银行大堂经理考核办法

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银行大堂经理考核管理办法

附件1

商业银行大堂经理考核管理办法

第一章总则

第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章大堂经理选聘的基本原则与管理

第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条大堂经理选聘的基本条件

热爱零售业务，善于与客户沟通。具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。

第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。

银行大堂经理考核标准

银行大堂经理是银行业务的重要岗位之一，负责银行大堂的日常管理和运营工作。一个优秀的银行大堂经理应具备以下考核标准。

一、业务能力

银行大堂经理应熟悉银行各项业务，能够独立完成大堂业务的开展，包括柜台业务、理财产品销售、个人信贷业务等。

1. 具备扎实的金融知识和业务操作能力，能够准确了解并满足客户需求。

2. 熟悉银行产品，能够积极主动向客户推荐适合的产品，提高产品销售额。

3. 熟练掌握柜台操作流程和系统使用，提供高效、准确的服务。

二、客户服务

银行大堂经理是银行与客户之间的重要联系人，应具备良好的服务意识和服务技能。

1. 热情亲切，主动关心客户需求，提供专业、高效的服务。

2. 能够主动解答客户咨询，提供准确的信息和建议。

3. 对客户的投诉和问题能够及时处理，并及时反馈。

三、团队管理

银行大堂经理不仅要完成自己的工作，还要管理和协调团队工作，确保整个银行大堂的正常运营。

1. 能够合理分配工作任务，优化业务流程，提高工作效率。

2. 具备团队组织能力，能够凝聚团队凝聚力，提高团队绩效。

3. 能够对团队成员进行培训和指导，提高整个团队的业务水平。

四、风险防控

银行大堂经理是银行风险防控的第一道防线，应具备较强的风险识别和风险应对能力。

1. 能够严格遵守银行的风险控制政策和规定，确保业务操作的安全性。

2. 能够主动了解和掌握最新的风险信息，及时采取相应的风险控制措施。

3. 对异常交易和可疑交易能够及时识别，并报告上级进行处理。

五、综合素质

银行大堂经理应具备较高的综合素质，具备良好的沟通和协调能力，有一定的解决问题的能力和应变能力。

银行大堂经理的规章制度

第一章总则

第一条为规范管理银行大堂经理的工作，有效提高服务质量，保障银行大堂经理的正常运营，特制定本规章制度。

第二条银行大堂经理是银行与客户之间的桥梁，具有重要的经营和管理职责。

第三条银行大堂经理应遵守银行的各项规定，保护银行的利益，维护银行的形象。

第四条银行大堂经理应积极开展业务工作，提高服务质量，满足客户需求。

第五条银行大堂经理应加强自律，严格执行规章制度，做到遵纪守法。

第二章职责及权限

第六条银行大堂经理主要负责大堂内的业务管理、客户服务、员工培训等工作。

第七条银行大堂经理具有对大堂内各项工作进行安排、监督、协调的权利。

第八条银行大堂经理有权对员工的工作进行评估、考核、奖惩。

第九条银行大堂经理有权对客户的投诉进行处理，维护银行的口碑和声誉。

第三章服务标准

第十条银行大堂经理必须秉持诚信原则，对客户实施精准的金融服务。

第十一条银行大堂经理应做好大堂内环境整洁、安全、有序。

第十二条银行大堂经理要积极主动地为客户提供咨询、解答等服务。

第十三条银行大堂经理应耐心、细致地处理客户的需求和问题。

第四章工作流程

第十四条银行大堂经理应按照规定的工作流程，向客户提供服务。

第十五条银行大堂经理应定期召开例会，汇报工作情况，交流经验。

第十六条银行大堂经理应及时将工作中出现的问题向上级汇报。

第五章岗位培训

第十七条银行大堂经理应定期参加银行组织的业务培训。

第十八条银行大堂经理应不断学习提升自身的服务技能和管理能力。

第十九条银行大堂经理应积极带领员工参加银行组织的培训。

第六章行为规范

第二十条银行大堂经理应严格遵守银行的各项管理制度和规定。

大堂经理考核细则

晋中分行大堂经理管理与考核实施细则(试行)

大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点疏导和分流客户、发掘VIP客户的具体执行人，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。为加强网点改造及转型力度，实现网点功能从简单交易型向营销服务型转变、实现柜台服务从封闭型柜台服务向开放式柜台服务转变、实现服务意识从被动服务意识向主动服务意识转变，加强文明优质服务工作管理，提高大堂经理的专业化水平，明确大堂经理的岗位职责，进一步提高网点营销能力，提高大堂经理的工作主动性和积极性，加强大堂经理日常管理和绩效考核工作，特制定晋中分行大堂经理考核办法。

第一章岗位权限及职责

第一条岗位权限

1、对不同的客户进行分流和安排，并为特殊客户提供优先服务；

2、作为网点的团队合作枢纽，有权对营业大厅的窗口开放数量及其他工作及时提出合理化建议；

3、对柜员的文明优质服务工作和业务操作进行监督；监督星级柜员牌的使用情况；

4、处理现场客户异议、投诉及其它紧急或特殊事项；

5、知晓有关业务文件、规定和各项业务的操作流程；

6、配备名片、大堂经理日志等必备工作条件，网点布局应有大堂经理的咨询服务台。

第二条岗位职责

1、主动迎送客户，解答客户咨询，协助客户填写各类凭证；

2、引导和分流客户，利用营业网点的不同渠道办理相关业务，辅导客户使用大堂服务设施及自助设备，并为特殊客户提供优先服务；

3、积极维护和挖掘潜在VIP客户，向客户推荐或销售我行各类业务产品；

4、现场处理客户异议、投诉及其他紧急或特殊事项；

5、做好大堂日志，负责收集和整理客户意见和建议，收集客户对我行产品及服务的需求，及时向有关部门反馈；

银行大堂经理考核管理办法

附件1

大堂经理考核管理办法

第一章总则

第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的

人员。

第二章大堂经理选聘的基本原则与管理第三条各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点

推荐相结合。选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条大堂经理选聘的基本条件

热爱零售业务，善于与客户沟通。具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

银行宜宾分行大堂经理绩效考核办

xx银行宜宾分行大堂经理

绩效考核办法（试行）

第一章总则

第一条实施对象

本办法适用于xx银行宜宾分行大堂经理。

第二条考核原则

（一）大堂经理绩效考核办法指标的设置和计算简单清晰、规范，易于操作

（二）本职工作与业绩相结合，多劳多得。

（三）突出考核重点和发挥引领作用。

第二章绩效工资考核部分

第三条绩效工资构成

大堂经理绩效工资包括：定级定档绩效工资的80%部分、存款绩效工资、贷款绩效工资、战略（业务）指标绩效工资、其他考核对应绩效工资。

第四条绩效工资考核标准

（一）定级定档绩效工资的80%部分，主要考核其营业大厅管理、维护、优服和营销工作等，其考核标准根据本职工作考评表（附件）进行考核。

（二）存款绩效工资、贷款绩效工资、战略（业务）指标绩效工资标准按照《xx银行宜宾分行业务部门2015年绩效及

费用考核办法（试行）》执行。

第五条绩效工资考核实施

（一）大堂经理本职工作考核由个人金融部负责人、营业部负责人进行评价评分，由分管行领导审定考核。“月度考评、季度考核、年终汇算”的原则进行。

每月本职工作考核绩效=定级定档绩效*80%*（个金部负责人考评分数+营业部负责人考评分数）%

每季本职工作考核绩效=定级定档绩效*80%*（1月考评得分+2月考评得分+3月考评得分）/3

（二）大堂经理业绩考核实施根据《xx银行宜宾分行业务部门2015年绩效及费用考核办法（试行）》要求执行，按季考核。

第六条大堂经理本职工作经考评后，不能达到岗位标准和要求的，分行可对其进行工作调整或转岗。

第三章附则

第七条本办法由xx银行宜宾分行个人金融部负责解释和修订。

大堂经理考核建议（共五篇）

第一篇：大堂经理考核建议

大堂经理考核建议

大堂经理作为银行服务的重要组成部分，是联系客户与柜面操作人员之间的桥梁与纽带，大堂经理在工作中的表现，直接关系着客户办理业务时的直观感受，柜员的操作效率，服务的满意程度以及网点的整体形象。

因此，对大堂经理进行考核评价是十分必要的。

结合高新区信用社的具体情况，首先高新区信用社业务种类与客户的业务需求均较为单一，以传统储蓄业务为主，对公业务也主要集中在现金、转账、电汇等，对大堂经理要求较低。同时客流量主要集中在开门后一小时左右，其他时间客流较为分散，业务强度较低。因此，可以考虑不设置专职大堂经理，由临柜人员轮流担任，担任周期可以由主任会计组织召开员工会议集体协商决定，这样能够有效的减少人力资源占用与浪费，同时还可以让每一位临柜人员都参与进来，都能有担任大堂经理的经验及感受，有助于在其他工作中更好的做好客户服务。

在大堂经理任职期前可以制定如下规定与考核办法，以便规范操作，同时调动大堂经理的工作积极性。

一、大堂经理的岗位职责与主要任务

1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。

（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。

（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到联社规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等

银行宜宾分行大堂经理绩效考核办法

为确保宜宾分行大堂经理绩效考核的公平、公正、科学和合理性，提高大堂经理的工作效率和服务质量，特制定以下考核办法：

一、考核指标

1.客户满意度：主要包括客户对大堂经理和其团队的服务态度、工作效率、解决问题的能力和服务质量等方面的评价。

2.业绩表现：主要包括大堂经理所在分行的存款、贷款、业务扩展和客户增长情况等方面的表现。

3.团队绩效：主要考核团队人员的素质、能力和工作表现等情况，包括工作效率、服务态度、业务水平和团队协作等方面。

4.管理能力：主要考核大堂经理在管理团队、指导员工、制定工作计划和实施落实等方面的能力和表现。

二、考核方法

1.客户满意度：采用问卷调查和客户评价等方式。

2.业绩表现：采用分行业务量和业务额等指标进行计算和评估。

3.团队绩效：采用团队绩效考核指标进行综合评估。

4.管理能力：采用对员工考核、培训、管理能力的检查和评估方式进行综合评估。

三、考核周期和内容

1.考核周期：按年度进行考核，每年结束后进行评估。

2.考核内容：

(1)客户满意度：设立客户满意度评价标准和评估机制，每季度进行一次客户满

意度调查和评估，评选出表现优秀的大堂经理。

(2)业绩表现：按照银行年度经营计划及指标管理要求，设定业绩考核指标和权重，计算大堂经理的业绩表现，评选出绩效突出的大堂经理。

(3)团队绩效：设立团队绩效评价标准和评估机制，每季度进行一次团队绩效考核，评选出表现优秀的团队。

(4)管理能力：根据大堂经理的管理能力和组织能力，对其在团队建设、员工培训、工作计划制定和执行、风险控制等方面的表现进行评估。

银行大堂经理考核办法

大堂经理考核管理办法

第一条为确保我行“赢在大堂”策略和零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,全面打造农行金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本考核办法。

第二条本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位的人员。

第三条大堂经理的职级考核和基本工资：

1、年度综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。职级考核决定其基本工资标准。各职级对应不同的基本工资标准。

2、基本工资按标准发放。

3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然年度考核，次年年初对上一年度进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。

（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。

（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。

（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。

（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。

（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据年度工资总额情况核定。

第四条大堂经理的考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占60分，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。

大堂经理综合考评得分=职责评分+业绩评分

1、职责考核

大堂经理履行职责情况，由网点负责人根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核，分值为40分。

银行大堂经理服务考核标准

4
能主动与客户进行交流得4分
7
Hale Waihona Puke Baidu
大堂经理能够准确熟练地介绍业务办理办法、业务特点，了解本行最新产品特性
5
熟悉业务办理方法得3分；知道本行最新产品得2分
8
大堂经理主动指导客户填写业务单据
9
大堂经理根据业务需要，主动帮助客户复印身份证件
10
大堂经理进行营业厅现场巡视，当客户表现出需要寻求帮助时，主动上前提供帮助
情况和进程
1
能始终关注客户业务办理的情况和进程得1分
服务过程中不出现不雅手势和动作，不得
22 当客户面打哈欠、打喷嚏、咳嗽，难以控 2 有出现任何不雅行为得0分
制时回避客户
认真值守岗位，不擅自离岗、串岗，工作 23 时间不聊天，不大声喧哗，不做与业务无
关的事
5
空岗得0分，有从事任何与工作无关的事项得0分
19
语言规范，语速平稳，使用“十字文明服务用语”
3
如出现蔑视、不耐烦等言语得0 分
服务过程执行首问负责制，对客户提问认 20 真对待、不搪塞、不推诿。需同时协助时
及时将客户指引至相关岗位人员
2
有出现推诿、敷衍客户的现象得0分
坚持“先外后内”的服务原则，在客户办 21 理业务过程中，始终关注客户业务办理的
3 任一环节着装不规范得0分

银行大堂经理考核管理办法

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商业银行大堂经理考核管理办法

第一章总则

第一条为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销,内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系,特制定本管理办法。

第二条本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员.

第二章大堂经理选聘的基本原则与管理

第四条大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合.选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条大堂经理选聘的基本条件

热爱零售业务，善于与客户沟通.具有金融专业理论知识,超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条大堂经理为专职岗位,除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

第七条大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合,分行考核与支行(含分行营业部,下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。

第八条大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导,人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训,并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导.

银行大堂经理绩效考核总结

背景介绍

作为一家领先的银行机构，在保持业务稳定增长的同时，对于大堂经理的绩效

考核显得尤为重要。大堂经理作为银行与客户之间的重要桥梁，直接关系到客户满意度和银行业绩的提升。因此，对大堂经理的绩效考核要科学合理，以确保他们的能力得到充分发挥，并为银行创造更大的价值。

绩效考核指标

1. 客户满意度

客户满意度是银行经营中至关重要的指标之一。大堂经理作为与客户直接接触

的人员，他们的服务质量直接影响客户对银行的满意度。因此，客户满意度是大堂经理绩效考核的重要指标之一。通过客户满意度调查、客户反馈等方式，对大堂经理的服务态度、响应速度、问题解决能力等进行评估，并根据评估结果进行绩效考核。

2. 业务成果

业务成果是大堂经理绩效考核的关键指标之一。大堂经理负责引导客户进行各

种银行业务，包括存款、贷款、信用卡等。他们应该通过积极主动地拓展客户群体，增加业务量，提高业务质量来实现个人目标，并达到银行设定的业务目标。因此，业务成果成为评价大堂经理绩效的重要指标之一。

3. 团队合作

在大堂经理的工作中，团队合作是不可忽视的。大堂经理与支行各部门的合作

密切程度，对于顺畅的工作流程和良好的客户体验具有重要影响。团队合作指标包括与支行内其他团队成员、支行领导的协同配合情况，以及协助其他团队成员解决问题等方面。绩效考核将重点评估大堂经理的团队合作精神和能力。

4. 人际关系处理

大堂经理与客户和其他支行人员之间的人际关系处理能力也是绩效考核的重要

指标之一。大堂经理应具备良好的人际沟通和社交技巧，能够与各类客户建立良好的关系。同时，他们应能够与支行其他人员和谐相处，处理好内部关系，为银行的整体利益着想，减少支行内部冲突。

银行大堂经理管理办法

xx银行大堂经理管理办法

第一章总则

第一条为加强和改善我行营业网点的现场管理，规范大堂经理的行为，加大客户维护和营销力度，增强营业网点综合营销能力，提升窗口服务形象和企业品牌价值，实现经营效益最大化，推动我行营业网点转型，根据《中国银行业营业网点大堂经理服务规范》等相关制度，制定本办法。

第二条本办法所称大堂经理是指按照规范服务礼仪在营业网点大厅内从事迎送客户、引导分流、业务咨询、秩序维护、产品营销、客户推介以及投拆处理等职责的现场工作人员。

第二章岗位配置及聘任

第三条大堂经理配备原则

（一）每个网点应至少配备一名大堂经理，针对客流量和业务量较大的网点可配备两名以上大堂经理或设立专门的服务团队。

（二）大堂经理岗位须为专人专职，不得兼岗兼员、兼办柜台业务。

第四条大堂经理统一由分行组织选拔并聘用，采取一年一聘，实行“认证上岗、岗位竞争、综合考核、择优选用”原则，建立长期有效的提拔、奖励机制。每年一季度前以正式发文形式将人员名单报备总行个人金融部。

第五条总行个人金融部有权对分行聘用的大堂经理进行条件审核,同时根据分行人员报备情况安排考试认证。

第六条一经聘用的大堂经理由分行个人金融部负责统一管理，原则上不得随意更换。如因特殊情况出现人员调整，须及时将调整后的人员名单报备总行个人金融部。

第七条大堂经理聘用期间，如出现重大工作失误或严重违反职业操作行为准则应予以取消其任职资格，并按我行相关规定追究责任。

第八条分行每季度应结合本办法及相关标准化服务制度对大堂经理开展检查，并形成检查报告存档备查，其结果作为大堂经理管理和考核的依据。

银行大堂经理考核评价办法

大堂经理考核办法（试用）

一、客户的满意度（40分）

1、考核小组每月通过发放调查问卷、或当面询问客户等方式，随机向客户进行调查，了解客户对大堂经理服务的满意程度。（40分）每次调查或询问，均发放选票一张，提示客户将选票投给其中一名大堂经理。

按比例计算得分。

2、当月是否出现客户抱怨的情况。

如出现客户抱怨的现象，当班、或当时与客户距离最近、或当时正在接待抱怨客户的大堂经理负有责任，扣分。

客户向主任、副主任抱怨，每次扣5分；向行长、副行长抱怨，每次扣10分。

3、当月是否出现客户投诉的情况。

如出现客户投诉事件，当班、或当时与客户距离最近、或曾接待过客户受理过其问题的大堂经理负有责任，每次扣20分。

二、考核大堂经理如何做到让柜员满意

1、考核小组每月通过发放调查单向柜员进行调查，了解客户对大堂经理的服务满意度，每次询问采取“二选一”的方式进行，即两个大堂经理，只能选择一个；票数领先者得20分；

2、如客户出现抱怨，当班或与客户距离最近的大堂经理，能够

主动接待，正确处理，避免投诉，每人次加2分；

3、当月分流柜台或向自助设备引导，避免客户排长队，考核依据自助设备有效业务笔数新增。

三、产品营销情况

1、当月新增大客户（对公、对私）数，大堂经理各自台帐与专柜、或帐户专管员核对，新增1个加5分；

2、当月产品销售情况，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加5分；

3、当月存款新增数，大堂经理各自台帐与专柜事中核对，每万元加2分。

大堂经理考核评价表

银行大堂经理绩效考核管理办法

XX银行大堂经理绩效考核办法（试行）第一章总则

第一条为建立逐步规范全行零售板块大堂经理的绩效考核管理模式，不断激励大堂经理提升厅堂服务水平，充分调动大堂经理的工作积极性，促进全行厅堂服务和管理高效、流畅、全面发展，特制定本办法。

第二条本办法适用于XXX下设的各分支机构的大堂经理。

第二章大堂经理职级管理

第三条大堂经理的准入标准参见《XX银行网点零售各岗位人员管理办法》。

第四条大堂经理职级管理参见《XXX2015年中后台员工考核方案》确定，由分行综合管理部与个金与财富管理部负责制定职级管理办法，并执行。

第三章KPI考核管理

第五条大堂经理KPI考核指标包括业务指标、过程指标和附加项三个部分，具体KPI考核指标详见附件6-1《大堂经理KPI考核卡》。

（一）业务指标。

包括：转介存款额、转介中收类产品销售额、转介信用卡数、手机银行签约率、网上银行签约率、电子渠道整体交易替代率。

（二）过程指标。

包括：客户服务及投诉、厅堂管理、神秘人检查。（三）附加项。

包括：团队协作、培训完成率。

第六条KPI考核指标的目标值由总行贩卖办理部会同个金与财富办理部制定指点意见，各分支机构可根据零售业务总目标、客户根蒂根基及历史功绩，在合理范围内进行调整，报备总行个金与财富办理部、贩卖办理部后履行。

第七条大堂经理的KPI考核结果计算方法：

KPI考核得分=Σ（各指标完成率×权重）＋附加项得分第八条大堂经理的KPI考核按月度进行，由分行个金与财富管理部牵头执行。

第四章薪酬管理

第九条大堂经理的薪酬由固定岗位薪酬和绩效奖励构成。