第4章-薪酬水平的外部竞争性

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第四章 薪酬水平及其外部竞争性

第四章 薪酬水平及其外部竞争性

第四章薪酬水平及其外部竞争性1.薪酬水平指:组织之间的薪酬关系,组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低;2.薪酬水平及其外部竞争性的作用:①控制劳动力成本;②吸引、激励和留住员工;③塑造企业形象;3.薪酬水平及其外部竞争性决策的类型:①薪酬领袖政策(又称领先型);②市场追随政策(又称市场匹配政策;最为普遍的薪酬政策;);③拖后政策(中小企业适用,由于产品的利润率低,企业支付能力有限是主因;);④混合政策(最大特点是灵活性和针对性;一般对重要岗位采取市场领袖政策,其他职位用追随型或拖后型;);4.领先型薪酬政策的收益在于:①为企业吸引大量可供选择的求职者;②减少企业在甄选方面的费用;③降低员工离职率,减少工作监督的管理费用;④不必紧随市场经常性加薪,降低薪酬管理成本;⑤有利于提高企业形象和知名度;5.薪酬水平决策主要影响因素:①劳动力市场对薪酬水平的影响;②行业因素对薪酬水平的影响;③企业特征对薪酬水平的影响;6.①有关劳动力需求理论中,“边际生产率理论”是最为广泛接受的一个理论;②企业雇佣最后一个劳动力的边际收益等于为雇佣这名劳动力所支付的薪酬水平时,企业利润将达到最大;③即雇佣边际成本=边际收益;7.①劳动力市场:指配置劳动力并协调就业及雇佣决策的市场;②劳动力的供给:指一个特定的人口群体能承担的工作总量;③劳动力供给受以下四方面因素的影响:一是劳动力参与率;二是人们愿意提供的工作时间总数;三是员工受过的教育培训及技能水平;四是员工在工作过程中付出的努力水平;④补偿性工资差别:指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者,而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异;⑤效率工资:指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平;⑥保留工资:是从劳动力供给方的决策中延伸出来的概念,一个在寻找职业的人,并不期待工资水平随着搜索时间的延长而不断上升,更多的情况是他从搜寻职业开始就对工资水平有一个起码的心理价位;⑦劳动力市场对薪酬水平的影响归纳为以下几方面:一是劳动力市场的供求关系;二是劳动力价格水平;三是现行的工资率;⑧摩擦性失业:由于信息不对称造成的无法雇佣;8.①企业支付员工的薪水会受到企业所在的行业影响,其中最主要的影响因素是不同的行业所具有有的不同的技术经济特点;②行业因素对薪酬影响取决于:一是产品市场上的竞争程度;二是企业产品的市场需求水平;9.企业特征对薪酬水平的影响取决于:①企业财务状况;②企业经营状况;③企业的发展阶段;④薪酬政策;⑤企业文化;⑥人才价值观;10.广义的薪酬调查:对外指:收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据,并对此数据进行统计分析的系统过程,对内指:员工薪酬满意度调查的系统过程;11.薪酬调查的功能:①为企业的薪酬调整提供参考;②为企业新岗位的薪酬定位提供依据;③估计竞争对手的人力成本;④为特定的人力资源问题提供解决方案;12.薪酬调查的主要内容:①薪酬水平调查;②薪酬结构调查;13.薪酬调查方法:①文案调查法(又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法;注意事项:一是信息时效性;二是信息准确性;三是对调查人员进行专业培训;);②访谈法(注意事项:一是拟定访谈提纲;二是培训访谈人员;三是要对被访谈对象事前有初步了解;);③问卷调查法(是最常采用的也是最有效的薪酬调查方法;注意事项:一是简洁、简明总原则;二是尽量使用现成的量表;三是问题的设计应该多使用封闭性的问题;);14.薪酬调查流程:①薪酬的战略性分析,决定被调查对象;②确定薪酬调查方式;③展开调查;④薪酬调查结果分析;15.①薪酬的战略性分析包括外部环境分析和内部环境分析;外部主要是对行业、竞争、产品市场需求、劳动力等分析;内部对核心职能、现有薪酬、经济承受能力、成本结构等分析;②经济实力决定企业能否满足有市场竞争力的薪酬水平;成本结构是指企业人力资源成本占总成本的比例;比例越小,其薪酬调节的灵活性越大;③展开调查对象,应遵循:资料严格保密;分享调查结果;明确调查目的;高层局部接洽;④展开调查时,确定代表性的职位的特征是:一是具有可比性;二是岗位稳定性;三是等级界限较明显;四是数量恰当;⑤在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或是被普遍使用的职位名称;16.薪酬信息调查的内容:①了解调查对象的基本薪酬及其结构;②了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付;③了解调查对象的股票期权或影子股票计划等长期激励计划;④各种补充福利;⑤薪酬政策方面的信息;17.薪酬调查结果分析的内容:①检查核对数据;②数据整理分析;③薪酬差异分析;④对一些其他项目分析,如新员工起薪数、有偿假期、福利等;。

外部竞争性与薪酬水平(ppt36张)

外部竞争性与薪酬水平(ppt36张)
• 4.3.1 概述 • 1、概念: • 组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一 个系统过程,这种调查能够向实施调查的组织提供市场上 的各种相关组织(竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪 酬结构等方面的信息
2、类型
• 主体:政府、行业、专业协会、咨询公司、企业联合会以 及组织自身 • 方式:正式的、非正式 • 组织者:商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调 查
薪酬竞争型战略
• • • • 领先型与滞后型结合起来 适用于发展期的组织或者在短期内急需人才的组织 发展期和急需紧缺人才的组织解决人才短缺的矛盾 实施薪酬滞后战略,会导致员工不满情绪离职,也不利于 组织在持续发展过程中招聘到优秀人才
薪酬混合型战略
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策: 关键技术群体的薪资高于市场水平;
受以下几个方面影响:
人力资源的劳动参与率 人们愿意提供的工作时间长度 员工受过的教育训练及其技能水平 员工在工作过程中付出的努力水平
产品或服务市场对薪酬水平的影响
• 产品或服务需求: • 竞争程度:完全竞争、垄断、寡头
4.2.2 组织特征要素对薪酬水平的影响
• • • • • • • • 组织规模:大与小 长期雇佣、支付较高水平的薪酬 培训员工使得员工人力资本投资增加,增强收入能力 监督困难,高薪来激励员工 行业因素:劳动密集与技术密集 工会 组织经营战略与价值观: 低成本与创新战略
4.2.4 其他影响薪酬水平的因素
• 生活费用、物价水平 • 组织所在地区、行业环境 • 组织经营状况及支付能力
“工资在爬,物价在跑”
29
薪酬与薪酬管理
• • • • • •
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听说工资上涨了 闲时能逛商场了 能给孩子奖赏了 敢对老婆嚷嚷了 听说物价上涨了 一切又是白想了

薪酬水平及其外部竞争性

薪酬水平及其外部竞争性

4、掌握薪酬水平决策的影响因素;
张霞
讲师
2
薪酬管理
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本章相关网站
中国薪酬调查网 中人网薪酬调查系统
张霞
讲师
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薪酬管理
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薪酬管理
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第四章 薪酬水平及其外部竞争性
张霞
讲师
1
薪酬管理
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学习本章目的与要求:
1、掌握薪酬调查的步骤;
2、掌握薪酬数据分析的方法
3、掌握薪酬水平决策的类型;
张霞 讲师 7
薪酬管理
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第一节
市场薪酬调查
张霞
讲师
8
薪酬管理
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薪酬调查的定义与作用
薪酬调查(Compensation Survey): 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工 的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对 于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化 为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。
张霞 讲师 21
薪酬管理
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竞争性薪酬政策选择之一:领袖政策
较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ;

薪酬水平及其外部竞争性

薪酬水平及其外部竞争性

开篇案例—私人 顾问的薪酬行情飞涨
高管率先与国际接轨 开展私人 业务之处,各家 普遍采取的做法是,从 内部 个人金融业务条线和公司业务条线提拔和培养人才,通过专业培 训迅速提升专业素养和技能。然而,由于私人 业务对客户经理 提出的要求,远远高于贵宾客户对客户经理的要求,从贵宾客户 的客户经理队伍直接提拔私人 客户经理并非易事。 随着越来越多的 推出私人 业务,并加快私人 业务跑马 圈地,私人 这一行业对人才的饥渴现状,恐怕仍将在未来一段 时间内持续存在。
刚从国内某 私人 ห้องสมุดไป่ตู้辞职的陈先生已接到四家 抛出的橄 榄枝,其中不乏国际大型 ,开出的薪酬和职位条件均明显优于 陈先生此前就职的 。
陈先生此前不久组织招聘发现,市场上 顾问的薪酬行情已 达到年薪50万---60万元,而次贷危机爆发时 顾问年薪水平只有 20万出头。
私人 人才加快流动、薪酬水涨船高的背后,是私人 业务 的快速发展,以及因此而加剧的人才匮乏现象。
✓确保自己的薪酬成本与竞争 对 手保持一致 ✓能够吸引到足够数量的员工 ✓企业的风险较小
难以吸引非常优秀的求职者 甄选成本较高 薪酬调整在很多情况出现时 滞(薪酬调查的经常性)
优点
局限
市场追随政策
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调整数据以反映组织薪资水平 :追随
➢ 对数据进行调整以半额反映来年预期的市场
增长幅度。
➢ 薪资水平确定在半年以后的水平上,在上半
第一节
薪酬水平及其外部竞争性决策
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用
(一)如何理解薪酬水平及其外部竞争性
1、薪酬水平:是指组织之间的薪酬关系,组织相 对竞争对手的薪酬水平高低。
2、薪酬的外部竞争性:是指一家企业的薪酬水平 高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争 能力大小。

薪酬水平的外部竞争性培训

薪酬水平的外部竞争性培训

薪酬水平的外部竞争性培训薪酬水平是企业吸引和留住人才的重要因素之一。

随着市场竞争的加剧,企业越来越意识到建立一个外部竞争性的薪酬水平是必要的。

本文将探讨薪酬水平的外部竞争性培训。

首先,什么是外部竞争性培训?外部竞争性培训是指企业通过提高员工的技能和知识,使其变得更有竞争力,并能够在劳动力市场中获得更高的薪酬水平。

外部竞争性培训可以帮助企业吸引和留住高素质的员工,提高员工绩效,进而提升企业的竞争力。

外部竞争性培训有以下几个关键要素。

首先,培训内容必须与市场需求相匹配。

企业应该根据市场对某项技能或知识的需求进行调研,确定培训的内容和方向。

这样才能确保培训的有效性,员工通过培训获得的技能和知识能够与市场需求相匹配。

其次,外部竞争性培训要有一定的认证机制。

认证可以增加培训的可信度和市场认可度,提高员工通过培训获得的薪酬水平。

认证机制可以是由行业协会或第三方机构进行认证,也可以是企业自身建立的内部认证机制。

不论是哪种认证机制,都需要有一定的权威性和可靠性。

此外,外部竞争性培训需要有明确的培训目标和评估指标。

企业应该明确培训的目标,即培训后员工应该具备哪些技能和知识。

同时,企业还需要有一套科学有效的评估指标,用于评估员工通过培训后的表现和成果。

这样可以确保培训的有效性和员工通过培训获得的薪酬水平。

最后,外部竞争性培训需要与绩效管理相结合。

绩效管理是通过对员工工作表现的评估和激励,提高员工的工作绩效的一种管理方法。

通过把外部竞争性培训和绩效管理结合起来,企业可以激励员工通过培训提高自身素质,进而提升员工绩效和薪酬水平。

综上所述,薪酬水平的外部竞争性培训对于企业的竞争力提升是至关重要的。

通过与市场需求相匹配的培训内容、认证机制、明确的培训目标和评估指标以及与绩效管理相结合,企业可以吸引和留住高素质的员工,提高员工绩效,进而提升企业的竞争力。

外部竞争性培训是企业在市场竞争中取得优势的重要手段之一,值得企业重视和投入。

薪酬水平的外部竞争性

薪酬水平的外部竞争性

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2.薪酬报告

主要内容:
基准职位的薪资报告,如基本薪酬、辅助薪酬
(含福利)、固定薪酬、变动薪酬、总薪酬的 信息; 其他薪资信息,如薪酬结构信息、组织数据与 市场数据的比例等; 薪酬政策、人才政策及其实施状况。
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(七)应用调查结果
有经验的调查者在利用调查结果之前,都 要对其真实性和有效性进行评估。 检验这些数据的真实性

薪酬水平及其变动的信息
薪酬等级和薪酬结构 薪酬要素构成 薪酬管理与支付方式
23
(二)薪酬调查的方法
1.主要职位比较法 这是最常用的市场调查方法,要求被调查者根据 调查表对某职位的描述在其所属公司中找出与之 匹配的职位,列出其工资水平和薪酬额度,并写 明任该种职位的员工数目。 2.职位评定法 职位评定法就是将相同职位(基点或排列相同) 的薪酬水平进行比较,然后得出关于同一职位的 薪酬曲线,包括最高、最低和平均薪酬水平。

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(五)统计分析薪酬调查结果(续)
2.制图
图像的具体形式包括直线图、柱状图和饼图等。 利用这一方法可以直观的反映调查结果,重视大致比例 而忽略具体数据,主要服务于高层管理者的决策过程。
3. 回归分析
回归分析可以反映两种或多种要素之间关系,并通过公 式或图表显示其发展趋势。 该方法还根据偏差的大小检验回归方程的可靠性。方 程的拟合优度越接近1,预测值的准确性越强。
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三、薪酬调查的工作步骤
(一)明确薪酬调查的目的、内容和调查对象 (二)确定薪酬调查方法 (三)设计薪酬调查问卷并实施调查 (四)整理调查问卷 (五)统计分析薪酬调查结果 (六)完成调查报告 (七)应用调查结果
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(一)明确薪酬调查的目的、内容和调 查对象

薪酬水平及其外部竞争性

薪酬水平及其外部竞争性

•市场
•5%
•组织
•时间1
•时间2

•时间
㈢薪酬滞后型策略
滞后型策略是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平,然后按照 低于市场的调整速度予以实施。例如,如果市场薪酬水平在第二年初将 提高5%,那么组织在市场上保持竞争力的唯一时间是在年初,第二年将 比市场落后5%。
采用这种薪酬策略的企业往往是规模小,大多数处于竞争性的产品 市场上,边际利润率比较小,企业成本的承受力很弱。由于产品的边际 利润率比较低,企业没有能力为员工提供高水平的薪酬,也是它实行这 种薪酬策略的主要原因。当然,也不排除企业是有支付能力的,但是没 有支付高薪的意愿。
薪酬水平及其外部竞争 性
2020年7月20日星期一
第一节 薪酬水平外部竞争性及 薪酬水平决策的主要类型
一、概述 薪酬水平指的是组织之间的薪酬关系,是组织相对于其竞争对手的
薪酬水平的高低,所以薪酬的竞争性是指一家企业的薪酬水平高低以及 由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
薪酬水平外部竞争性是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之 间的薪酬水平的比较,而不是将一个组织所有员工平均薪酬水平与另外 一个企业全体员工平均薪酬水平相互比较,不是一个笼统的概念。
外部竞争性与外部劳动力市场联系在一起,所有企业在制定薪酬体 系时就必然面对外部竞争性与内部一致性的矛盾。

二、薪酬外部竞争性的意义
1.吸引、保留和激励员工。 2.从效率工资理论的角度看,较高的薪酬水平有利于防止员
工的机会主义行为,激励员工努力工作,同时降低企业的 监督管理费用。 3.控制劳动力成本。 4.塑造企业形象。

第二节 薪酬水平的主要影响因素
一、劳动力市场对薪酬水平的影响 在劳动力市场上,供给方即劳动者与需求方企业雇主之间的相互作用是影响薪

4第四章 薪酬水平及其外部竞争性

4第四章 薪酬水平及其外部竞争性

竞争性薪酬确定过程
界定劳动力市场 进行调查
绘制薪酬政策线
根据需要调整薪酬
界定劳动力市场
调查对象――劳动力市场,具体就是那些有可
能与本企业竞争员工的企业。 同一地区,同一行业,同类规模 是重点调查对 象。
小组讨论:什么样的职位能够值得你跨地区跳槽?
调查多少个企业?
没有一个统一的规定。采取领先型策略的大企
薪酬调查的结果作用
为整体薪酬水平的调整提供依据 为薪酬制度结构的调整提供依据
为薪酬晋升政策的调整提供依据
为岗位薪酬水平的调整提供依据。
实践练习
请您根据本讲所学进行一次薪酬调查,并回答
以下问题: 1.是否支付高了,哪些高了,哪些低 了? —明确薪酬水平 2.能找到合适人选吗? —有效控制人力 资本 3.永无满足? —有助于确定薪酬结构 4.合理吗? —树立信任关系 对于存在薪酬歧视问题的领域,进行调研?
制造类 包装工 检验员 流水线工人 钳工、锻工 力工
管理类 管理助理 管理秘书长 管理秘书 总经理 自身助理科学家 部门经理 项目经理 助理科学家 科学家
下一级主管 技术员
选取基准职位标准 1.职位内容大众化,相对稳定 2.职位供求相对稳定 3.能有代表性的体现所研究的较为完整的企 业职位结构 4.这些职位有大量人在从事这方面工作
为什么选这些职位做基准职位经理类技术类制造类管理类副总裁主任科学家包装工管理助理部门总经理自身助理科学家检验员管理秘书长部门经理助理科学家流水线工人管理秘书项目经理科学家钳工锻工程序员下一级主管技术员信息员红色为选出的基准职位经理类技术类制造类管理类副总裁主任科学家包装工管理助理部门总经理自身助理科学家检验员管理秘书长部门经理助理科学家流水线工人管理秘书项目经理科学家钳工锻工程序员下一级主管技术员信息员选取基准职位标准3

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END
薪酬水平的外部竞争性

6、黄金时代是在我们的前面,而不在 我们的 后面。

7、心急吃不了热汤圆。

8、你可以很有个性,但某些时候请收 敛。

Байду номын сангаас
9、只为成功找方法,不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。

10、只要下定决心克服恐惧,便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为,请 记住, 除了在 脑海中 ,恐惧 无处藏 身。-- 戴尔. 卡耐基 。
16、业余生活要有意义,不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰,也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人,而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着,就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书,莫被书掌握;要为生而读,莫为读而生。——布尔沃

第04章 外部竞争性与薪酬水平

第04章 外部竞争性与薪酬水平
① 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感,从 而使员工的不满意感和员工离职率增加;
② 薪酬水平低会制约组织的招聘能力,过低的薪 酬水平很难在劳动力市场上招聘到合适的员工;
③支付市场薪酬水平是管理者的责任。
采取市场跟随策略的组织必须做好市场薪酬调查工 作,以确切地掌握市场薪酬水平的变动情况。
(3)薪酬滞后型策略
第四章 外部竞争性与薪酬水平
• 学习目标
通过本章的学习,明确薪酬外部竞争性 及其影响以及影响薪酬水平决策的因素, 掌握薪酬调查的方式及其数据的处理。
一、薪酬外部竞争性及薪酬水平决策的主要类型
(一)薪酬水平外部竞争性的内涵 (二) 薪酬水平外部竞争性的重要意义 (三) 薪酬水平外部竞争性的决策类型
(一)薪酬外部竞争性的内涵
工资指导线 制度的影响
工资指导线制度是社 会主义市场经济体制 下,国家对企业工资 分配进行宏观调控的 一种制度。工资指导 线制度的实施并不是 强制要求所有企业按 照指导线的水平给职 工增加工资,而是作 为一种信号。
(四)其他影响薪酬水平的因素
除以上提及的影响薪酬水平的因素以外, 还有生活费用与物价水平,地区和行业通行的 薪酬水平,组织的负担能力等因素都会影响组 织的薪酬水平。
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(2)薪酬跟随型策略
1、概念:所谓薪酬跟随型(follow the market strategy),是指根据市场平均水 平来确定本组织的薪酬水平。
市场
5%
组织
薪酬水平
时间1
时间2
图图44--22 薪薪酬酬跟跟随随型型策策略略
时间
(2)薪酬跟随型策略
2、采取薪酬跟随型策略的原因,一般而言可归纳 为如下三个方面:
薪酬领先型(lead the market strategy)又称为领袖型策略,是指组织 采用一个它愿意支付高于市场平均水平薪酬战略的组织。薪酬跟随型(follow the market strategy),是指根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平。 薪酬滞后型(lag the market strategy)是指将薪酬水平更新到当前的市 场薪酬水平,然后按照低于市场的调整速度予以实施。薪酬竞争型(comp etitive market strategy)是组织为了保持薪酬水平的竞争力,将薪酬领先 型与薪酬滞后型结合起来选择的一种薪酬水平决策类型。薪酬混合型,是 指组织在确定薪酬水平时,根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同 的薪酬水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
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薪酬分位
90P
75P 50P
25P 10P
职级
14
第二节 市场薪酬调查
一、薪酬调查概论及目的 二、薪酬调查的构成要素及其特点 三、薪酬调查的工作步骤
15
一、薪酬调查概论及目的
(一)薪酬调查的概念 ❖ 薪酬调查就是通过各种正常的手段,获取
相关企业各职务薪酬水平的信息,并对该 信息进行统计和分析,为本企业的薪酬管 理决策提供参考。
11
3. 适用范围
❖ 一般而言,实施这种策略的企业有以下几 种情况:
受人工成本约束 企业处于衰退期或遇到财务危机 注重其他形式的补偿(高福利),注重长期报
酬确定薪酬水平时,是根据职
位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决 策,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平 定位。
19
(三)薪酬调查的相关市场的选择
❖ 选择基准企业和基准职位是非常重要的。 (1)基准企业的选择: 调查对象应该选择直接对象
展薪酬调查,以了解行业和竞争对手薪酬水平,为本 企业制定薪酬方案提供参考。
18
(二)薪酬调查的客体
❖ 薪酬调查的客体是薪酬。
❖ 薪酬的主要特征是秘密性,薪酬信息是一种稀缺 性的企业资源,如果获取了直接竞争对手的薪酬 信息,就可以掌握该企业人力资源的实力、配置 状况,甚至是战略意图。因此,它对于企业来说 是机密。对于个人来说是隐私,这就加大了薪酬 调查的复杂性和难度。
3
(二)如何理解薪酬水平的外部竞争性
❖ 在现代竞争中,薪酬的外部竞争性是一个十分具 体的概念。进一步说,将一个组织所有员工的平 均薪酬水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬 水平进行比较的意义越来越小,薪酬外部性的比 较基础更多地要落实在不同组织的类似职位或者 类似职位族之间。
❖ 这就说明,薪酬的外部竞争性应当落实到职位或 职位族上,而不能简单地停留在企业层面上。
称为市场匹配策略,实际上就是根据市场平均水平来确 定本企业薪酬定位的一种常用做法。
2.优点和缺点 ❖ 优点:追随策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争
对手的薪酬成本,同时使本企业吸纳员工的能力接近产 品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略能使企业避免在 产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势。
❖ 缺点:实施市场追随策略的企业由于没有独特的优势,
2.优点 ❖ 灵活性和针对性:对于劳动力市场上的稀缺人才以及
企业希望长期保留的关键职位上的人才采取薪酬领先策 略,对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低 级职位上的员工采用追随或拖后策略,既有利于公司保 存自己在劳动力市场上的竞争力,又有利于合理控制公 司的薪酬成本开支。
13
薪酬分位
通过观察公司的工资结构线在市场中所处的分位 值可以大致看出该公司所采取的薪酬策略。
4
二、薪酬水平外部竞争性的作用
❖ 作用一:吸纳、保留和激励员工
薪酬水平在吸引和保留员工方面的重要性是显而易见 的。如果企业的薪酬水平比较高,则一方面企业可以 很方便地招募自己所需要的人员;另一方面也利于员 工流动率的下降,这对于企业保持自身在产品和服务 市场上的竞争优势是甚为有利的。此外,较高的薪酬 水平还有利于防止员工的机会主义行为,激励员工努 力工作,同时降低企业的监督管理费用。
5
作用二:控制劳动力成本
❖ 薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切 相关,尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成 本作为竞争手段的企业中。
❖ 显然,在其他条件一定的情况下,薪酬水平越高, 企业的劳动力成本就会越高;而相对于竞争对手 的薪酬水平越高,则提供相同或类似产品、服务 的相对成本也就越高。
16
(二)薪酬调查的目的
❖ 调整薪酬水平 ❖ 调整薪酬结构 ❖ 估计竞争对手的劳动成本
17
二、薪酬调查的构成要素及其特点
(一)薪酬调查的主体 薪酬调查的主体有三类:
国家行业主管部门; 社会专业咨询调查机构,这些专业机构开展薪酬调查
的目的主要是为企业提供薪酬调查报告,以获取利益; 企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开
它们在招聘员工时往往会去参加那些大型的招聘会,以 通过多花时间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招募和雇 佣优质的员工。
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(三)拖后策略
1.定义:拖后策略即在同行业或同地区市场上保持 较低的薪酬水平。
2.优点和缺点 ❖ 优点:如果拖后策略是以提高未来收益作为补偿
的,则有助于提高员工对企业的组织承诺度,培 养他们的团队意识,并进而改善绩效。 ❖ 缺点:拖后薪酬策略对于企业吸引员工来说是非 常不利的,而且在实施这种政策的企业中,员工 的流失率往往比较高。
第四章 薪酬水平的外部竞争性
第一节 薪酬水平的外部竞争性决策
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念 二、薪酬水平外部竞争性的作用 三、薪酬水平外部竞争性策略的类型
2
一、薪酬水平及其外部竞争性的概念
(一)定义
薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。 所谓薪酬的外部竞争性是指与竞争对手相比的本组织的薪
酬水平,并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力 大小。
❖ 较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产品 差异不大的情况下,消费者自然会选择较为便宜 的产品。
6
三、薪酬水平外部竞争性策略的类型
(一)市场领先策略 (二)市场追随策略 (三)市场拖后策略 (四)混合策略
7
(一)市场领先策略
1.定义:市场领先策略(market lead policy), 即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。
一般而言,实施这种策略的企业有以下几种 情况:
企业处于快速成长期,目的是利用薪酬机制来 吸引人才;
企业效益好,崇尚劳资合作与利益分享; 企业资力雄厚,为了体现企业实力; 薪酬成本在企业总成本中比率较低的企业,相
对而言薪酬支出对企业成本支出影响不是很重 要。
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(二)市场追随策略
1.定义: 市场追随策略是竞争者最通常的方式,也可以被
2.优点和缺点 ❖ 优点
可以吸引和保留高质量的劳动力;可以抵消工作本身 所具有的种种不利特征,如工作压力大或者工作条件 差等;可以降低跳槽率和缺勤率
❖ 缺点
由于高薪使得招聘更容易,这就掩盖了工作的其他方 面所导致的高跳槽率(如工作任务缺乏挑战性,人际 关系紧张等);此外,还会带来高的工资成本
8
3.适用范围
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