ．做 一两年 也不 意外 。 第 三 测 试 复 杂 。测 试 工 作 的 复 杂 性 是 随 Ｅ Ｒ Ｐ 本 身 的 复 杂 性 而 变化 的 。Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 的 复 杂性 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ：一 是 工 作 流 程 长 ，模 块 多 。～ 般包 括 产 品档 案 客 户订 单 改
ERP应用案例分析
案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 0案例2 梅塔克：SAP项目 (7)案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 (19)案例4 走近中国本土制造业的ERP (25)案例5 美国州政府“着迷”ERP (28)案例6找三个ERP失败案例,分析ERP实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么?32 案例7 NIKE公司信息化案例 (33)案例8 50万美元换来的CRM噩梦 (38)案例9 从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路 (44)案例0 新中大URP软件i6系统新云电子应用案例 (53)按学号最后一位数字选择题目进行案例分析案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的，作为一家具有离散型特征的流程型企业，ERP实施注定不会一帆风顺！东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂,其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。
由于近年来,以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低,大量的企业涌入这一行业。
到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个,大家都在使出浑身解数，提高市场份额。
如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统,是经过深思熟虑的。
东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种,企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小,更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。
该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年,东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。
但由于受当时技术条件和管理水平的局限,各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大,信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛"，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。
erp 各个发展阶段的管理问题及优缺点
erp 各个发展阶段的管理问题及优缺点ERP（企业资源计划）是一套集成的管理软件系统，用于帮助企业整合和管理各种资源，包括人力资源、财务资源、供应链资源等。
在不同发展阶段，ERP系统可能会面临一些管理问题，同时也会有一些优点和缺点。
以下是ERP各个发展阶段的管理问题及优缺点的一些例子：1.引入阶段：- 管理问题：在引入阶段，企业需要进行系统整合和数据迁移，可能面临数据准确性和完整性的问题。
此外，员工对新系统的学习和适应也可能成为问题。
- 优点：引入ERP系统可以帮助企业实现数据集中化和标准化管理，提高工作效率和产品质量。
2.实施阶段：- 管理问题：实施阶段可能面临项目管理挑战，包括开发时间表的制定、资源分配、成本控制等。
同时，变更管理和用户培训也是重要的问题。
- 优点：ERP系统的实施可以提供更高的透明度和可追溯性，帮助企业更好地管理供应链、库存和生产过程。
3.应用阶段：- 管理问题：在应用阶段，企业需要解决性能问题、定期系统更新和维护的挑战。
此外，数据安全和隐私保护也是重要的问题。
- 优点：ERP系统的应用可以帮助企业实现更高的工作效率和生产能力，提供准确的数据分析和决策支持。
4.优化阶段：- 管理问题：在优化阶段，企业需要不断改进和优化ERP系统，以适应变化的商业环境和需求。
此外，系统集成和整合也是挑战。
- 优点：优化ERP系统可以实现更好的资源利用和成本控制，提高企业的反应速度和竞争力。
总的来说，ERP系统在各个发展阶段都会面临不同的管理问题，需要企业进行系统的规划、实施和优化。
同时，ERP系统的应用也带来了许多优点，如提高工作效率、优化资源利用和提供决策支持。
然而，企业也需要对ERP系统的实施和应用进行合理的管理，以克服可能的缺点和挑战。
ERP简介（主要介绍ERP各个功能模块简介和软硬件配置）
ERP简介（主要介绍ERP各个功能模块简介和软硬件配置）ITRD ERP简介目录一ERP概论 .................................................................................................. 错误!未定义书签。
1、ERP的发展历史 ...................................................................... 错误!未定义书签。
2、ERP基本概念 .......................................................................... 错误!未定义书签。
3、ERP的优势 .............................................................................. 错误!未定义书签。
4、ERP理念 .................................................................................. 错误!未定义书签。
5、ERP与业务流程重组BPR ...................................................... 错误!未定义书签。
6、ERP的实施 .............................................................................. 错误!未定义书签。
二应用软件模块........................................................................................... 错误!未定义书签。
ERP培训其他业务及错误发票
ERP培训其他业务及错误发票1. 引言在企业资源计划（ERP）系统的实施过程中，培训是一个至关重要的环节。
除了对系统的基本操作进行培训，还需要培训员工在ERP系统中处理其他业务以及如何应对错误发票的情况。
本文将介绍ERP培训中需要关注的其他业务以及如何处理错误发票的方法。
2. ERP培训中的其他业务在进行ERP培训时，除了针对系统的基本操作进行培训，还需要培训员工在系统中处理其他业务。
以下是一些常见的其他业务的培训内容：2.1 销售订单管理销售订单管理是企业经营过程中的重要环节。
在ERP系统中，员工需要学习如何创建销售订单、查询订单状态、修改订单信息以及处理订单变更等操作。
培训员工掌握销售订单管理流程，可以提高订单处理效率，并能及时响应客户需求。
2.2 采购订单管理采购订单管理是企业采购过程中的核心环节。
在ERP系统中，员工需要学习如何创建采购订单、查询订单状态、修改订单信息以及处理供应商变更等操作。
培训员工掌握采购订单管理流程，可以优化供应链管理，减少采购成本。
2.3 库存管理库存管理是企业仓储过程中的关键环节。
在ERP系统中，员工需要学习如何进行库存盘点、商品收发货管理、库存调整以及退货处理等操作。
通过培训员工掌握库存管理流程，可以提高库存周转率，降低库存成本。
2.4 财务管理财务管理是企业财务过程中的重要环节。
在ERP系统中，员工需要学习如何进行财务报表查询、收入支出管理、费用报销以及资金调拨等操作。
培训员工掌握财务管理流程，可以提高财务管理效率，并及时做出正确的财务决策。
3. 错误发票的处理方法在企业的日常经营中，难免会遇到错误发票的情况。
在ERP系统中，出现错误发票需要及时处理，以避免对财务账目的影响。
以下是一些处理错误发票的方法：3.1 验证错误当发现错误发票时，首先需要验证错误的具体内容以及错误的原因。
可以通过与供应商沟通或者对比相关订单信息来确认错误的发票内容和原因。
3.2 退货与退款如果发票中的商品数量或者金额存在错误，可以选择将产品退回供应商，并要求进行退款。
ERP录入单据不规范整改报告
ERP录入单据不规范整改报告一、ERP数据录入中存在的问题1、录入ERP的数据不准确。
对ERP来说最致命的问题是录入的数据不准确如果数据不准确将极大的抹杀ERP的优越性影响对企业资源的合理分配和整体优化不仅不能提高企业实力反而起到消极作用所以对ERP录入的数据必须准确。
在ERP系统上线前，可能由于时间紧迫对数据的录入量大不能有效全面的检验初始化数据的准确度致使对ERP数据的录入不准确。
当ERP系统上线后在正常运营的过程中，可能由于操作者不熟悉业务操作流程工作期间不专心导致操作时粗心大意没有正确输入数据。
其实最容易导致数据不准确的还是业务员的误操作。
2、录入ERP的数据不及时。
如果录入ERP的数据不及时，可能导致ERP中的数据不能真实反映业务活动甚至是延迟企业的一些重大决定造成不必要的损失，因此要尽企业最大的力量及时有效的进行ERP数据录入。
造成ERP数据录入不及时的情况主要存在于ERP的正常运行期间可能由于企业领导下决策不果断计算机系统造成的录入延迟或企业业务流程不合理造成的。
例如采购接收供应商把货物运送到仓库采购部门先进行接收然后做检验，可是货物在进入仓库以前已经被送往车间这时仓库的实际存货量为负虽然这种现象也被审计认可，但是存货量长期为负数也不合理。
除此以外造成数据录入不及时的还有企业内部网络出现阻塞和应用系统不稳定等。
3、录入ERP的数据不完整。
完整的业务环节需要完整的数据。
ERP 的各个模块都是相互关联、彼此集成而不是独立成块。
比如说货物销售销售员先要做销售订单然后发送。
仓库管理员处理货物搬用单销售员再确认发运并将订单传给财务应收接口行财务人员看到后运行自动开票并作应收事务处理最后给总账过账。
操作程序较多很多业务员由于不熟悉业务和操作流程，有时不能把自己的任务处理完整就传给下一个环节或者一些业务员遇到问题不知道怎么处理就搁置起来从而导ERP最终得不到完整数据。
二、针对ERP录入问题的对策研究及整改1、重视维护进算计系统。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
ERP诉讼第一案
ERP诉讼第一案1、企业在建立信息系统过程中，为什么会出现问题？主要原因可能是什么？2、这些问题在系统实施前或实施过程中可以避免吗？假设你作为三露厂的CIO，你将如何组织企业信息系统的开发和建设？答：1. （1）三露厂，公司上下根本就没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去。
这也就导致了后来三露厂的有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使用。
当然这是三露厂失败的另一个原因，就是三露厂领导层的推进力度相关，三露厂的领导层没有把ERP推广作为一个大事项来推广，手段不硬朗，无法在全员中普遍地使用，也就加速了ERP的失败。
三露厂对当时产品的认识不足还表现在ERP本身是作为一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系到项目成改。
在此三露厂方面显然不是足的，对ERP的预期是将财务、采购、库存等数据进行整合，但上下的业务流程又不尽相同，上下推行的力度不一样。
（2）知名代理商。
第一点就是联想集成作为实施方本身的变化。
一个公司的整体变革，必然导致之前的一些项目变得反应迟钝，特别是公司领导层的变化，对此前的一些项目的热心程度肯定也会随之降低，继而实施的力度也会随之减小。
失败也是一种必然。
第二点是联想自身对ERP产品的认识不足，首先是联想集成对MOVEX产品没有进行非常深入的了解，因此在对后来的汉化等问题上面束手无策。
其次是对于整个ERP项目而言，产品的安装和实施只是一个开始，更重要的是日后的不断维护和持续的改进。
2.其实是可以避免的。
首先是关于ERP实施标准的，双方究竟根据什么样的标准进行验收，怎样就算ERP实施成功了？汉化到什么样的程度？第二点是涉及软件的实施和操作不是简单拟定一个合同就可以的，还要有计划书作为附件，计划书必须阐明供应方能提供什么服务、客户有什么要求，这个计划书要双方当事人签字确认。
最后一点是整个实施要有一个具体的流程，每完成一项功能，进行一次修改，做完一个模块，双方负责人必须签字确认。
六大致命伤导致大连ERP实施成为一场混战
六大致命伤导致大连ERP实施成为一场混战【前言】苏州普实软件专注制造业RP十五年，提供“拥抱世界级管理，成就幸福企业” 的世界级产品和解决方案。
现诚招大连地区代理商，感谢您的来电咨询。
ERP这个行业可以说是信息产业，也可以说是服务业，ERP业广为流传的一句话“三分软件，七分实施”很好的表明了ERP实施的重要性。
以下六点是导致ERP实施的六大致命伤。
1.没有搭建一个好的班子每个人都明白，做任何事情都是以人为先，没有人什么都谈不上，就如有一次听一节企业管理的培训课程，一培训讲师讲的，企业的“企"字，如果没有人，也就停止了，而 ERP项目实施开始的第一个实质性的事情就是搭一个班子或者团队，更好的叫项目小组，项目小组的执行力又直接影响着ERP项目的整体效率，是成功还是失败，关键在于项目成员的合理配置、人员选拔、明确的分工以及项目组的主次关系。
而此Mapics项目没有搭建有执行力的项目组织，也没有明确的分工与落实成员职责，顾问来的那天，就分管一业务的老总到现场，介绍了一下，也没有宣布项目小组成员的名单，也没有公布项目的负责人，只是说这个顾问是来搞ERP的，完事。
难道这就是所谓的项目启动会议，似乎一切都很简单。
有的人认为开项目启动会是做秀，不就是由老总亲自宣布，而且项目启动会上要宣布项目小组成员名单及相关职责，并且老总要表达公司实施ERP的信心，然而项目启动会的重要性他们不得而知：a.对于客户企业的高层决策者来说，这是一次统一思想，建立信心，扫除未来实施E RP项目障碍的过程。
b.对于项目的负责人来说，这是一次公司向其正式授权的机会，同时也明确了项目负责人的责任与权力。
c.让各个部门与项目小组成员在这次会议上明确项目该如何实施，宣布项目实施计划，项目成员的职责与工作分配等事情。
2.培训缺乏有效的方法如今的培训是直奔主题，从各个部门抓几个人过来，张某某，李某某你过来，说是要对你进行ERP操作培训，这些人就去了，半途中走人的开小差的，最后剩下的廖廖无几，培训的主题是直接对系统进行怎么怎么用，如何查询，如何建立数据，其实这些东西是培训必须的，但是培训的方式有待商榷，在企业的内部听到最多的声音的是：现象一：每个部门的经理或者主管说，ERP我懂都不懂，叫我培训什么？现在是生产忙的时候，还这么一些屁事，不如干点实事来点实在一点；现象二：他们研发部门培训BOM与工艺路线的制作，跟我们部门又没关系，管我们什么事，培训简直是浪费时间，事不管己，高高挂起。
ERP选型的5种陷阱 (修复的)
ERP选型警惕软件厂商五大隐蔽陷阱俗话说：从南京到北京，买的不如卖的精。
当我看到这句话的时候，我就想起了前几天参加市科技局举办的一个信息化研讨会，其中最受大家关注的一个话题是关于ERP选型中软件厂商设置的种种隐蔽陷阱。
因为企业面对陌生的ERP软件与服务，稍不留神便会掉进软件厂商精心设置的隐蔽陷阱中去。
这里我把研讨会上一些讨论焦点与大家分享一下。
陷阱一：只谈价格，不谈需求目前ERP软件的价格越来越低，这本应是企业客户喜闻乐见的事情。
但事实上，在研讨会上无论是软件厂商还是企业客户都对低价格抱怨不已。
因为虽然ERP软件是一家比一家低价，但实施案例的失败率也是越来越多；而ERP软件厂商的代表则是大喊冤屈：大家都把价格压得这么低，他们是在万般无奈之下才跟风降价或降低服务水平，这是无可奈何的事情。
正所谓“公说公有理，婆说婆有理。
”市场的一个法则是追求合理利润，任何企业都以商业利益为其主要目的，ERP软件厂商也不例外。
显然，不赚钱或者赔本的ERP项目，从签约之日起就已埋下了失败的种子。
那么，是什么原因让ERP软件厂商冒着项目失败的风险而设置了一个只谈价格，不谈软件需求的陷阱呢？(1)厂商唯签单至上的考核制度加速降价潮ERP软件卖出了白菜价，软件厂商也感到辛酸和无奈。
在研讨会上，有ERP厂商代表表示：在销售业绩压力之下销售人员的心态是扭曲的，唯有加速降价以抢到单子。
有些软件厂商甚至采取了不可思议的竞价策略：采取超低报价或者说零报价，先争取到客户再说。
实际上，当软件厂商的利润难以支持的时候，伴随着降低实施质量也是无可避免的事情了。
一位销售顾问的代表说：现在软件厂商唯业绩考核论，一切都以项目签单为主，调研做得如何深入认真，项目解决方案写得再怎样好，签不到单子一切都是白搭的。
因此，在白热化的竞争下，某些ERP厂商销售人员会不考虑实施成本，只求能拿下单子就好。
事实上，ERP 软件销售和其它商品不同，一个软件100万可以卖，50万同样也可以卖，差异就在于解决了什么样的企业问题，是用什么样的实施服务过程。
ERP实施失败(河南许继集团)
河南许继集团ERP系统实施失败河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，河南许继集团（以下简称许继）公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。
4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。
但是，对许继来讲，当初实施的ERP 如今却成了个负担。
背景许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。
许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。
集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。
多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。
该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。
ERP物料编码五大雷区分析,走出物料编码误区的方法
ERP物料编码的五大雷区该如何跨越目录：一、ERP物料编码的五大雷区分析 (1)雷区一：加入供应商信息一物多码 (1)雷区二：随机编码查询困难 (2)雷区三：编码用数字新手难胜任 (3)雷区四：编码缺乏增长空间 (4)雷区五：特殊客户内容混入物料编码 (4)二、走出物料编码误区的方法 (5)三、ERP物料编码先进经验分享 (6)（一）编码的目的 (6)（二）物料编码的几个基本原则 (6)（三）有含义的物料编码 (7)（四）无含义的物料编码 (8)（五）一点补充建议 (8)物料编码作为ERP最基础的工作之一，虽然看起来简单，但真正做起来，ERP项目经理们却无法掉以轻心，稍不留神负责编码的员工就会踏入物料编码的雷区。
一、ERP物料编码的五大雷区分析雷区一：加入供应商信息一物多码很多制造业的客户，在下订单时，会指定主要原材料的供应商。
客户是上帝，企业也没得选择，只能服从客户安排。
但为了防止出错，在物料编码时，往往把供应商的名字编入到产品的编码中去。
这样虽然可以一定程度的避免用错材料，但是，其带来的不良后果也显而易见：①直接导致一物多码。
同一样东西，有两家供应商，就会凭空多出一个物料编码，而同一家客户也会因指定材料的供应商不同，形成更多同一种物品的不同编码。
不管企业可以把其中一个原材料当作BOM里的一项目，其它的当作该材料的替代项目，但企业这么做仍然是吃力不讨好，为ERP带来混乱。
②产品编码数量几何级上升。
我们设想一下，一个材料，若平均有三个供应商，则需要三个物料编码。
若有1000个材料呢？那需要3000个物料编码。
从1000个到3000个，无论从刚开始的录入，还是后期的维持，工作量都是成倍增加的；③信息变更维持困难。
设想一下，若该客户有100种产品都要用到某家公司的某项材料，有一天，万一该家公司倒闭或者其他原因，无法向它采购原材料，那么修改的工作量有多大？要重新编写品号信息，最主要的是，要去修改这100种产品的BOM。
常见的ERP错误及防范措施
常见的ERP错误及防范措施常见的ERP错误及防范措施企业资方案(ERP)系统需要企业投入大量的资金、资和时间，其每一个地方都需要上千乃至上万美元，部署时需要消耗数百个工时。
尽管一个成功的ERP部署可以帮助你的公司合理化工作流、削减本钱，但是一个规划与部署不合理的ERP产品可将会导致公司本钱上升、消费效率低下。
为了帮助你确认你的ERP部署是成功的，或是最大限度地减少潜在问题，美国著名的CIO.网站对多名ERP专家(IT执行官、参谋和ERP厂商)进展了调查。
调查要求这些受访者列出公司最常犯的ERP错误，以及如何防止或解决它们。
以下是13个最常见的ERP错误以及解决它们的方法。
ERP 错误#1。
规划不合理。
Sage公司中间市场ERP 产品消费管理副总裁Erik Kaas 称：“假如你希望你的ERP工程可以获得成功，那么规划就非常有必要。
你不能放任你的ERP不管。
”ERP 软件与中间市场解决方案提供商VAI公司的首席信息官Kevin Beasley对此表示认同。
他称：“在对ERP软件评估之前，许多公司没有充分提早进展规划。
这常常会导致后面出现混乱。
因为他们可能无法充分理解他们目前的程序以及如何让它们将商业优势和效率最大化。
”为理解决这个问题，公司应当在选择ERP系统之前对所有的程序和策略进展一次内部审查。
此外，Beasley建议将来自不同部门的相关用户集合起来组成一个ERP评估团队。
假如你认为你身没有才能对ERP系统进展恰当的评估，那么可以考虑聘请经历丰富的第三方或中立厂商参谋。
他们在你所从事行业的公司中部署ERP解决方案有着丰富的经历。
ERP 错误#2。
对ERP厂商没有进展恰当的审核。
帮助客户提升使用性能的Casemore - Co 公司总裁Shawn Casemore称：“我的许多客户仅仅听了厂商营销团队的宣传就决定购置了。
然而，一旦完成了部署，他们很惊诧地发现系统功能受到了限制，才能低下，并且会对现有的内部最正确理论产生负面影响。
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型企业不合适。金蝶南京分公司派人来实施的，实施过程中没有二次开发。企业 的周总对这套系统特别不满意，可以说实施很不成功。
结论： 金蝶公司 产品 所调查的企业使用的软件除了个别使用以前开思的软件，其他的基本上都是金蝶 K3 系统的进销存和财务部分，其中以财务的评价比较好。软件对企业的适应性 和可扩展性都有待改善。 实施 金蝶的实施基本是当地的分公司或代理商进行的实施，存在着项目经理不告而别 的情况；他们是实施方式基本是培训加安装软件；进销存和财务的实施周期一般 都在一年左右，或者更长。 二次开发 金蝶目前针对每个用户不进行二次开发，用户可以提出自己的问题，汇总到深圳 总部，金蝶公司再对问题进行分析，选择有代表性的问题进行修改然后让企业进 行升级，一般的升级周期在 3-4 个月。 价格 一般在几十万到一百万。 我下一个目标。。。。。。。，大家猜猜。
佳通科技（苏州）有限公司（失败案例） 苏州 信息部负责人 0512-65651957 转 使用金蝶 K3 系统 3 年多，主要使用财务 和进销存，实施使用效果不佳，企业已经把该产品丢弃，已经使用了日本的 NEC 公司的产品。 江苏苏净集团 苏州 顾先生信息室 0512-65311744 转 金蝶 K3 系统主要是财务系统，其他系统 并无应用。其他的信息他未透漏。 江苏恒顺集团有限公司（失败案例) 镇江 许先生信息中心 0511-5230222 转 企业只使用了金蝶的财务软件，进销存 系统他们实施了 2 年多，使用不成功，企业自己收购了一个软件公司开发相关的 系统。 江苏凯帆电器有限公司 镇江 牛女士信息中心 0511-8410361 企业使用金蝶 K3 系统最新版本 9.3 版，主 要包括财务、进销存和车间制造等；2001 年 8 月份实施，南京分公司的 3 个人 一直到现在，软件费用大概是 60 万。据了解他们的这套系统是企业、金蝶和江 苏大学一起开发的。 江苏澄星磷化工集团（失败案例） 无锡江阴 胡先生信息部 0510-6281316 转 他们使用金蝶 K3 系统（财务和进销 存）一年多，花了 100 多万，实施下来根本不成功，现在除财务的几个小的模块 再用外其他的模块彻底不用，当时是金蝶无锡分公司的人去实施的，到了一半项 目经理不告而别。深圳总部根本不理睬。 江苏利锡拉链股份有限公司（金蝶宣称的 K3 成功案例） 无锡 王先生信息部 0510-3555666 转 他们使用的是开思老的系统，当时整个系 统包括硬件共 300 多万，使用了所有开思的模块，从 2000 年 9 月份到现在还在 实施过程中，目前大部分系统都是由企业信息部在开发如决策支持系统。他明确 表示该系统不适合多品种小批量的生产方式，不遵循 MRP2 理论，金蝶不赞成二 次开发。 江苏江动集团（失败案例） 盐城 谢先生计算机中心 0515-8327238 转 金蝶 K3 系统侧重于财务部分，进销 存等对其他部门不适合，企业的其他部门不满意，当时花了 150 万，特别是对大
湖州 曾小姐办公室 0572-2505710 企业使用金蝶的 K3 系统主要包括财务和进销存，湖州 当地的人进行的实施，大概 1 年左右。他们实施过程中金蝶没有进行二次开发。
青岛啤酒股份有限公司 青岛 江小姐计算机中心 0532-5712114 企业目前已经使用整套 ORACLE 的系统。 山东四砂集团 淄博 刘先生计算机中心 0533-2980151 企业使用金蝶 K3 财务管理，其他部分并 无应用，金蝶是山东代理过去实施的，实施的时间很长，软件对 信息中心 0533-2184223 企业使用的是金蝶 K3 标准版，2000 年开始使用 的，由于当时进行了大量的二次开发，金蝶没有对企业进行版本升级。当时企业 投资了近百万。