如何整合媒体资源

当传媒竞争进入集团化竞争的同时，新媒介对传统媒介的冲击也愈演愈烈。

报纸遇上了新闻网站、手机报，电视遭遇视频点播、手机电视，而广播同样遇到了音频点播、MP3与ipod。

我国传媒集团化运作近几年的实践表明，通过组建传媒集团来达到资源整合共享，降低运营成本的过程中伴随着诸如“有规模无效益”、简单合并等问题。

笔者认为，采用价值链管理的方法，引入第三方支付的思维模式，有望解决媒介竞争战略中的困惑。

1资源整合应有价值链基准
中国的传媒集团与诸多传媒联盟的出现是在网络新媒体的冲击下所做出的选择。

然而传媒集团组建后做完一些简单的同类部门“加减法”之后，一些集团似乎还没有找出更好的对策。

比如在新闻资源方面，除新闻信息资料个别、偶尔地共享外，还缺少有效的整合方法与共享机制。

传媒集团组建有规模无效益的情况不同程度地存在于各集团中，其原因既有内部运行机制的不协调，导致内部资源不仅未能充分共享与互补，更有资源整合偏离价值链，反而形成“大而散，散而内耗”的局面。

从价值链管理的角度分析，问题出在整合过程中或产生了新的不产生价值或者产生反向内耗价值的环节。

由美国学者迈克尔·波特提出的价值链管理就是通过分解企业的链状业务流程并进行价值分析，从而强化核心增值链条，做好价值链条中各环节的计划、协调、监督和控制等工作，形成整体效能最大化。

价值链管理的本质就是优化业务流程，提高企业核心竞争力。

正如有研究者指出，从传媒价值链的角度考虑，在同一集团内部不同媒介之间，可以由于产品的“内容”关联在一起，同样的“内容原料”通过不同的制作和加工，进行多次销售。

随着信息的传递，一种形式的媒介产品可以扮演着另一种媒介产品的供应商角色，而“版权”正确保了这种多次销售的可能性。

传媒集团通过整合共享版权资源，既可以实现成本领先战略，同时也创造了核心竞争力。

目前存在的问题是，不少传媒集团内部价值链从未从财务角度进行重整，版权价值在内部未能得到评估和体现，集团内的价值转移被忽视，造成对业务环节价值认定“失真”，从而在战略层面上失去对核心环节的控制和利用。

因此，无论是行政推动型、自主成长综合型还是混合成长型集团化改制，都有必要从价值链管理的角度对集团所有的信息资源、广告资源、人力资源、技术资源、出版资源、频道资源等进行有效分解与价值分析，通过以价值为核心的资源整合、协同共享，达到形成规模经济效益，降低运营成本的最终目的。

传媒如何按照“链”的特征改进业务流程，使内容生产、产品营销、广告营销等通过系统化资源整合与协同形成增值链呢？笔者认为，从信息经济、知识经济的新角度看，把媒介企业的外部价值链与企业的内部价值链有机地整合起来，积极借助第三方支付营销思维模式，有助有从外部获得更多的增值机会，从而延伸增值链，增强竞争能力。

2 第三方支付思维的引入
进入21世纪，随着数字技术的“入侵”，使媒介形态、传播状态和媒体的经营业态都发生了革命性的变化，媒介竞争格局也相应地发生着复杂而深刻的变化。

从网络新闻、手机报、手机电视到互动电视、网络电视、网络广播、楼宇电视……数字媒介已经无孔不入，全面向传统媒介“开战”。

按传统竞争战略，媒介会不断通过开拓新的“蓝海”领域来增收。

像为传统的媒体业务寻找新的收益方式，如电视收费频道、点播节目等，或者是开拓传统主业的衍生产品，比如第一财经与道?琼斯公司合作推出证券和行业指数，提供财经咨询、财经公关等服务，以及媒介开发短信、互联网信息等产品。

但是，在开拓“蓝海”的同时，不可忽视的是，实现第三方支付，实际上也是重要的开源节流途径，其实质是价值收益方式的一种新开拓。

当前，在传媒界一片新媒介“狼来了”的惊呼中，真正从第三方支付的角度对媒介价值链进行剖析的并不多。

王建国教授的《1P理论》中将这种由于第三方付费引导的营销战略称为“1P理论”，其核心是，由于引入了第三方利益相关者，达到了少花钱、多收入的效果，并在竞争战略中处于优势地位。

在传媒界，湖南卫视利用蒙牛、天娱传媒和参赛者的投入制作“超级女声”节目，然后以零价格卖给观众，同时利用节目广告收取巨额的广告费，并从中国移动和中国联通的相关短信收益中获得分成的媒介营销“神话”在传媒界已经广为流传，也是利用第三方支付营销战略成功运作的一个案例。

随着我们进入以信息、知识和文化为特征的网状经济时代。

在这种多目标客户关系、立体化营销时代背景下，如果传媒业自身对竞争的认识还只局限在传统的总成本领先、差异化等竞争战略上，而缺乏对于第三方支付营销战略的考虑和应用的话，自然难以在竞争中赢得更多主动。

笔者认为，媒介第三方支付战略思维就是在价值链重整时，重点考虑如何吸引与媒介有共同目标顾客的第三方参与媒介的价值链环节中，并通过多赢安排有效利用第三方资源以实现由第三方支付，最终收到媒介与第三方、目标顾客多方共赢的效果。

《新京报》成长学院举办的“瑞风企业高管训练营”的案例，《新京报》通过在其活动环节引入第三方资源，不仅减少了学员客户的住宿、学习成本，而且引入了中科院、瑞风汽车、温泉山庄的支付。

在传媒界，第三方支付本是一种传统的经营模式，比如多数报纸的定价低于其印刷成本，这部分“亏损”实际上是通过广告收入来弥补的，广播、电视节目（付费电视除外）都是无偿提供给听众、观众来收听收看，其成本通过广告收入来收回。

然而，近年来随着数字时代的到来，同样是免费消费，对于接受信息的普通受众来说，由于有了新技术的支持，网络等方式更方便和快捷，相比报纸，网络更快，而且可以互动；相比电台电视，网络可以选择播放互动及时，从而分流了传统媒介的受众。

新媒介之所以所向披靡，另一原因是由于新媒介从一开始就建立了第三方支付营销战略模式，比如广为流传的“牛肉干+网游”的营销模式，就如同可口可乐和魔兽世界、娃哈哈和腾讯的合作一样成为经典案例。

从搜索引擎到博客、从视频网站到互动点播，新媒介正是仗着第三方支付的战略之剑，在受众战场上攻城掠地。

在这种“腹背受敌”的新竞争环境下，需要传媒界重新审视并重视第三方支付的营销战略。

如何为第三方创造价值从而让第三方乐于为媒介支付是建立第三方支付思维模式的关键。

笔者认为，实现战略共享、进行多种资源整合等是当前情况下，媒介吸引第三方合作的基本方法。

目前传媒界多采用资源整合的集团化之路来进行战略转型，但整合过程中，如何将第三方支付的思维确立在战略层面，笔者认为，需要通过重新梳理价值链，系统化地将第三方营销思维渗透进价值链的各主要环节，从而从思维上打破传统营销价值观的局限。

如报纸、杂志在培育和发展新的数字化产品如在线新闻、网络报纸、手机报纸、定制新闻甚至音频、视频新闻等过程中，就可以尽量吸引第三方支付营销，以低成本完成高投资的基础平台建设，并利用产品的不断复合使用形成不断增值的产品链。

3重整价值链
常用的价值链管理方法有分解、整合、协同、战略联盟、外包战略等，但在实际应用中常由于整合协同不利影响了增值的实现。

如何以价值的标准重整媒介价值链呢？笔者认为，重新审视媒介价值链中的所有可能利用第三方支付来达到增值效果的环节，通过第三方支付可能性、可行性的分析，利用管理工具，通过实现战略协同共享、多种资源整合等方法引入第三方支付，最终产生基于第三方支付的价值链分析和竞争战略。

从第三方支付战略出发，对涉及传媒价值中可能的增值链——即通过第三方支付实现增值的环节进行重新分析，如内容策划、内容生产、制作（印刷）、内容销售、广告销售、发行、公关活动等环节。

媒介外部环节，包括顾客、分销商、合作伙伴、核心企业到供应商的所有环节，要把可能与媒介有共同受众或目标客户的所有行业与企业都包括进来进行可行性分析，对潜在的增值环节，要强化对第三方的开发。

通过供应链联盟业务协同、信息共享，体现协同和多赢的商业目标，实现由第三方支付带来的业务增值。

比如公关活动、策划活动可以率先成为实现第三方支付的重点环节。

第三方支付思维，体现在媒介价值链管理中，更多的可能体现在整合的协同效应，尤其是同外部资源的协同。

从第三方支付的角度出发，一些传媒业务链条在价值链中的地位将重新评价。

比如，过去认为发行是一项纯支出活动，但如果能引入第三方支付，即由第三方支付部分或全部发行费用，发行同时为第三方提供增值服务，那么，发行活动的价值将随着其创造增值额的程度有所提升。

如果能因之打造成为全国范围内最健全的发行网络，则其价值位置甚至可能会高于内容生产部门。

随着媒介经营管理策略从增长导向型转向以价值导向型，进行价值链重整就更有意义，融入第三方支付思维——即首先考虑业务流程中是否存在可能实现“别人掏钱，我做事”的效果。

通过分析投入产出并重整业务流程，不断完善和优化价值链，从而建立敏捷互动的市场反应与控制能力。

笔者认为，随着我国传媒集团企业化改制与管理机制的理顺，随着传媒产业对科学管理和成本控制的理性化诉求，第三方支付战略思维下的传媒价值链管理必将成为传媒集团成本管理、资源整合与重整竞争战略的重要技术与方法。