供应链运营与生产交付管理教材
供应链运营管理教案
供应链运营管理教案第一章：供应链概述1.1 供应链的定义与重要性1.2 供应链的主要组成部分1.3 供应链的类型与特点1.4 供应链管理与优化的目标第二章：供应链设计2.1 供应链网络设计2.2 供应商选择与评估2.3 客户需求预测与规划2.4 库存管理策略第三章：供应链协调与协同3.1 供应链协调的重要性3.2 供应链协同的目标与方法3.3 供应链协同的障碍与解决策略3.4 供应链协同案例分析第四章：供应链风险管理4.1 供应链风险的类型与来源4.2 供应链风险评估与管理方法4.3 供应链风险应对策略与措施4.4 供应链风险管理案例分析第五章：供应链可持续发展5.1 可持续发展理念在供应链管理中的应用5.2 绿色供应链与环保策略5.3 社会责任与供应链道德规范5.4 供应链可持续发展的案例分析第六章：供应链信息化与智能化6.1 信息化与智能化在供应链管理中的作用6.2 供应链信息系统的类型与功能6.3 供应链大数据分析与应用6.4 在供应链管理中的应用案例第七章：供应链金融管理7.1 供应链金融的定义与重要性7.2 供应链金融的运作模式与流程7.3 供应链金融风险管理与防范措施7.4 供应链金融案例分析第八章：供应链绩效评价8.1 供应链绩效评价的目的与意义8.2 供应链绩效评价指标体系构建8.3 供应链绩效评价方法与应用8.4 供应链绩效改进策略与案例分析第九章：供应链创新与变革9.1 供应链创新的意义与挑战9.2 供应链创新模式与实践9.3 供应链变革的驱动因素与阻力9.4 供应链变革案例分析第十章：供应链案例分析10.1 供应链管理成功案例解析10.2 供应链管理失败案例分析10.3 供应链管理案例研究的启示与借鉴10.4 供应链管理案例库的构建与应用重点和难点解析1. 供应链概述：理解供应链的定义、组成、类型和特点是学习供应链运营管理的基础。
学生需要掌握供应链的基本概念，并能够区分不同类型的供应链。
第四章 供应链生产管理 《供应链管理(第一版)》PPT课件
4.供2应供链应管理链（管第一理版）环境下的生产管理
4.供3应供链应管理链（的第一协版）调控制机制和跟踪机制
4.3.1供应链的协调控制机制
要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝 （seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应 链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。
第一，要加强对组织结构和企业员工的整合与重构，使组织结构和员工技能柔性化 第二，要对现有产品进行合理化调整，对零部件进行标准化、通用化设计与制造 （3）充分利用外部资源，加强供应链集成管理，这是有效实施大规模定制化的条件
4.供4应供链应管理链（管第一理版）中的生产控制技术
4.4.2延迟策略技术 1.延迟策略产生的背景 在全球市场上，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规的不同，单一产品常常
（2）动态性 供应链环境下的生产计划信息具有动态的特性，是市场经济发展的必然。 （3）集成性 供应链是集成的企业，是扩展的企业模型，因此供应链环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息集成， 集成了供应商、分销商的信息，甚至消费者和竞争对手的信息。 （4）群体性 供应链环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为供应链是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特 征。 （5）分布性 供应链企业的信息来源从地理上是分布的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过Internet/Intranet、EDI 等信息通信和交流工具，企业能够把分布在不同区域和不同组织的信息进行有机地集成与协调，使供应链活动同 步进行。
2024版《供应链运营与订单交付管理》主讲吴诚老师
选型建议
根据企业实际需求和预算，选择适合自身发展的信息系统架构和技术栈，如SaaS、PaaS、 IaaS等云服务模式，或自建私有云、混合云等部署方式。
数据采集、传输和处理技术探讨
数据采集技术
运用物联网、RFID等技术手段，实现供应链各环节数据的实时采集 和传输，提高数据准确性和时效性。
需求趋势，为企业制定生产计划和采购计划提供依据。
02
库存优化与物流管理
通过智能决策支持系统对库存数据和物流信息进行实时监控和分析，实
现库存优化和物流路径规划，降低库存成本和运输成本。
03
风险管理与应对
借助智能决策支持系统对供应链运营过程中的风险进行识别和评估，制
定风险应对策略和预案，提高企业应对突发事件的能力。
05
物流配送网络规划与优 化
物流配送模式选择及影响因素分析
自营配送模式 企业自行组建配送中心，实现对内部及外部客户商品配送。 这种模式便于企业统一管理和调度，但需要较高的投资和 管理成本。
第三方物流配送模式
企业将配送业务外包给专业的物流公司。这种模式可以降 低企业的物流成本，提高配送效率，但需要加强对物流公 司的管理和监督。
共同配送模式
多个企业联合组建配送中心，共同使用配送资源。这种模 式可以实现资源共享和成本共担，但需要解决合作企业间 的协调和利益分配问题。
配送中心选址布局规划方法
重心法
通过计算各需求点的位置和需求 量，确定配送中心的最佳位置，
使得总运输成本最低。
层次分析法
综合考虑多种因素（如运输成本、 建设成本、土地成本、环境因素 等），对候选地点进行评分和排 序，选择最优地点作为配送中心。
供应链管理《生产与运作管理》资料
11
案例：广东江门金铃电器有限公司采购管理
1、建立公开民主的决策制度。公司成立了价格审查委员 会，并制定了相应的管理制度。价格审查委员会下设 办公室，负责日常的采购管理工作。建立公开民主的 决策制度后，使到集中的权力分散化，隐蔽的权力公 开化。
2、在日常采购工作中实行分级分权管理。日常 的采购工作由主管采购的副总经理、价格审查 委员会办公室和供应科负责。根据不同的采购 金额，由不同的领导审判。大宗采购和经常性 的物资采购由价格委员会集体讨论决定。
（二）供应商的审核
5
供应商名称
通讯地址
项目
标准分
评价内容与方法
联系人 电话 提供资料单位
质
45
量
1．批数合格率=合格总数/交货总数 得分=45合格率
质量管理部门
价
15
格
交
25
货
协
15
作
总分
100
1．按照价格变动（涨价）幅度计算 价格不变得12分 减价5%以内得12分，减价5%以上得15分 涨价5%以内得8分 涨价5%以上得0分
20
二、供应链企业之间的合作关系基础 ---信任机制 ---协作机制 ---激励机制 ---信息支持
21
合作中的信任机制
契约(合同)信任---减少官司与纠纷 能力信任---减少不必要的检验监督 信誉信任---无形的,超过合同规定的
22
合作中的协作机制
核心在沟通 战略沟通----
----企业的经营目标与原则 ----市场定位与产品战略 ----产品开发的投资与绩效 运作沟通---解决问题与纠纷 ----付款问题 ----交货问题 ----质量问题
以上期实际价格计算的 本期物资入库总金额 本期物资入库总金额 以上期实际价格计算的 本期入库总金额
生产计划与交期管理教材
生产计划与交期管理教材第一章：引言1.1 背景随着现代经济的发展和全球竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战。
在这样的环境中，生产计划和交期管理成为了企业赢得竞争优势的关键因素。
合理的生产计划和交期管理可以帮助企业提高效率、降低成本、提升客户满意度。
1.2 目的本教材的目的是介绍生产计划和交期管理的基本概念、原则和方法，并提供实际案例分析，帮助读者掌握生产计划和交期管理的核心内容，能够在实际工作中应用这些知识。
1.3 适用对象本教材适用于从事生产计划和交期管理工作的企业管理人员、生产主管、供应链专业人士等，也适用于学习和研究生产管理的学生和相关专业的教师。
第二章：生产计划管理2.1 生产计划的定义和作用生产计划是指为实现企业的生产目标，有效利用资源，合理安排和调度生产活动的指导性计划。
生产计划的作用是规划与指导生产活动，确保按时交付产品，有效控制成本。
2.2 生产计划的基本原则•系统性原则：生产计划要根据整个供应链的需求和能力进行规划，注重协同合作。
•灵活性原则：生产计划要根据市场需求的变化进行调整和优化，使得生产活动能够适应市场变化。
•稳定性原则：生产计划要稳定，避免频繁变动，以确保生产过程的稳定性和可靠性。
2.3 生产计划的常用方法•推式计划：根据销售预测和库存水平，逆向推导出生产计划。
•拉式计划：根据实际订单和客户需求，向上游供应商发出生产需求。
第三章：交期管理3.1 交期管理的意义和目标交期管理是指根据客户要求和供应链资源，合理安排和控制交付时间的管理活动。
交期管理的目标是确保产品按时交付，满足客户需求，提高客户满意度。
3.2 交期管理的基本原则•准确性原则：确保交期的准确性，避免误交和延迟交货。
•可靠性原则：确保交期的可靠性，避免过度承诺而无法履行。
•灵活性原则：灵活调整交付时间，以应对市场需求的变化。
3.3 交期管理的关键技术•生产调度技术：根据生产能力、设备利用率等因素，合理安排生产任务的优先级和时间节点。
供应链管理之交付管理课件
供应链管理之交付管理课件
供应链管理中的交付管理是指对产品或服务的交付过程进行规划、执行和控制，以确保产品或服务按时、按量、按质地交付给客户。
交付管理课件通常涵盖以下内容：
1. 交付管理概述，介绍交付管理的基本概念、重要性和目标，以及交付管理在供应链管理中的作用和地位。
2. 交付管理流程，详细介绍交付管理的流程，包括订单接收、库存管理、生产计划、物流配送等环节，以及各个环节的具体操作和关键控制点。
3. 交付管理技术工具，介绍供应链管理中常用的交付管理技术工具，如ERP系统、物流管理系统、仓储管理系统等，以及这些工具的功能和应用。
4. 交付管理的关键指标，介绍衡量交付管理绩效的关键指标，如交货准时率、库存周转率、订单完成周期等，以及如何通过这些指标来评估和改进交付管理的效果。
5. 供应链协同与交付管理，介绍供应链协同对交付管理的影响，以及如何通过供应链协同来优化交付管理流程，提高交付效率和客
户满意度。
6. 交付管理的案例分析，通过实际案例分析，展示交付管理在
不同行业和企业中的应用和实践经验，以及成功的交付管理实施对
企业业绩的影响。
综上所述，交付管理课件应该全面系统地介绍交付管理的概念、流程、工具、指标、供应链协同以及案例分析，帮助学习者全面理
解和掌握交付管理在供应链管理中的重要性和实践方法。
供应链管理之交付管理规范
供应链管理之交付管理规范第一节总则1. 目的：为确保公司向客户提供的产品或服务满足客户需求，提升公司按期交付能力，维护公司信誉，规范企业交付管理作业，特制定本规范。
2. 范围：适用于公司向内和向外交付的一切产品和服务。
3. 权责单位：3.1 供应链负责本规范的制定、修改、废止之起草工作。
3.2 总经理负责本规范的制定、修改、废止之核准。
第二节工作职责4.1销售部：负责对客户的接单、跟单、安排交发货，协调处理产品交发过程中的各种问题，确保产品或服务能及时交付给客户，并能及时在客户ERP系统做验收入库。
4.2采购部：负责对客户需求产品或服务的订货、跟单、协调供应商交货过程中的各种问题，确保产品或服务能及时入库，并能在公司ERP系统中做入库。
4.3品质部：负责对供应商交付的产品进行检验和确认，确保来料入库的产品合格，交付给客户的产品符合客户品质要求。
4.4仓储物流部：负责对供应商交付的产品进行清点查收、分类保管，并按销售部的交货排程，安排车辆及人员运输合格产品交付至客户指定地点（指定位置）、指定人员接收。
第三节产品交付能力的监控5.1销售部：5.1.1订单接收：销售部跟单人员负责客户订单接收，根据客户的订单、合同要求，接单24H内在ERPERP系统制定“销售订单”，确认并扣除现有库存情况后，将请购单下转至供应链。
5.1.2库存扣减：销售部对每一个订单需求均应检查确认当期需交付产品的库存量并扣减有效库存，并跟踪确认整个订单能否准时交付，当出现可能导致延误交付的情况时，应立即召集公司相关部门制定紧急措施，确保交付达成。
5.1.3订单变更：销售人员在客户约定交货期间内取消或变更订单数量或交期的，应在客户通知变更当日以邮件方式正式通知供应链采购部相关人员，并向采购人员确认是否可以取消或变更订单数量与交期，确认结果需及时反馈客户。
5.1.4交期确认：当公司采购部回复交期不能达成满足客户要求时，销售人员应与供应链相关人员确认清楚原因，并寻求先关人员支持争取实现客户要求，如最终仍不能达到要求即应在收到信息当日以邮件方式正式知会客户，并与客户确定好双方可接受新交期。
生产交付管理制度范文
生产交付管理制度范文生产交付管理制度范文第一章总则第一条为规范和改进生产交付过程，提高公司生产交付效率和质量，制定本管理制度。
第二条生产交付管理的目标是，将产品按时、按量、按质交付给客户，确保客户满意度和市场竞争力。
第三条生产交付管理适用于公司所有部门和项目。
第四条生产交付管理应遵循科学、规范、高效、协调的原则。
第二章生产交付计划第五条生产交付计划是生产交付管理的核心，每个部门和项目都应根据市场需求、生产能力、供应链状况等因素，制定相应的生产交付计划。
第六条生产交付计划应明确产品数量、交付时间、交付地点等信息，并与相关部门和供应商进行沟通和确认。
第七条生产交付计划应由部门负责人或项目经理负责编制，并报公司生产交付管理部门备案。
第八条生产交付计划应定期进行评估和调整，确保其与市场需求和生产能力相匹配。
第三章生产交付过程第九条生产交付过程包括生产准备、生产执行、产品检验、物流配送等环节。
第十条生产准备阶段，部门和项目应确保具备足够的生产资源，包括人力、设备、原材料等。
第十一条生产执行阶段，部门和项目应按照生产交付计划，按照工艺流程进行生产，确保产品的质量和数量。
第十二条产品检验阶段，部门和项目应设置质检人员对产品进行全面的检验和测试，确保产品符合相关标准和规定。
第十三条物流配送阶段，部门和项目应与物流部门密切合作，确保产品按时、按量、按质送达客户手中。
第四章生产交付考核第十四条生产交付考核是评价和激励部门和项目的生产交付绩效的重要手段。
第十五条生产交付考核应根据生产交付计划的完成情况、产品的质量和数量、客户反馈等指标进行评估。
第十六条生产交付考核结果应及时向部门和项目经理反馈，并与绩效考核结果相结合，作为绩效评定的重要依据。
第十七条生产交付考核结果应用于奖惩机制中，对生产交付绩效优秀的部门和项目给予奖励，对绩效不达标的部门和项目予以惩罚。
第五章生产交付管理的监督与改进第十八条公司生产交付管理部门是生产交付管理的监督和指导机构。
第十章 供应链管理《生产与运作管理》PPT课件
1）CPFR的概念 合作计划、预测和补给（CPFR）是一种哲理，它
应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供 应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享 信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预 测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库 存和提高消费者满意度的目的。
为了改善供应链伙伴合作关系，提高预测的准确 和供应链效率，减少库存，提高消费者满意程度， 必须有效加强供应链管理过程的监控与协调。面 向供应链的策略——合作计划、预测与补给（即 CPFR：collaborative planning，forecasting an d replenishment）就是为了实现对供应链的有效 运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速 反应而产生的一种技术。
（一）供应链管理环境下的生产控制系统
2）供应链环境下的运作管理要求 （1）需求信息和服务需求应该是以最小的变形，
传递给上游并共享。 （2）同步化供需是对服务 和成本的一个重要目标。（3）可靠的、灵活的运 作是同步化的关键 可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管 理、库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开 需求。 （4）与供应商集成（5）供应链的能力必须战略 的管理
（一） 供应链管理的组织结构
1）基于劳动职能分工的企业组织结构 传统企业的组织结构大都是基于职能部门的专业
化模式，所实行的按职能专业化处理企业业务流 程的管理模式。
总经理
采购部
制造部
销售部
用户 需求
图10—7 传统企业典型的“金字塔”型组织结构
订单 落实
（一） 供应链管理的组织结构
2）基于BPR的企业组织结构 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的
1）供应链管理的运作方式
供应链运营与生产交付管理
目录
• 供应链运营概述 • 生产交付管理 • 供应链协同管理 • 供应链风险管理 • 供应链运营与生产交付管理案例
01
供应链运营概述
供应链的定义与组成
定义
供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的 控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络将产品送到消费者手中的全过程。
THANKS
感谢观看
共赢。
供应商绩效评价
03
定期对供应商的绩效进行评价，及时发现和解决合作中的问题
，提高供应商管理的有效性。
物流与运输优化
物流网络规划
根据企业的生产和销售需求，合理规划物流网络，优化运输路径 和仓储布局。
运输方式选择
根据实际情况选择合适的运输方式，如公路、铁路、水路或航空 运输等，以提高运输效率和降低运输成本。
物流信息管理
建立完善的物流信息管理系统，实现物流信息的实时跟踪和监控 ，提高物流管理的效率和准确性。
04
供应链风险管理
风险识别与评估
风险识别
通过收集和分析供应链相关信息，识别潜在的风险因素，如供应商破产、运输延误、自然灾害等。
风险评估
对已识别的风险进行量化和评估，确定风险的大小和影响程度，以便制定相应的应对措施。
案例二：某零售企业的生产交付改进
总结词
通过建立智能化的生产管理系统，优化生产 和物流流程，提高客户满意度和降低退货率 。
详细描述
该零售企业面临订单处理速度慢、生产效率 低下和退货率高等问题。通过建立智能化的 生产管理系统，实现了订单的快速处理和生 产计划的精准制定。同时，通过优化物流配 送流程，提高了送货速度和准确率，降低了 退货率。最终实现了客户满意度的提升和销
供应链管理-交付篇课件
通过传感器、RFID等技术，实现物品信息的实时采集、传输和处 理，提高供应链的透明度和可追溯性。
智能物流
通过物联网技术，实现物流过程的自动化和智能化，提高物流效率 和准确性。
预测分析
利用物联网数据，进行需求预测和库存优化，降低库存成本和缺货 风险。
大数据分析在供应链中的应用
数据整合
将供应链各个环节的数据进行整合，形成完整的 供应链数据视图。
THANKS.
可持续性交付策略
总结词
实现可持续发展，保护环境和社会责 任。
详细描述
在供应链管理中考虑环境和社会责任 因素，实现可持续发展目标。
关键要素
可持续性交付策略的关键在于环境友 好、社会责任和可持续发展。
实施方法
采用环保材料、减少能源消耗和排放 、优化运输方式、关注劳工权益等。
供应链交付技术与
04
实践
物联网技术在供应链中的应用
履行的效率和可靠性。
供应链交付挑战与
05
解决方案
需求波动与预测挑战
总结词
需求预测是供应链管理的关键环节， 预测的准确性直接影响到生产和库存 管理。
预测挑战
如何准确预测市场需求，降低预测误 差，提高预测准确性是供应链管理面 临的挑战。
需求波动
市场需求的不稳定性和不确定性，导 致预测难度加大，影响生产和库存管 理。
预测性维护
利用人工智能技术，对设备进行预测性维护，降低维修成本和停 机时间。
区块链技术在供应链中的应用
透明度提升
01
通过区块链技术，实现供应链信息的不可篡改和透明化，提高
供应链的可追溯性。
信任建立
02
区块链技术可以建立可靠的信任机制，降低供应链中的风险和
优化供应链管理现代物流与快速交付培训课件
应用机器学习、深度学习等技 术，为物流决策提供智能化支
持。
03
快速交付策略与实践
快速交付概念及优势
快速交付定义
快速交付是指在供应链管理中，通过 优化流程、提高效率和协同合作，实 现产品从生产到消费者手中的快速、 准确和高效配送的过程。
减少库存成本
通过精确的需求预测和实时的库存管 理，降低库存积压和成本。
供应链构成
供应链由所有加盟的节点企业（或企业单位）构成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的 不断增值。
供应链管理重要性
提升客户满意度
通过优化供应链管理，企业可以 更加准确地预测和满足客户需求
JIT生产方式
介绍JIT（Just-in-Time）生产方式的基本原理和 实施步骤，以减少库存积压和浪费。
3
供应链协同
阐述供应链协同对库存管理的影响，通过加强供 应链上下游企业间的合作和信息共享，实现库存 优化。
降低库存成本，提高周转率
01
02
03
04
降低订货成本
通过合理选择供应商、优化采 购流程等方式降低订货成本。
性，同时优化配送路线和时间安排，实现食品的快速送达消费者手中。
04
供应链协同与整合
供应链协同理念及价值
协同理念
强调供应链各环节间的紧密合作 与协调，打破传统供应链中的壁 垒，实现资源共享、风险共担、 利益共赢。
价值体现
通过协同，提高供应链整体运行 效率，降低成本，增强市场响应 速度，提升客户满意度，从而提 升企业竞争力。
通过大数据分析客户需求，优化仓库布局和配送路线，实现“次日达”
供应链管理与物流运营教材
供应链管理遵循以下原则：合作共享原则、快速响应原则、同步运作原则、利益均衡原则、动态重构原则。
供应链类型及特点
供应链类型
根据不同的分类标准，供应链可以分为不同的类型。例如，根据范围不同可以分 为内部供应链和外部供应链；根据稳定性不同可以分为稳定的和动态的供应链； 根据容量和需求不同可以分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
供应链特点
供应链是一个复杂的系统，具有以下特点：整体性、动态性、复杂性、需求导向 性、交叉性。
02
物流运营基础
物流概念及服务范围
物流定义
物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储 存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用 户要求的过程。
服务范围
创新风险管理手段
鼓励和支持企业探索新的风险管理手段和技术，如大数据分析、人工 智能等，提高风险识别和应对的准确性和效率。
感谢您的观看
THANKS
目标协同
制定共同的销售和运营目标， 确保双方利益一致，形成合力 推动业务发展。
针对可能出现的市场波动和需 求变化，制定应急预案，确保 销售与运营能够快速响应并调 整策略。
06
供应链协同与整合实践
供应链协同内涵及价值体现
协同内涵
供应链协同是指供应链各节点企业间 通过有效合作，实现资源、信息、风 险等要素的共享与优化配置，以提升 整体供应链效率和竞争力。
实时监测法
通过物联网、大数据等技术手段，实时监测库存状态 ，动态调整安全库存水平。
专家评估法
借助专家经验，综合考虑多种因素，设定安全库存水 平。
库存周转率提升途径
01
02
03
精益生产
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动
六、供应链在国外的发展
1. 集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成 阶段、外部集成阶段。
2. 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。 3. 绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4. 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品
特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5. 供应链伙伴选择 6. 供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)…… 7. 供应链信息技术 8. 供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似
n支持/运作层(Operations Level) ：每天的物流调度、运输路线的优 化、货物装卸等决策问题。
3. SCOR参考模型介绍
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会
(SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链
协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询
Return
四、供应链的特征
复杂性
动态性
面向用户 需求 交叉性
供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。
一、价值链与价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域
l 供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产 品
l 供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏
捷度 l 供应链成本 - 供应链运作相关成本 l 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
方法、基于仿真的方法。
七、供应链在国内的发展
2. 供应链管理的范围及层次
范围
n企业内部供应链管理 n企业外部供应链管理 n多环节链式结构供应链管理 n网状结构供应链管理
层次
n战略层(Strategic Level)：解决影 响企业物流长期发展的方针和政策 的决策等问题。包括物流中心的数 量、布局、能力，及物流网络中的 物流方向等。
n运作/战术层：(Tactical Level)按 季度或年度更新计划的决策。包括 采购和生产计划、库存策略、运输 策略等。
供应链运营与生产交付 管理教材
2020年4月25日星期六
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 特聘讲师
清华大学 总裁班 特聘讲师
人民大学 总裁班 特聘讲师
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心ITC项目
认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
集成供应链
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订单 3.库存周转天
履行率
数 /周转率
4.订单履 行提前期
5. 供应链 响应周期
功能优秀
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPILeabharlann 公司组建。Plan
SCOR 模型的目的是为了达成：
Source
l 一致的供应链流程和术语
l 一致的绩效测量指标
SCOR 包括5个主流程
è 细节层次为3层
è 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计
è 分成主流程/使能流程
每个流程定义包含
è 测评指标
è 最佳实践
è 软件特性，等
Make
Deliver
二、供应链产生的时代背景
1.市场环境的变化 2.顾客需求的变化 3.产品生命周期的变化 4.企业竞争模式的变化 ......
三、供应链的定义及发展
1. 什么是供应链与供应链管理？
n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监； • 富士康科技集团：物流与供应链高层主管； • 康佳集团：采购总监、集团副总经理。 主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
第一部分 供应链运营与生产交付管理概述 第二部分 生产运营与计划管理模式分析 第三部分 需求预测、计划及订单管理 第四部分 齐套交付与调度管理 第五部分 供应策略与供应模式的选择 第六部分 库存控制技术与技巧 第七部分 库存结构分析与监控 第八部分 供应链与计划管理之KPI体系