管理学-组织角色与团队角色
团队组建和角色分工
角色分工的案例分析
案例一
某软件开发团队，根据团队成员的技能和经验，分工合作完成项目开发任务， 确保项目按时交付。
案例二
某营销团队，根据团队成员的特长和经验，分工合作完成营销策划和推广任务 ，提高产品销售额。
03
高效团队的特征
高效团队的特点
明确的目标
团队成员对共同的目 标有清晰的认识，并 能够为之努力。
倾听与理解
鼓励团队成员倾听和理解 他人的观点和意见，避免 误解和冲突，促进有效沟 通。
反馈与建议
鼓励团队成员提出建设性 的反馈和建议，促进信息 的双向流动和改进。
提升团队创新能力
激发创新意识
鼓励团队成员积极思考、 勇于尝试新的方法和思路 ，激发创新意识和创造力 。
跨领域合作
促进不同领域、专业背景 的团队成员进行交流与合 作，激发新的创意和解决 方案。
鼓励团队成员相互支持、关心和帮助 ，形成良好的工作氛围和互助精神。
共同目标
明确团队的共同目标和愿景，使团队 成员意识到自己的工作与整体目标紧 密相连，形成共同奋斗的意愿。
提高团队沟通效率
01
02
03
明确沟通渠道
建立有效的沟通渠道，如 定期会议、电子邮件、即 时通讯工具等，确保信息 传递的准确性和及时性。
解决团队冲突的方法和技巧
沟通协调法
加强沟通，促进相互理解，解决信息不对称问题。
利益平衡法
通过协商和妥协，寻找各方利益的平衡点。
解决团队冲突的方法和技巧
权威裁决法
在团队中建立权威，利用领导力进行 决策。
调解仲裁法
引入第三方进行调解或仲裁，帮助解 决冲突。
解决团队冲突的方法和技巧
倾听技巧
团队中的九种角色
团队中的九种角色1.实干者2.协调者3.推进者4.创新者5.信息者6.监督者7.凝聚者8.完美者9.技术专家1.实干者角色描述实干者非常现实、传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。
典型特征实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有一种责任感，效率很高，守纪律。
在团队中的作用由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者在企业中作用巨大；他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
优点实干者最大的优点是组织能力强，非常务实，他们对于那些漂在空中的想法，不切实际的言论不感兴趣；实干者通常会把一个主意转化成一个实际的行动，并且具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。
缺点实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。
建议当变革来临的时候应该走出去，被动的等待可能会被变革所淘汰。
2.协调者角色描述在非权利性的影响力方面表现非常突出。
能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。
代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征代表一种冷静，不会高度情绪化，不会大发雷霆相信自己代表这个团队中的公众势力，有很好的自控力。
在团队中的作用协调者擅长领导一个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比在同级进行协调的能力要弱。
协调者善于协调各种错综复杂的关系，座右铭叫“有控制的协商”，只要在控制的范围之内就好商量；喜欢平心静气地解决问题，不喜欢武斗。
优点目标性非常强，能够整合各种人，同时兼顾人和目标两个方面。
待人相对公平。
缺点大部分情况下协调者的个人智力和创造力属中能，很难在其他方面表现出特别出众的优点和成绩。
高效的团队管理中的各自角色
跨部门协作和信息共享机制建立
加强沟通协作
辅助支持人员需要与其他 部门保持良好的沟通和协 作关系，共同推动团队目 标的实现。
建立信息共享平台
通过建立信息共享平台或 定期召开跨部门会议等方 式，促进不同部门之间的 信息交流和资源共享。
激励全体成员共同努力，实现更高目标
目标设定与分解
设定明确的团队目标，并将其分解为可执行 的个人任务，确保团队成员共同努力。
挑战鼓励与氛围营造
鼓励团队成员接受挑战，营造积极向上的团 队氛围。
成果展示与认可
及时展示团队成果，对成员的贡献给予认可 和奖励，激发成员积极性。
团队拓展与活动组织
定期组织团队拓展和团建活动，增强团队凝 聚力和向心力。
使用合理合规。
人力资源
负责团队招聘、培训、绩效管 理和员工关系等，提升团队整
体素质和凝聚力。
专业技能提升和持续学习重要性
01
02
03
提升工作效率
辅助支持人员通过不断学 习和提升专业技能，能够 更好地应对工作中的挑战 和问题，提高工作效率。
适应团队发展
随着团队的发展和业务的 变化，辅助支持人员需要 不断更新知识和技能，以 适应新的工作需求。
案例分析：杰出执行者工作成果
案例一
某项目团队成员在执行过程中，通过精细化管理和高效沟 通，成功协调各方资源，确保项目按时高质量完成，获得 领导和客户的高度认可。
案例二
某销售团队中一名优秀的销售代表，凭借出色的执行力和 团队协作能力，连续多个季度超额完成销售任务，为公司 带来显著业绩增长。
案例三
某技术团队中一名技术骨干，在执行一项复杂的技术任务 时，通过深入研究和技术创新，成功解决多个技术难题， 为团队和公司赢得荣誉和市场份额。
工作角色有效组合
工作角色有效组合
这取决于组织的需求和职位的性质。
以下是一些可能的工作角色有效组合：
1. 领导者和团队成员: 领导者负责指导和管理团队，而团队成
员负责执行任务和提供支持。
2. 项目经理和项目团队成员: 项目经理负责计划、协调和监督
项目的执行，而项目团队成员负责实施项目任务。
3. 销售经理和销售代表: 销售经理负责制定销售策略、拓展市
场份额，并监督销售团队的绩效，而销售代表负责与客户沟通、推销产品或服务。
4. 客户服务经理和客户服务代表: 客户服务经理负责管理客户
关系，解决问题并提供卓越的客户服务，而客户服务代表则负责与客户沟通、提供支持和回答问题。
5. 教练和学员: 教练负责指导和培训学员，而学员则接受培训
并学习。
6. 项目协调员和团队成员: 项目协调员负责协调项目细节、安
排会议和跟踪进度，而团队成员负责执行指定的任务。
7. 创意总监和创意团队成员: 创意总监负责制定创意方向和策略，而创意团队成员则负责创造和实施创意概念。
这些是一些常见的工作角色有效组合，但实际上还有很多其他可能性，取决于组织的特殊需求和职位的性质。
团队管理者四个角色、八种能力的理解
团队管理者四个角色、八种能力的理解一、四个角色、八种能力对团队管理者的角色定位，有四个角色客义：员工激发者、组织融合者、目标管理者、结果评价者。
管理者八项能力：人性理解力、人际连接力、沟通影响力、组织协同力、目标分解力、员工赋能力、科学评价力、有效激励力。
四个角色、八项能力的出现，认知冲击较大，以前的认识是模糊的、不清晰的，现在有了结构化梳理，以后可以对标自我管理，在工作提升修正，让自己逐步成为一个合格的管理者。
二、改善角色定位改善角色定位，继续坚持目标管理者、结果评价者，提高员工激发者、组织融合者定位认知。
能力方面，重点在于人性理解力、人际连接力、沟通影响力、组织协同力的提升，其他能力在现有基础上，持续深化。
综合以上，沟通影响力和组织协调力是自身短板，是提升的重点。
三、实践计划沟通影响力在前，组织协调力在后，两者紧密结合，一脉传承。
1、要学会沟通，先学会聆听。
聆听是沟通的基础，聆听也不是听表面的事情，而是听背后的含义。
后期的工作计划，与上级沟通时，要边听边记边理解、不理解的先思考再询问，确定对上级表达的意思领悟透、理解透、保持共识，思维不偏、不乱，信息准确，从而转化应用；与平级沟通时，坦诚布公，认真听取对方的意思表达，将事实挖掘清楚，最终达成一致；与下属沟通时，表达完重点内容，下属做发言时，鼓励下属多说，说真话、从而提升沟通质感，我认真聆听，正确的支持，不足的纠偏，从而双方会很快达成一致，自己的沟通能力也会逐步提升。
2、听完表述，学会表达。
总结了三点：结论先行、点不过三、换位表达，这些内容对能力提升还是很有借鉴意义的。
与人沟通时，涉及到组织、人才、绩效、薪酬等内容，要快速让对方理解我们的核心意思，所以结论先说，重点放在最开始，并确保对方理解，认知对齐，至少不会出现更大的错；总结观点时，不超过3条，把最重点和想表达的，放进来，其他则不再赘述，另外，表达时，要结构化表达，要有思维导图意识，将事实弄清楚；用对方的语言说出来，让对方听得更明白，即换位思考、换脑思考，目标更容易对齐，一个意思，一个表达，全面统一。
管理学-组织角色与团队角色
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------管理学-组织角色与团队角色第 39 讲组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？___________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________ 团队角色与组织角色的差异 1. 产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。
如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。
团队角色是自发的，是自然形成的。
2. 地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。
各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。
团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。
例：1/ 10某计算机公司有一个软件开发部。
这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。
因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。
最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队。
贝尔宾团队角色理论
贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色理论，又被称为贝尔宾组织角色理论或简称为BTRT，是贝尔宾和他的同事在思维心理学和管理学领域中提出的一种理论。
它旨在帮助组织和领导者更好地实施管理功能，更好地改善团队的性能。
在这一理论中，认为每种角色都有明确的定义，以及各自在组织中发挥的功能和作用。
贝尔宾将团队分为六大类，每类有不同的角色，各自发挥不同的作用。
首先，开拓者负责发现新的策略和创新思想，使团队在市场活动中保持竞争力。
他们注重设立共同的价值观，加强团队的凝聚力，激发积极的情绪，保持团队的活力和生命力。
其次，合作者的主要任务是协调、组织、沟通和整合，以协调团队各方的关系，建立合作关系，加强团队凝聚力，满足团队成员的需求，加强团队建设。
第三，守护者负责保护组织的利益，确保团队在履行职责方面不出错，并确保组织政策得到遵守。
它还提供建议，使团队能按照规定和原则来进行工作，并确保每一项任务都得到正确执行。
第四，完美主义者的任务是确保团队的表现达到最佳状态，他们注重细节，力求达到完美。
最后，挑战者负责维护团队的正当利益，发现新的机遇，促使团队不断发展，以及提出建设性的批评和建议，帮助团队解决问题并改进工作。
贝尔宾团队角色理论的实施后，可以更好地拓宽团队的视野，更好地满足团队成员的需求，让他们有机会提出自己的观点。
此外，它还可以让团队成员利用各自的特点来有效地完成各项任务，这对提升团队的整体性能和面对不断变化的市场变化具有重要意义。
此外，这一理论还可以增强团队凝聚力，减少矛盾，帮助团队完成共同目标，达到真正的团队合作。
最后，这一理论可以给管理者和领导者带来许多有用的洞见，令他们更好地理解团队的各种角色，有效地运用角色理论的元素，有效地运用团队的成员，帮助他们更好地实施管理功能。
总之，贝尔宾团队角色理论是一个有用的理论，它不仅可以帮助组织更好地实施管理功能，而且可以帮助领导者和管理者更好地改善团队性能，促进团队合作，提高团队凝聚力，改进领导管理技能。
团队角色管理的描述
缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势
8
创新者
角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。
23
团队中能缺少哪类角色？
实干者 协调者 信息者 监督者
团队缺乏
凝聚者 完美者 推进者 创新者
将会怎样？
会乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 太粗 效率不高 思维会受局限
24
团队中的角色配合
角色
职位 合作 情况
上司
赏 识 不赏识
推进者SH CO/ME IM
创新者PL CO/TW SH/IM
4
协调者
角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
典型特征：冷静、自信、有控制力
5
协调者
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月29日 星期四8时45分 6秒Thursday, October 29, 2020
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.10.292020年10月29日 星期四 8时45分6秒20.10.29
谢谢大家！
1
技术专家 完美者
凝聚者
实干者 监督者
管理学中的职能与角色
管理学中的职能与角色在现代企业中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们需要领导和指导员工，确保组织能够顺利运作，并实现目标。
为了有效地管理一个组织，管理者需要了解他们所扮演的角色和职能。
在本文中，我们将探讨管理学中的职能与角色。
管理学中的职能进入管理领域的人必须了解管理学中涉及的职能。
管理学中，有四个主要的职能包括：计划、组织、领导和控制。
以下是对每个职能的详细说明：1. 计划计划是管理者最开始的职能。
它负责指导企业活动。
这项职能允许管理者确定组织的目标，计划如何实现这些目标，以及如何利用资源来实现这些目标。
计划过程中，管理者必须制定计划，定下目标，并制定计划的执行步骤等。
2. 组织组织管理的职能涉及将资源分配以实现计划。
在这个职能中，管理者需要建立一种职能网，使各个部门和个体能够协同工作，彼此补充，并以最高效率的方式完成任务。
3. 领导领导者这个职能的目的是对员工进行指导并建立一个成功的团队。
领导力涉及激励员工以达到组织目标、帮助员工提高能力、并引导团队一起向成功迈进。
4. 控制组织在完成计划的时候，需要对生产流程进行孰昨的跟踪和管理，以确保组织达到预期目的。
这个职能涉及管理者监控员工行为和组织表现，以确保员工在生产任务的完成中遵守预期的标准和程序。
管理学中的角色除了职能，管理学中还涉及三个主要的角色。
这些角色包括：互动角色、汇报角色和决策角色。
以下是每个角色的详细说明：1. 互动角色互动角色与管理层和组织之间的交互有关。
其中，包括三个角色：传达者、谈判者和联络者。
传达者是管理者与组织间的中间人，通过沟通交流组织的目标、需要和期望。
谈判者则需要通过谈判来实现组织的目标，这个角色常涉及到资源分配与合作。
联络者的职能则是要在不同的组织或不同的部门之间建立联系。
2. 汇报角色汇报角色提供决策员工发现组织内部和外部问题的信息。
这可能涉及到解决来自员工、顾客、供应商等的问题。
管理者还必须向上级管理层、同事和员工提供反馈，以确保其了解组织的情况和问题。
贝尔宾团队角色理论
贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色理论（BTRT）源于美国社会学家罗伯特贝尔宾（RobertBelbin）1972年的研究，是一种实用型管理理论，关于“团队”的理论。
根据贝尔宾团队角色理论，每个团队成员的角色都不同，目的是使团队成功完成任务。
此外，贝尔宾团队角色理论探讨了团队内外部角色之间的联系，关注团队中人际关系的水平和层次，以及团队成员如何获得最大的成就，使理论具有很强的实践意义。
二、原理介绍根据贝尔宾团队角色理论，每个团队都有9种基本角色，它们分为内部角色和外部角色。
内部角色包括：资源分配者（Coordinator）、计划者（Plant）、Initiator（Initiator）、阐述者（Shaper）、实施者（Implementer）、监视者（Monitor-Evaluator）、技术专家（Specialist）和组织者（Completer-Finisher）。
外部角色包括：外部建议者（Team worker），它提供了有意义的信息和洞察；外部维护者（Implementer），为团队提供支持，以确保团队的发展和成功；外部组织者（Specialist），它为团队提供资源和设施，以帮助团队实现其目标。
贝尔宾团队角色理论的特征在于，它将团队中的角色划分为内部角色和外部角色，并强调了团队成员之间的有效协作，使团队可以更有效地完成任务。
三、应用贝尔宾团队角色理论已被用于各种行业领域，帮助企业管理者更好地组建、管理和维护团队。
贝尔宾团队角色理论的应用可以帮助团队实现效能的提高，帮助企业实现有效的团队管理。
例如，贝尔宾团队角色理论可以让团队成员有效地彼此协作，使团队能够有效地完成任务。
此外，该理论还可以帮助企业领导者和经理们更准确地判断团队成员，提高团队业绩和工作效率。
四、结论贝尔宾团队角色理论关注团队内外部角色之间的关系，并强调了协调者、计划者、分配者、执行者、监视者等角色的重要性，其涵盖的理论和实践内容具有很强的实际意义，为团队管理提供了有效的参考模型，帮助企业管理者更好地实现团队的管理。
管理者的十大角色
管理者的十大角色
1. 领导者：管理者需要扮演领导者的角色，能够指导和激励团队成员，确保达到组织的目标。
2. 交流者：管理者需要与员工、其他团队以及上级进行有效的沟通和交流，以便获得信息并传达组织的目标和。
3. 决策者：管理者需要做出关键决策，以解决问题和推动组织的发展。
4. 协调者：管理者需要协调和整合团队中不同成员的工作，确保工作的高效进行。
5. 监督者：管理者需要监督员工的工作，确保他们按照组织的规定和目标进行工作。
6. 教练者：管理者需要指导和培养员工，帮助他们发展技能和能力，提高绩效。
7. 战略规划者：管理者需要制定和实施组织的长期战略和规划，以确保组织的可持续发展。
8. 组织者：管理者需要组织和安排资源，确保工作的顺利进行。
9. 调解者：管理者需要协调和解决团队成员之间的冲突和问题，维持团队的和谐氛围。
10. 代言人：管理者需要代表组织与外部利益相关者进行沟通和交流，维护组织的形象和利益。
团队组织与角色定位
解决角色冲突的方法
明确角色定位
通过制定岗位职责、沟通明确等方式，确保 每个团队成员清楚自己的角色和职责。
培养团队协作精神
通过团队建设活动、分享会等方式，增强团 队凝聚力和互信。
建立有效的沟通机制
促进团队内部的信息交流，减少误解和沟通 障碍。
建立公正的资源分配机制
确保资源分配的公平、公正，减少因资源争 夺而产生的冲突。
利益冲突
团队成员间因个人利益 产生分歧，影响团队整
体利益。
角色冲突的原因
01
02
03
04
角色定位不清
团队成员对自身及他人的角色 定位不明确，导致期望与实际
不符。
资源有限
在有限资源下，团队成员为争 夺资源而产生冲突。
个性差异
团队成员间个性、价值观等方 面的差异，影响团队协作。
组织文化不匹配
团队内部与组织文化不相容的 行为模式导致冲突。
信息反馈者
执行者在工作中及时向上级反馈进展 情况，为管理者和领导者提供决策依 据。
03 团队角色冲突与解决
角色冲突的表现
目标冲突
团队成员间对工作目标 的理解不一致，导致行
动方向发生偏离。
职责模糊
对各自职责范围不明确 ，导致工作重叠或无人
负责的情况。
沟通障碍
团队成员间信息传递受 阻，影响协作效果。
任务跟踪与反馈
及时跟进任务进度，保持信息透明， 及时调整计划。
冲突解决
积极面对和解决团队内部冲突，保持 团队和谐氛围。
激励与认可
给予团队成员适当的激励和认可，提 高工作积极性和满意度。
跨部门沟通与协作
建立共同目标
开放心态
确保各部门目标一致，为共同目标努力。
有效团队的角色与职责分工
有效团队的角色与职责分工团队在各个领域中发挥着至关重要的作用。
无论是在商业、教育、医疗、科研还是其他领域，一个有效的团队能够为组织或项目取得成功做出巨大贡献。
然而，要形成一个高效的团队，成员之间的角色与职责分工至关重要。
本文将详细介绍一个有效团队中各个成员的角色和职责分工。
1. 领导者：领导者在一个团队中起到了至关重要的作用。
他们负责指导和激励团队成员，确保团队达到预定目标。
领导者应具备良好的沟通和决策能力，能够合理安排和分配工作任务，确保团队成员充分发挥自己的潜力。
领导者还应提供正确的方向和愿景，鼓励团队成员不断进步。
2. 协调员：协调员是团队中联系各个成员的桥梁。
他们负责协调不同成员之间的利益和合作，确保团队成员之间的协作无缝衔接。
协调员应具备良好的人际关系和沟通能力，能够有效解决团队内部产生的冲突和问题，并促进团队合作精神的形成。
3. 专家：专家是团队中的核心成员。
他们拥有特定领域的专业知识和技能，能够提供专业建议和意见，解决项目中的技术或专业问题。
专家应持续学习和更新自己的知识，以适应不断变化的环境。
他们还应与团队其他成员分享自己的专业知识，帮助团队成员提升技能。
4. 创意者：创意者是团队中的灵魂人物。
他们负责提供新颖的思维和创意，推动团队实现创新和突破。
创意者应鼓励团队成员大胆尝试新的想法，并提供必要的支持和资源。
他们还应促进团队成员之间的合作和开放式思维，创造积极的创新氛围。
5. 组织者：组织者负责团队的日常运作和资源管理。
他们需要制定合理的工作计划和时间表，确保各项任务按时完成。
组织者还需要管理团队的资源，包括财务、人力和物资等方面。
他们应具备良好的组织能力和项目管理经验，以确保团队的高效运转。
6. 沟通者：沟通者在团队中起到了沟通桥梁的作用。
他们应负责与外界的沟通和协调工作，包括与其他团队、合作伙伴以及客户的沟通。
沟通者需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰地传达信息和需求。
团队角色认知和管理
对团队成员在各自角色中的表 现给予及时激励和认可，促进
团队成员的成长和发展。
02 团队管理策略
目标管理
01
02
03
目标明确
确保团队成员明确了解团 队的整体目标和个人的工 作目标，以便他们能够有 针对性地开展工作。
目标分解
将整体目标分解为具体的、 可衡量的、可实现的小目 标，帮助团队成员更好地 理解和执行任务。
培训与发展
01
培训计划
根据团队成员的培训需求，制定个 性化的培训计划。
外部培训
组织参加外部培训课程、研讨会等， 提高团队的专业水平。
03
02
在岗培训
通过导师制、轮岗制等方式，提供 实际操作和经验传授的机会。
自我发展
鼓励团队成员自主学习和自我发展， 提供资源和支持。
04
05 团队绩效评估
评估标准
团队角色认知和管理
目录
• 团队角色认知 • 团队管理策略 • 团队沟通与协作 • 团队激励与成长 • 团队绩效评估
01 团队角色认知
领导者
负责制定团队目标、决策和协 调团队成员，激发团队动力和
凝聚力。
执行者
负责具体任务的执行，确保工 作按计划进行，注重细节和执
行力。
沟通者
03 团队沟通与协作
沟通方式
面对面沟通
直接、高效，有助于建 立信任和解决问题。
书面沟通
适用于需要详细记录和 归档的情况，如邮件、
报告等。
电子沟通
非语言沟通
方便快捷，如电话、视 频会议等，适合远程协
作。
肢体语言、面部表情等， 同样传递重要信息。
协作技巧
任务分配
根据团队成员的特长和能力分配任务，确保 工作顺利进行。
{团队建设}团队中的九种角色
（团队建设）团队中的九种角色团队中的九种角色1.实干者；2.协调者；3.推进者；4.创新者；5.信息者；6.监督者；7.凝聚者；8.完美者；9.技术专家。
壹、实干者1.角色描述①实干者非常现实、传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；②实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。
2.典型特征实干者性格相对内向，比较保守，但对工作有壹种责任感，效率很高，守纪律。
3.于团队中的作用①由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力，实干者于企业中作用巨大；②他不是根据个人兴趣，而是根据组织需要来完成工作；③好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。
4.优点和缺点优点：①实干者最大的优点是组织能力强，非常务实，他们对于那些漂于空中的想法，不切实际的言论不感兴趣；②实干者通常会把壹个主意转化成壹个实际的行动，且且具体去实施，他们工作努力，有良好的自律性。
缺点：实干者缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣，容易阻碍变革。
5.建议当变革来临的时候应该走出去，被动的等待可能会被变革所淘汰。
二、协调者1.角色描述①于非权利性的影响力方面表现非常突出；②能够引导壹群不同技能和个性的人向着共同的目标努力；③代表成熟、自信和信任；④办事客观，不带个人偏见；⑤除权威之外，更有壹种个性的感召力，于人际交往中能很快发现每个人的优势，且于实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。
2.典型特征①代表壹种冷静，不会高度情绪化，不会大发雷霆；②相信自己代表这个团队中的公众势力，有很好的自控力。
3.于团队中的作用①协调者擅长领导壹个具有各种技能和各种特征的群体，管理下属能力往往比于同级进行协调的能力要弱；②协调者善于协调各种错综复杂的关系，座右铭叫“有控制的协商”，只要于控制的范围之内就好商量；喜欢平心静气地解决问题，不喜欢武斗。
4.优点和缺点优点：目标性非常强，能够整合各种人，同时兼顾人和目标俩个方面。
团队合作中的角色分工
团队合作中的角色分工一、引言团队合作是现代工作环境中非常重要的一部分。
无论是企业组织还是学校项目，团队合作都可以带来更高效、更创新的解决方案。
在团队合作中，角色分工是一个至关重要的因素。
本文将探讨团队合作中的角色分工，并提供一些建议和策略来优化合作效果。
二、领导者在团队合作中，领导者起着至关重要的作用。
领导者负责制定团队目标和方向，同时激励团队成员，确保任务的顺利完成。
他们应具备良好的沟通技巧和协调能力，以便有效地与团队成员沟通，并解决潜在的冲突和问题。
三、组织者组织者在团队合作中负责规划和组织工作流程。
他们需要制定合适的时间表，安排会议和工作分配，并确保项目进度的顺利推进。
组织者应该具备良好的时间管理和协调能力，以确保团队成员之间的良好协调。
四、专家在团队合作中，专家拥有特定的知识和技能，可以为团队提供专业意见和建议。
他们在自己的领域内有深入的了解，并能为团队解决复杂的问题。
专家应与团队成员分享他们的知识，并在需要时提供指导和培训。
五、执行者执行者是负责完成具体任务的成员。
他们将领导者的指示转化为行动，并确保任务按时完成。
执行者需要具备良好的时间管理和执行能力，以及对细节的关注，以确保任务的质量和效率。
六、协调者在团队合作中，协调者起着重要的桥梁作用。
他们负责协调不同成员之间的工作，并促进信息的流动。
协调者应具备良好的沟通和解决问题的能力，以确保团队成员之间的协作无缝衔接。
七、创新者创新者在团队合作中具有非常重要的作用。
他们能够提供新颖的想法和创意，并推动团队朝着创新的方向发展。
创新者应鼓励团队成员思考创新解决方案，并促进团队的创造力和创新能力。
八、沟通者沟通者在团队合作中扮演着关键角色。
他们负责确保团队成员之间的信息流动，并帮助解决潜在的沟通障碍。
沟通者需要具备良好的沟通技巧和解决问题的能力，并积极主动地促进团队之间的有效沟通。
九、共同目标在团队合作中，所有成员都应共同追求共同的目标。
团队成员应理解和支持团队的使命和愿景，并积极参与共同目标的实现。
团队管理中的角色和责任
团队管理中的角色和责任在一个组织或企业中，团队的管理是至关重要的。
团队成员的协作和团结将决定组织的成功与否。
然而，要有效地管理团队，需要明确每个成员在团队中所扮演的角色和责任。
本文将探讨团队管理中的角色和责任，并提供一些有效的管理策略。
一、团队领导者的角色和责任团队领导者在团队管理中起着至关重要的作用。
他们负责指导团队成员并确保团队达到既定目标。
以下是团队领导者的主要角色和责任：1. 指导和激励：团队领导者应该指导团队成员，为他们提供必要的培训和指导，并激励他们为团队目标而努力。
2. 目标设定和规划：团队领导者应该明确团队的目标，制定明确的计划和策略，以使团队朝着正确的方向前进。
3. 沟通和协调：团队领导者应该建立有效的沟通渠道，促进团队成员之间的良好合作和协调。
他们应该鼓励团队成员分享信息和意见，并确保每个人都能参与到团队的讨论和决策中。
4. 问题解决和冲突管理：团队领导者应该具备解决问题和处理冲突的能力。
他们应该能够及时识别和解决团队中出现的问题，并采取必要的措施解决冲突，以保持团队的和谐和积极性。
二、团队成员的角色和责任除了团队领导者，每个团队成员也都有自己的角色和责任。
以下是团队成员的主要角色和责任：1. 合作和支持：团队成员应该积极参与团队活动，与其他成员进行合作，并为团队目标的实现提供支持。
他们应该分享自己的意见和建议，并展示出积极的工作态度。
2. 贡献和创新：团队成员应该贡献自己的专业知识和技能，为团队的发展和成长做出贡献。
他们应该持续学习和改进自己的工作方法，并提出创新的想法和解决方案。
3. 责任和自律：团队成员应该对自己的工作负责，并保持高度的自律和职业道德。
他们应该遵守团队规定，并按时完成自己的工作任务。
4. 相互尊重和包容：团队成员应该相互尊重和包容，尊重每个人的观点和意见。
他们应该以合作和团结的态度对待团队中的每个成员，并建立良好的人际关系。
三、有效的团队管理策略为了提高团队的效率和凝聚力，团队管理者可以采取一些有效的策略：1. 设定清晰的目标和期望：团队管理者应该明确团队的目标和期望，并与团队成员进行充分沟通。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第39讲组织角色与团队角色【本讲重点】团队角色与组织角色的差异团队角色与组织角色的互补团队角色的认知【自检】你在你们公司担任什么职位？你和你的同事关系如何，你们能称得上是一个完美的团队吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________团队角色与组织角色的差异1.产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。
如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。
团队角色是自发的，是自然形成的。
2.地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。
各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。
团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成员的特权。
例：某计算机公司有一个软件开发部。
这个软件开发部共有九名员工，其中部门经理一名。
因为要和公司的各部门打交道，阮经理整天忙得不可开交，在工作中免不了会有些不耐烦，有些人认为他总是摆架子。
最近，阮经理开始在部门里倡导团队精神：‚我们部门是一个团队，大家扮演着不同的团队角色，我是团队的一员，与大家是平等的，只能充当创新者这一角色，大家都充分发挥自己的角色特征，优势互补，形成一支高绩效的团队……‛。
当阮经理慷慨激昂时，有的人就在下边唱起了反调，议论到：‚别提什么团队角色！在公司里总经理就是总经理，部门经理就是部门经理，咱就是干活的老百姓，谁认你是什么团队角色呀，甭听那一套！‛很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。
所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。
他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。
3.奖惩方式不同组织中有一定的考核系统，就是事先设定一个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。
团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。
不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。
表39－1 组织角色与团队角色的差别组织角色团队角色描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好时惩戒团队绩效下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充当合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会遇到两个问题：问题一：重视组织角色，忽视团队角色。
问题二：用组织角色看问题。
例：软件开发部的张工程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。
并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：‚开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知‘头’儿们是怎么想的。
跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！‛对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：（1）处理方式一：按照组织角色处理阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠很地把他批评一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？”听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：表现一：张工自己心里想明白了，阮经理说得是对的。
自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的“头”儿们都不高兴。
以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。
表现二：张工心里对阮经理的批评很是不服气。
虽然以后在部门中不再公开说类似的话了，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。
你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！”没过多久，张工辞职走了。
（2）处理方式二：按照团队角色处理阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。
阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。
应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。
于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。
我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。
你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。
以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。
但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。
”听了阮经理的话张工可能会有两种反应：表现一：张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。
俗话说：“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。
从这以后，张工的工作热情变高了。
对自己的本职工作软件开发更加认真去做好，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。
过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。
这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。
表现二：张工想：我只是随口说说而已，阮经理还当真了。
真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了。
从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。
在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，这个团队就会成为完美的团队。
一项调查表明，组织角色所规定的职责实际只是一个组织真正需要的职责的30%，而余下的70%组织所需要做的事情是无法通过组织角色来完成的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。
团队角色的认知1.认知自己在团队当中的角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。
不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。
团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。
如果你认知自己是信息者的角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。
而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。
这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。
2.认知他人在组织当中的团队角色对于每一位团队成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。
因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。
为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。
通过这种方式，会达成两种结果：一种是别人的角色绝对和想象的不同。
另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。
例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。
小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。
这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感受到的小张的角色之间还有一定的差距。
【事例】阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。
在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。
现有成员组织角色可能的团队角色团队“职责”组织职责小王小李老孙大李小赵小钱小朱小杨秘书工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者使团队成员务实协调团队成员关系推进工作的开展好的思路和方法收集市场和专业信息监督成员遵守规则促进成员的相互合作挑剔，追求完美行政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：（1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。
（2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。
例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。
如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。
（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。
（4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。
【本讲总结】一个好的团队的建设，取决于团队成员共同的努力，而团队的形成和发展，都取决于大家进行共同的交流和共同的学习、分享、沟通。
本讲以实例说明建立一个高绩效的团队，才会把我们的组织角色和团队角色紧密、有机地结合起来，从而为企业做出贡献。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________的，或者说，无法用职位职责来加以规定的，这70%的完成，必须靠发挥团队角色。