事业部绩效管理手册(2019版)
战略性绩效管理教材(PPT 52页)
观点：
“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关 的一组行为”（Murphy,1990）
“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行
为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”
（Campbell,1990）
2019/10/17
26
一、绩效的基本概念
（3）“潜力说”—绩效是以素质为基础的员工潜能
观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关 注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的 范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。
绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益） 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
2019/10/17
27
一、绩效的基本概念
管理学意义上的绩效： 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目
40%
客户不愿或没做 好变革的准备
35%
2019/10/17
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战略具体化设计
战略具体化示意图
战略具体化实施
• 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素
• 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标
• 依据战略目标确定关 键流程
• 针对每一关键流程制 订主要绩效指标
驱动力 愿景
核心 竞争 因素
战略 目标
但现实是：企业的绩效管理往往陷于价值取
绩效管理与绩效考评.ppt
2019/12/24
3
绩效一定是需要管理的，如果不对绩效实施有效的管理， 那绩效就不可控了，所以一定要有机制和系统，这个机 制就是把绩效跟晋升、奖励、培训挂起来。系统就是要 有绩效管理系统和程序、流程，有软件可以帮助实施这 个有效的管理过程。
有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环 过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过 程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效 考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。
26
个人绩效管理的流程
1、设定目标或标准 2、设计考评表 3、员工自我考评 4、直接主管考评 5、绩效考评面谈 6、绩效改进计划 7、在职辅导
2019/12/24
27
2、设计考评表
确定考评项目与考评指标 划分考评层次与考评类别 考评的内容
2019/12/24
进展回顾（progress review）
2019/12/24
6
绩效考核（performance appraisal）
绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及 其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。
考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定绩效目标和绩 效测量标准。
亿利集团绩效管理手册final模板
亿利集团绩效管理手册final
亿利集团公司
绩效管理手册
亿利集团公司人力资源部
目录
第一章总则 0
1．1绩效考核意义 0
1．2绩效考核原则 (1)
1．3.绩效考核相关组织机构 (1)
1．4绩效考核考核周期 (2)
1．5绩效考核人与被考核人 (3)
1．6被考核人 (3)
第二章绩效考核体系内容 (3)
2．1绩效考核体系定义 (3)
2．2绩效考核综述 (4)
2．3绩效考核指标 (5)
2．4绩效指标量化办法 (6)
第三章绩效考核实施 (8)
3．1考核者培训 (8)
3．2绩效考核实施过程 (9)
3．3绩效考核偏差的避免 (10)
第四章绩效考核结果运用 (11)
4．1绩效工资的发放 (11)
4．2效益奖金发放 (12)
4．3岗位工资的调整 (13)
4．4员工岗位调整 (14)
4．5员工培训 (14)
4．6 考核结果应用过程中的特例 (14)
第五章绩效考核制度修订 (16)
5．1绩效考核内容修订 (16)
第六章绩效考核申诉 (16)
6．1申诉条件 (16)
6．2申诉形式 (16)
6．3申诉处理 (17)
6．4申诉反馈 (17)
第七章绩效考核文件使用与保存 (17)
7．1绩效考核文件保存格式 (17)
7．2绩效考核文件分类编号 (18)
7．3绩效考核文件保存方法 (18)
7．4绩效考核文件查阅权限 (18)
第一章总则
1．1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
♦本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理, 统一和规范地推行员工绩效考核规程, 保证和促进公司各部门绩效考
核工作的顺利进行。
♦建立绩效考核体系, 针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现, 经过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金
GOODKPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册
薪酬条件 激励条件
员工培训
绩效管理
企业文化
生涯规划
绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。
中层管理干部
评估项目
性质
工 作 绩 效 •多 为 客
观之数 据指标
资料来源 /评 分 人
•人力资源部 •相关部门 •分管经理
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量；
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对 效。
忠诚度
待顾客之服务态度良好
目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
绩效管理
绩效管理在HRM体系中的位置
薪资制度
晋升பைடு நூலகம்度
人事异动制度
教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度
员工关系与职业生涯规划
劳动合同制度
员工申诉制度
招聘条件 征选效果
绩效管理ppt91页共92页PPT资料
12 17.11.2019
绩效评估制度实例（二）
13 17.11.2019
绩效评估制wk.baidu.com实例
精品资料网（cnshu）
事业部（利润中心）的绩效评估 研究开发部门的绩效评估 制造部门的绩效评估 销售部门的绩效评估 财务部门的绩效评估 其他部门的绩效评估法
产生于美国,成功在日本 以快速的企业成长为目标, 寻求经营规
模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角 化及公司合并等）
16 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
精品资料网（cnshu）
2．事业部制作用： （1）此种分权制把经营决策的权限，
尽可能地置于接近可以进行必要行为的 场所，使能根据实际情况做机动性的决 策 （2）加强对提高生产力的意愿 （3）可促进制造与销售的产品专业化 及分工化
大幅度的决定权 销售的产品和服务，不管对象是公司外
部或内部，都必须接受市场的客观评价 须拥有独自的使用资本
19 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
精品资料网（cnshu）
4．事业部绩效制度设计及运用必须充 分考虑：
各部门只注重自己
考虑因素
只注重眼前利益 不愿相互协助
职能人员严重重复
提高全体的销售额有困难时，须全力投 入于销售边际利润率较大的产品
财政部关于印发《中央部门预算绩效运行监控管理暂行办法》的通知-财预〔2019〕136号
财政部关于印发《中央部门预算绩效运行监控管理暂行办法》的通知
正文：
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
关于印发《中央部门预算绩效运行监控管理暂行办法》的通知
财预〔2019〕136号
有关中央预算单位：
为贯彻落实《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》，按照《关于印发2019年预算绩效管理重点工作任务的通知》（财办预〔2019〕15号）要求，为进一步提高绩效监控工作的规范性和系统性，经充分征求各相关方意见，我们制定了《中央部门预算绩效运行监控管理暂行办法》。现予印发，请遵照执行。
附件：中央部门预算绩效运行监控管理暂行办法
财政部
2019年7月26日
——结束——
国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台使用手册
附件3
国家卫生健康委
公立医院绩效考核管理平台
使用手册
国家卫生健康委三级公立医院绩效考核工作
领导小组办公室
2019 年 5 月
一、登录与信息验证
（一）登录网址
1.“国家卫生健康委公立医院绩效考核管理平台”（以下简称“绩效考核管理平台”）可在国家卫生健康委官网点击链接（如图1）后，进入“绩效考核管理平台”网页。
图1
2.或可直接打开浏览器，输入如下地址：https://，进入“绩效考核管理平台”网页（如图2）。
图2
（二）使用三级公立医院CA证书登录平台
1.点击电脑网页上的“请点击图片跳完医网信扫码登录”（如图3）字样。
图3
2.电脑网页进入“请扫码登录”页面（如图4）。
图4
3.各三级公立医院负责人或联络员可登陆手机“医网信”APP（注：必须已完成负责人或联络员CA证书下载），并使用“医网信”首页左上角的“扫码”健（如图5），扫描电脑网页上的二维码。
图5
4.此时手机的“医网信”会自动提示：需负责人或联络员输入下载CA证书时的口令（即6位数字）。如图6。
图6
5.在手机的“医网信”APP输入口令后，电脑中的网页将直接跳转至网站首页。如图7。
图7
（三）信息验证
1.各三级公立医院负责人或联络员在首次登陆“绩效考核管理平台”后，需要做以下两项工作：第一项：个人信息绑定；第二项：机构信息核验。
这两项工作均在【资源管理】模块（如图8）内完成，请双击【资源管理】模块，进入首页。
图8
2.个人信息绑定。请各三级公立医院负责人或联络员完善个人信息。主要包括：姓名、邮箱、身份证号码、人员类别等信息。需要注意的是，标记 * 号的选项为必填项，其他内容可以为空。相关信息编辑完成后，点击页面右上方的“信息绑定”按钮，点击完成后，会弹出信息提示“绑定成功”。如图9。
GBT19579-2019卓越绩效评价准则实施指南共22页word资料
目次
前言 (Ⅲ)
引言 (Ⅳ)
1 范围………………………………………………………………………………………………
2 规范性引用文件…………………………………………………………………………………
3 术语和定义………………………………………………………………………………………
4 实施指南…………………………………………………………………………………………
4.1 领导………………………………………………………………………………………………
4.2 战略………………………………………………………………………………………………
4.3 顾客与市场………………………………………………………………………………………
4.4 资源………………………………………………………………………………………………
4.5 过程管理…………………………………………………………………………………………
4.6 测量、分析与改进………………………………………………………………………………
4.7 经营结果…………………………………………………………………………………………
附录A（资料性附录）卓越绩效评价准则框架图与评分项分值表………………………………………
附录B（资料性附录）卓越绩效评价――从组织概述开始……………………………………………
附录C（资料性附录）卓越绩效评价准则评分系统和评分指南………………………………………
前言
本指导性技术文件的附录A、附录B和附录C是资料性附录。
本指导性技术文件由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出。
KPI绩效管理解读
2019/2/27
55
Foxlink Group 2 Confidential Proprietary
一、过程識別
TS16949：2009中要求在组织建立、实施质量管理 体系以及改进其有效性时采用过程方法，通过满 足顾客要求，增强顾客满意。 識別的過程要体现增值、体现顾客导向。
識別、分析並監視管理過程績效，可以增强组织 实现规定目标的有效性和效率。
二、过程分類
管理过程MP
管理过程MP
输出 （O ）
输出 （O ）
COP1
4 3 2 1
输入（I）
组织 SP
4 3 2 1
COP2
输入（I）
2019/2/27
55
Foxlink Group 20 Confidential Proprietary
二、过程分類
我公司識別的管理过程如下： M1：品质政策/目标管理審查 M2：品质体系策划 M3：管理审查 M4：体系稽核 M5：产品稽核 M6：过程稽核 M7：品质成本监控 M8：溝通管理
2019/2/27
55
Foxlink Group 6 Confidential Proprietary
一、过程識別
管 顾客/ 输入 相关方 要求 理 过 程 顾客/ 相关方 满意
顾客 过程
输出
支
持
过
伊利-绩效管理手册
伊利集团奶粉事业部
营销系统
绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部
北京派力营销管理咨询有限公司
ﻬ伊利集团奶粉事业部绩效考核体系
１.总则
1．1 目的
绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分，
是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理,规范绩效考核行为,达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的,特制定本方案。
１.２目标
通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩指标KPI、关键管理目标ＫMＯ(一般员工为职位目标）、职责履行）,评价任职者的经营管理能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。
1．3 考核内容
根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经营管理目标(职位目标)、职责履行。
1.４考核依据
绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标而实施。
1.5 被考核人
被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制定年度工作计划目标,确定目标考核的要素;在年度结束时，对照计划和考核要素填写计划完成情况,作为考核的原始材料。
被考核人有权利确认考核结果,并对结果有申诉权。
1．6 考核人
考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。
1.7 考核组织机构
绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核的组织机构,各机构各负其责。
最新2019-绩效管理案例展示胖东来-PPT课件
v 人力资源部每年根据公司发展战略和重点，组织各直营店对考核指 标进行讨论，重新确定各直营店、店长的关键业绩考核指标，并将 讨论结果提交绩效考核工作委员会，审批通过后作为下一年度的考 核依据；人力资源部定期组织直营店对各岗位的季度、年度绩效考 核指标、权重等 进行讨论修订，并将修改结果提交绩效考核工作 委员会，审批通过后作为下一年度的考核依据。
三、评价主体
1. 公司成立直营店绩效考核委员会，人力资源部负责绩效考核的组织 实施工作。 直营店绩效考核委员会成员如下： 主任：常务副总经理 秘书长：财务部部长 副秘书长：人力资源部部长 委员：人力资源部部长、财务部部长、营运部部长、办公室主任以 及其他 企业管理委员会成员。
评价主体
2.人力资源部职责 人力资源部是各直营店绩效考核工作的执行机构， 负责各直营店的绩效考核组织实施工作，具体工作包括：
Ø 负责拟定直营店绩效考核方案并报绩效考核委员会； Ø 负责定期修订各直营店、店长的绩效考核指标、各指标权重等，并
报绩效 考核委员会批准； Ø 负责组织修改直营店除店长外各岗位绩效考核指标、各指标权重、
指标说 明等； Ø 负责指导、监督、仲裁直营店绩效考核工作； 负责组织直营店、
店长季度绩效考核工作； Ø 负责批准直营店除店长外各岗位绩效考核结果； 负责将各直营店
集团公司员工手册-第二版（齐全）
集团公司员⼯⼿册-第⼆版（齐全）
【内部资料，请勿外传】员⼯⼿册
河南XXXX有限公司
2019年7⽉（修订）
《员⼯⼿册》
策划组织：集团⼈⼒资源中⼼
编委会：集团⼈⼒资源中⼼、综合服务中⼼、财务中⼼、流程⼩组等版次：2019年7⽉第⼆版
⽬录
阅读说明 (4)
欢迎词 (5)
第⼀卷企业介绍篇 (6)
第⼀章企业简介 (6)
第⼆章公司发展史 (7)
第三章组织架构 (8)
第四章核⼼⽂化理念 (9)
第⼆卷基本管理制度篇 (10)
第⼀章⼊司须知 (10)
第⼆章基础⼈事管理 (11)
第三章考勤管理制度 (13)
第四章组织、岗位与职级制度 (17)
第三卷⼈⼒资源制度篇 (24)
第⼀章招聘管理制度 (24)
第⼆章培训管理制度 (29)
第三章绩效管理制度 (34)
第四章海外⼈员专项管理办法 (37)
第四卷⾏政管理制度篇 (41)
第⼀章车辆管理规定 (41)
第⼆章证照及公章管理规定 (43)
第三章会议管理制度 (47)
第四章固定资产管理制度 (54)
第五章信息安全管理制度 (56)
第五卷财务管理制度篇 (61)
第六卷员⼯⾏为规范及奖惩篇 (65)
第⼀章员⼯守则 (65)
第⼆章员⼯⾏为规范 (66)
第三章员⼯廉洁⾃律管理规定 (67)
第四章公司红线 (69)
第五章员⼯奖惩制度 (70)
结束语 (75)
阅读说明
为帮助新加⼊XX集团的员⼯快速了解公司、适应⼯作、融⼊XX这个⼤家庭，同时，告知新员⼯必须要了解的企业信息和规章制度等，我们为⼤家编制了《员⼯⼿册》，请各位新员⼯仔细阅读。
本⼿册是公司为新员⼯准备的⼊职⼿册，也是XX对⼈员管理的基本准则。对于包含新员⼯在内的全体员⼯来说，经常重温本⼿册有助于我们井井有条、卓越⾼效地⼯作。
建立高绩效的事业部管控体系(PPT 10页)
• 决策流程 • 销售流程 • 物流管理流程 • 信息传导流程
7
一批能力突出的专业带头人，尤其是决策层、生产技术骨干、销售骨干
初具规模 正在加强 明显滞后
针对薄弱环节深入分析，锁定问题的根源
煤焦化事业部需要在发展建设的过程中尽快解决这两个问题
管理和人才的薄弱， 将对煤焦化业务的经 营造成长期负面影响
煤焦化事业 部发展的潜 在瓶颈
管理模式和运行机制 仍然处于粗放、模糊
7 决策Leabharlann Baidu系
• 核心领导手段 – 决策和执行责任的划分 – 授权 – 资源的分配
• 决策流程
8 信息传导机制
• 计划、检查、监督、汇报机制
9
物流和销售流程
• 采购管理流程 • 物流信息管理 • 销售管理流程
三周
三周
第一阶段项目成果界定
《煤焦化事业部工作分析和岗位评估报告》
• 煤焦化事业部各岗位职务说明书 • 岗位等级的划分与结果应用
解决方案
•制定一套符合企业实际的绩 效考核与薪酬管理制度 •建立汇报、检查、纠错、问 责的议事规程和工作方法 •建立成熟有效的决策机制、 业务流程和核心管理流程 •建立固化的信息传导机制
人力资源基础工作薄弱，需要尽快提出短期和长期的整改方案
主要问题 招聘与引进 培养与培训 人才配置
阿里绩效面谈指导手册V2 [2019]
![阿里绩效面谈指导手册V2 [2019]](https://img.taocdn.com/s3/m/d7fd094049649b6649d7470d.png)
绩效面谈的不同结果沟通侧重点
• 认可、鼓励、提 出挑战并了解员 工未来发展方向 和期望
• 戒骄戒躁
3.75
• 认可鼓励、指出 不足摆出事实， 提出期望
3.5
3,25
• 指出不足摆出事 实，提出可行的 调整方式，绩效 改进计划---签字 确认
• 指出不足摆出事 实，提出公司原 则、确保合法合 理合情
3、不在上述人群中的团队管理者或 核心人员
直接主管、HRG必须100%参与、部门主管参与不 低于30%
4、其它HRG认为需要参与其面谈的 人员
选择性进行面谈
绩效面谈的准备
1、提前准备好需要和员工沟通的内容，绩效面谈大纲、绩效分数、价值观分数； 2、准备功课：业务数据、特殊案例、360度反馈（如有）、员工打分和主管打分结果 存在差异等（业绩/价值观） ； 3、识别绩效面谈中可能存在的风险点，提前做好准备； 4、3.25分、价值观为D的员工，HRG需打印好绩效确认表。 需员工本人真名签字一 式两份。
如何面对夸夸其谈的员工?
主管需要把握绩效谈话的节奏，不能被夸夸其谈的员工带着走，要精确表达自己看到的 员工的问题和提出希望员工改进的地方。
如何处理离职员工
1、准备充分, 反馈及时 2、情绪平和, 同理心理 3、立场坚定, 态度友善 4、坚持原则, 提供帮助
练一下
下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业，本次考评考核成绩是3,25，但与下属自我评估相差比 较大。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绿地集团海南事业部绩效管理手册
运营管理部、办公室联合发布发布时间：2019年3月
目录
目录 (2)
第一章总则 (3)
一、文件目的 (3)
二、适用范围 (3)
三、术语与定义 (3)
四、指导原则 (4)
五、绩效管理组织及职责划分 (4)
第二章绩效考核模式 (6)
一、考核对象 (6)
二、绩效考核关系 (6)
三、绩效考核周期 (6)
四、绩效考核模式 (7)
五、绩效考核评分标准 (8)
六、绩效考核等级评定 (10)
七、绩效奖金计算 (11)
八、绩效考核指标的调整 (11)
第三章绩效考核实施流程 (12)
一、季度考核流程 (12)
二、年度考核流程 (14)
第四章绩效考核结果应用 (14)
一、考核结果应用于季度绩效奖金发放（具体见第二章第七条绩效奖金计算） (14)
二、考核结果应用于年终奖励评定 (14)
三、考核结果应用于员工培养 (15)
四、考核结果应用于员工表彰 (15)
第五章附则 (16)
第六章配套文件及表单 (17)
第一章总则
一、文件目的
1.将企业战略目标转换为具体的、可执行的指标，并在组织内部进行科学有效的分解，以促进事
业部战略目标的实现。
2.明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。
3.评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的
依据。
4.培养管理者与职员的绩效管理习惯，建立绿地海南事业部高绩效的管理文化。
二、适用范围
1.本手册适用于绿地海南事业部所有正式员工,但不适用于以下人员：兼职人员、外聘人员（清洁
工、炊事员、保安、司机等）、实习生、临时工等。
2.试用期员工自入职之日起参与绩效考核，但不核算绩效工资，转正后由办公室按公司相关制度
核算。
三、术语与定义
1.绩效考核：绩效考核是将公司战略目标、部门职能分解到公司各部门各员工身上，促使各部门
各员工按照既定的目标任务开展工作并进行评价的过程。绩效考核的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
2.绩效考核指标体系
1)绩效考核指标体系：是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组
成的评价系统，主要包括关键业绩考核指标、计划任务考核指标、职业行为考核指标等；
绩效考核指标体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是
保证考核结果准确、合理的重要因素。
2)关键业绩考核：关键业绩考核即KPI（Key Process Indicators）考核，一般用于组织绩
效的长周期考核（关注组织年度业绩结果），代表岗位的核心责任,来自于对企业总体战略
目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察长周期组织绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。
3)计划任务考核：计划任务考核即PPI（Planning Performance Indicators）考核，是对工
作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性
的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工评估期内应完成的主要工作及其效
果。广义的工作计划又可分为项目类和管理类两种。
七、绩效奖金计算
1.季度奖金的计算：
1)各部门负责人季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（部门）×季度
个人岗位工资
2)各部门非派驻员工季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（部门）×
季度个人岗位工资
3)各部门派驻员工季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×【个人绩效系数（部门）*60%
＋个人绩效系数（项目）*40%】×季度个人岗位工资
4)各项目公司负责人季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（项目）×
季度个人岗位工资
5)各项目公司其他员工季度奖金=集团核定事业部季度奖金基准系数×个人绩效系数（项目）
×季度个人岗位工资
2.年度奖金的计算：
1)非派驻员工个人年度奖金=集团核定事业部年度奖金基准系数×个人绩效系数（部门/项目）
×年度个人岗位工资
2)派驻员工及项目员工个人年度奖金=集团核定事业部年度奖金基准系数×【个人绩效系数
（部门）*60%＋个人绩效系数（项目）*40%】×年度个人岗位工资
3.特殊情况责任判定：确实因为前置节点工作成果质量或完成时间影响，导致后续节点工作未完
成的（通常是逾期完成的情况），经运营管理部组织关联部门认定，采用连带责任制：即前后置责任部门承担同等责任，后置责任部门得分按正常考核规则扣分，前置责任部门的责任事项已扣分的，维持不变，未扣分的，按同等级别节点追加扣分。
4.奖金留存：奖金留存由办公室报总经理室审批提取使用，可用于总经理特别奖等。
奖金留存额度=员工应发奖金额*5%。
八、绩效考核指标的调整
1.绩效指标调整的必要条件
1)在绩效实施期间，各考核单位的《绩效考核表》中规定的指标项在执行期内原则上不再进
行调整，当影响被考核人完成指标的条件发生变化时（包括但不限于：政府政策发生重大
变化导致计划延误、发生不可抗力因素导致计划延误、事业部与政府间协调问题导致计划
延误、事业部提出的主动调整等），由各考核单位填写《绩效考核变更申请单》，按事业部
规定程序审批通过后可准予调整，原则上最迟建议和调整完成时间应不得晚于考核期过半。
2)规定在指标调整时间节点前需完成的指标项不得调整。
3)绩效指标调整总权重不得超过30%。